Роль организационных факторов в повышении качества управленческих решений



страница2/5
Дата16.05.2016
Размер378 Kb.
1   2   3   4   5

12. Роль организационных факторов в повышении качества управленческих решений.

Существует множество факторов, которые влияют на уровень качества управленческих решений. Основными из них являются:
степень информированности лица, принимающего решения (ЛПР). Наличие недостаточного объема информации и ее недостоверность могут привести к настоящей катастрофе. Объем информации и степень ее достоверности зависят от уровня информационного обеспечения органов местного самоуправления. Кроме этого, информированность служащих зависит от уровня их квалификации, так как лишь грамотный работник знает, какая информация в принципе нужна. Информационное обеспечение является базой, на которой строится вся управленческая деятельность, и определяющим фактором обоснованности принимаемого решения, эффективности функционирования системы управления в целом. Главное условие принимаемых качественных решений –исчерпывающая осведомленность
компетентность и опыт работы лица, принимающего решения. Выработать научно
обоснованное, своевременное, адаптивное, реальное и непротиворечивое решение способен
только тот cлужащий, который обладает необходимым объемом знаний, опыта, имеет соответствующее образование и квалификацию.
уровень коллегиальности в процессе разработки решения Иерархическая структура управления позволяет администрации осуществлять свои функции и производить необходимый контроль, а также реагировать на всевозможные изменения среды (ситуации), анализируя информацию, поступающую по каналам обратной связи.
характер и степень ответственности ЛПР за результаты решения. Деятельность в
рамках существующих правовых и общественных норм, общегосударственного законодательства является необходимым условием работы любой организации

13 Влияние ситуационных факторов на качество управленческих решений.


Нетрудно согласиться, что факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:
а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;
б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.


В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений, можно представить следующим образом
Факторы качества упр. решений
1. Факторы осознания ситуации и формулирования проблемы (* познание проблемы; * научное предсказание; *анализ и прогноз; *методы получения знаний; * организация управления)
2. Факторы определяющие поведение руководителя в процессе принятия решений (*стиль поведения; *политическая и социальная среда; *общественные и правовые нормы; *мотивы и интересы; *личностные черты руководителя, его квалификация

14 Роль психологических факторов в повышении качества управленческих решений.
Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция руководителю.
Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нужно сделать?" исполнителям должны быть ясны и другие: - почему нужно сделать именно так, а не иначе; - чем лучше прежнего новый порядок вещей; - насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.
Своевременность решения - второе условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения.
Содержание решений (что нужно делать) может не соответствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений: - запрещающие; - разрешающие; - конструктивные.
Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.
При разрешающих решениях предварительно следует попросить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его

15. Критерии эффективности управленческих решений.

Под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или коллективного органа) по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия -внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого решения.

«Эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

- своевременность представления проекта решения,

- степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),

- многовариантность расчетов,

- применение технических средств,

- ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

- расходы, связанные с разработкой проектов решений,

- численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия),


16. Методология процесса разработки управленческих решений. Успешное решение проблемы во многом зависит от организации его поиска, соблюдения ряда основополагающих принципов:• решения проблем должны быть сориентированы на позитивные конечные результаты, как в интересах фирмы, так и потребителей;• разработка решения не должна ограничиваться одним вариантом;• технология разработки должна включать использование как количественных, так и качественных методов подготовки решений;• учет вероятностного характера наступления социально-экономических событий и элиминирование риска;

• использование комплексной оценки эффективности каждого из вариантов решения;• применение современной компьютерной техники;• рациональное сочетание труда лица, принимающего решения (ЛПР), специалистов-системотехников (системных аналитиков) и других работников;• формулировка проблем, разработка и выбор решения должны концентрироваться на том уровне иерархии, где для этого имеется необходимая информация;

• использование целевого, комплексного и системного подходов для разработки экономически обоснованных решений;

• при разработке решений, сложных по содержанию и долговременных по подготовке, целесообразно применение принципа планирования;• гибкое использование наиболее рациональных организационных форм разработки решения: индивидуальные, групповые, коллективные, коллегиальные, целевые межфункциональные группы, матричные структуры и др.

В практике управления сложилась логическая схема действий руководителя при организации разработки управленческих решений. Действия при разработке решений включают:

определение одной или нескольких целей фирмы (системы);

установление альтернативных действий по достижению целей (разработка вариантов);расчет ресурсных затрат по каждому из вариантов; построение логической или математической модели, выражающей систему связей между целями, альтернативными средствами их достижения, окружающей средой, потребностями в ресурсах, существующими ограничениями;определение критерия оценки эффективности каждого из вариантов. Особенности в организации разработки решений появляются в зависимости от ряда факторов: иерархического уровня в системе управления предприятия (участок, бригада, цех, предприятие, объединение, министерство); типа решаемых задач (новаторские, рутинные, оперативные, перспективные, определенные, рискованные и т. д.); применяемых методов разработки решения; степени использования технических средств, математического аппарата и других.Теория принятия решений ориентируется на разработку и поиск оптимальных результатов по достаточно сложным проблемам, со значительным количеством связей и зависимостей, ограничений и вариантов решений. Методологической базой разрешения подобных проблем выступает системный подход, предполагающий определенную логику действий. По существу, он представляет собой основу изучения и упорядочения рассматриваемой проблемы для последующего решения, как с применением экономико-математических методов и вычислительной техники, так и в ручном режиме работы.

Наука и практика предлагает широкий спектр методов разработки управленческих решений, в том числе методы инверсии, аналогии, фантазии, "мозговой атаки", морфологический анализ* и другие.

Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего стереотипа.

Метод аналогий характеризуется использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии, либо

.


Политика безопасности на предприятии характеризуется конфиденциальностью, целостностью, готовностью. Возможными формами угрозы информационной безопасности являются: • несанкционированный доступ, кража документов; • перехват информации в каналах связи, ошибки в работе; • уничтожение информации ( случайное или сознательное);

• разрушение информации "вирусами" (как отмечалось выше); • ошибки в программах обработки информации; • отключение электропитания; • фальсификация сообщений; • несанкционированная модификация информации. Разнообразным формам угроз информационной безопасности противостоит широкий спектр мер защиты, которые должны неукоснительно выполняться.

ВНУТРЕННЯЯ ИНФОРМАЦИЯ – финансовая, управленческая отчетность предприятия.

ВЕРБАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Естественно, что руководство также полагается на различные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях (таких как клубы Ротари или Кивание), от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

ПИСЬМЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Источники письменной информации о внешнем окружении — это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты.

Шпионаж — не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации.




экономической и социальной политикой государства;
- владение методами перевода объекта управления из фактического состояния в желаемое и способность придавать ему требуемые направления развития. Условия разработки качественных УР напрямую связаны со знаниями и способностями руководителя (субъективный элемент), а также с определенными объективными положениями, с которыми руководитель обязан считаться (внешние, внутренние факторы, законы функционирования управляемой системы). Причины принятия некачественных решений: - большой объем принимаемых решений, в результате чего трудно обеспечить высокую степень их обоснованности; - искажение цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням; - недостаточная проработка технологии подготовки и принятия решений; - недостаточное информационное обеспечение процесса принятия решений; - принятие решений под влиянием эмоций; - игнорирование многообразных факторов, влияющих на деятельность фирмы; - игнорирование вероятности риска и действий по предупреждению его последствий;
- отсутствие процедуры вовлечения исполнителя в процесс разработки решений; - недостаточная конкретизация различных элементов процесса разработки и реализации решения;
- принятие желаемого за действительное. Повышению качества УР способствует правильная организация их разработки и выполнения. Для этого решаются следующие организационные вопросы: где и кто принимает решение (решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов); тип принимаемых решений на различных уровнях управления (чем ближе руководитель к производству, тем меньше масштаб его работы, тем больше оперативных и конкретных решений); время, которое необходимо для принятия решения после получения всей необходимой информации (оперативные решения могут и должны приниматься в самые короткие сроки, а долгосрочные - хорошо продумываться); система оформления и подачи решений (должна быть четко проработана); система контроля за исполнением принятых решений и проверка их эффективности по факту.




инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.
Конструктивные решения, разрабатываемые самими руководителями, по совету психолога, лучше объявлять как подсказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения. Соответствие решения силам и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей: 1) с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств); 2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность); 3) адекватно высокой (знание своих больших возможностей); 4) адекватно низкой самооценкой (осознание
В целом значительная, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом плане - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.
Жесткость регламентации деятельности подчиненных - одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости: *контурные решения - приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели; *структурированные решения - в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы; *алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность







родственных. Метод фантазии заключается в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Данный метод основывается на широком обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата. Метод "мозговой атаки" (штурма) используется для поиска решений новых, глобальных задач. (Более подробно его особенности рассмотрены в параграфе 5.4.)Метод морфологического анализа заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления. Далее создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций решения задачи.

В отечественной литературе приводится ряд классификаций методов, используемых при разработке решений. В соответствии с одной из них вся совокупность методов делится на три группы:

1) Методы, основанные на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.

2) Методы, основанные на "здравом смысле", то есть на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.

3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающие выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных электронно-вычислительных средств


- стоимость и сроки реализации проекта,

- количество соисполнителей на этапе разработки решений,

- использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

- степень риска в реализации решений и др. Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.



17. Организационные принципы разработки управленческих решений.
Широко распространены такие принципы организации разработки решений, как:

- принцип иерархии, преследующий цель координации деятельности и усиления централизации с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям;

- использование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. Цель - использование специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем. Члены группы находятся в двойном подчинении: основного руководителя и руководителя межфункциональной группы, который может меняться по ходу работы;

- применение формальных правил и процедур, что предполагает создание на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий. В ряде случаев излишняя жесткость замедляет инновационные процессы, проявление гибкости при изменении ситуации;

- использование прямых горизонтальных связей при разработке решений без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей. Часто на этой основе принимаются двусторонние решения руководителями одного уровня в рамках существующих правил и планов;

- разработка планов способствует лучшей координации работ. В них отражаются сроки выполнения этапов работы и необходимые ресурсы;

- создание матричных структур - в отличие от целевых групп и прямого двустороннего взаимодействия предполагается создание подразделения, возглавляемого лицом, наделенным правами руководителя функционального подразделения. Такие образования создаются для разработки сложнейших проблем. Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:


18. Целевая ориентация управленческих решений

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, на сколько точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:

- во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения;

- во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;

- в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.




19. Инициативно-целевая технология разработки и реализации управленческого решения.

Технологии целевого управления (ТЦУ) определяют набор технологий процессорного управления (ТПУ). Таким образом, руководитель должен сначала определиться с выбором конкретной технологии целевого управления, а затем в качестве инструментария использовать соответствующий ей набор процессорных технологий. ТЦУ – это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. ТЦУ ориентирует управленческую деятельность на достижение цели: решение должно быть направлено на изменение ситуации, а не на устранение возмущающих воздействий. Цель может подразделяться на более мелкие подцели (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее 2-х задач. В состав ТЦУ входят: инициативно-целевая, программно-целевая и регламентная технологии.


Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указаний средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Она предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления работника, группы или процесса, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, либо цель может быть не достигнута по каким-либо причинам и наконец цель может быть достигнута за пределами установленного срока. Технология не гарантирует достижение цели. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.
Основными условиями использования данной технологии являются:



20 Программно-целевая технология разработки и реализации управленческого решения

Технологии целевого управления (ТЦУ) определяют набор технологий процессорного управления (ТПУ). Таким образом, руководитель должен сначала определиться с выбором конкретной технологии целевого управления, а затем в качестве инструментария использовать соответствующий ей набор процессорных технологий. ТЦУ – это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. ТЦУ ориентирует управленческую деятельность на достижение цели: решение должно быть направлено на изменение ситуации, а не на устранение возмущающих воздействий. Цель может подразделяться на более мелкие подцели (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее 2-х задач. В состав ТЦУ входят: инициативно-целевая, программно-целевая и регламентная технологии.


Наиболее часто в организациях используется программно-целевая технология, которая предусматривает выдачу заданий (целей, задач) исполнителям с указанием средств, методов и времени их выполнения. Она предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм реализации задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели и базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях.
Основными условиями использования данной технологии являются:



21 Регламентная технология разработки и реализации управленческого решения

Технологии целевого управления (ТЦУ) определяют набор технологий процессорного управления (ТПУ). Таким образом, руководитель должен сначала определиться с выбором конкретной технологии целевого управления, а затем в качестве инструментария использовать соответствующий ей набор процессорных технологий. ТЦУ – это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. ТЦУ ориентирует управленческую деятельность на достижение цели: решение должно быть направлено на изменение ситуации, а не на устранение возмущающих воздействий. Цель может подразделяться на более мелкие подцели (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее 2-х задач. В состав ТЦУ входят: инициативно-целевая, программно-целевая и регламентная технологии


Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием возможных средств и методов их выполнения; в информировании о возможных ограничениях ресурсов и ориентировочном времени их выполнения; в жестком контроле по безусловному движению к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя.
Регламентная технология может привести к трем основным результатам:
• достижению цели в приемлемые сроки (раньше или позже);
• достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (а не от ее достижения);
• отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (“топтание на месте”).


22 Моделирование в принятии управленческого решения.
По определению Шеннона: «МОДЕЛЬ — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности».

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса — постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся — недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.

Обзор моделей науки управления

Теория игр — это метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов. Моделями теории очередей можно пользоваться в соответствии со спросом на них. Модели управления запасами помогают руководителю синхронизировать размещение заказов на ресурсы и оптимизировать их объемы, а также определять оптимальное для склада количество готовой продукции. Модели линейного программирования позволяют установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них. Имитационное моделирование — это использование устройства, которое имитирует реальный мир. В экономическом анализе используется ряд методов для определения экономического положения организации или осуществимости действия с экономической точки зрения



23 Теория игр как метод принятия управленческого решения.
ТЕОРИЯ ИГР. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. ТЕОРИЯ ИГР — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.


24. Дерево решений, как модель принятия управленческого решения.

Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения, так же в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.


25. Особенности принятия управленческих решений по методу сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Прообразом метода сценариев может служить решение М. И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне 1812 года. Прослушав различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии развития войны с французами, оценив их сильные и слабые стороны, полководец пришел к непопулярному (как оценили бы теперь), но единственно верному решению - оставить Москву. Последующее развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна. Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критические ситуации для принятия решений, потенциальные последствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наиболее эффективной. Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех. Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.


19-2

• штат работников организации или ее подразделения не более 10 человек;


• время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи;
• наличие высокого профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;
• преимущественное производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
• наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.
Для данной технологии эффективной является линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль.


18-2

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может

а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального),

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

в) быть равной этому значению или быть меньше него,

г) лежать в определенном интервале.

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий





17-2

- управление процессом выработки решений;

- определение задачи, участие в ее конкретизации и выборе критериев оценки эффективности решения;

- окончательный выбор из имеющихся вариантов решения и ответственность за него;

- организация реализации разработанного решения исполнителями.

Разработку сложных решений, требующих использования современных научных методов, например, системного анализа, выполняют специалисты - системные аналитики (системотехники). Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные обследования, такое участие является важным фактором успеха как на этапе разработки, так и при реализации решений. Это в два раза увеличивает внедряемость результата решений. Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки решений, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об используемых методах и средствах.







21-2

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки заранее трудно определимые.


Основными условиями использования данной технологии являются:
• штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;
• время выполнения цели или составляющих ее задач может быть задано расплывчато, например, в течение года, в течение столетия и т.д.;
• в процессе реализации цели возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);
• преимущественно инновационный и длительный характер разработок.
Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.
Авторство на программу и полученные результаты принадлежат руководителю и исполнителю.
Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя


20-2

• штат работников, охваченных конкретной целью, не должен превышать 1000 – 1500 человек;


• время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;
• наличие определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;
• наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;
• выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;
• большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.
Для данной технологии эффективной является кольцевая схема организационных отношений

26. Принятие управленческого решения с использованием модели ограниченной рациональности. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся. Модель ограниченной рациональности Г. Саймона 1. При выборе между альтернативами менеджеры стремятся к удовлетворительности, а не к идеальности. Примеры критерия удовлетворительности: адекватная прибыль, доля рынка, справедливая цена.

2. Менеджеры осознают, что мир, который они воспринимают -упрощенная модель реального мира, который по большей части лишен смысла.

3. Менеджеры могут сделать выбор без предварительного выявления всех возможных поведенческих альтернатив, поскольку основной задачей они считают удовлетворение некоторым критериям, а не получение максимальных результатов


27. Оптимизационная модель принятия управленческого решения. Оптимизация - это выбор лучшего варианта решения. При оптимизации даже несложных задач требуется перебрать многие тысячи или миллионы вариантов решений в приемлемое время. Особенно важное значение при этом имеет разработка критериев эффективного поиска оптимума, сужающих область поиска до минимального набора вариантов решений, близких к оптимальному.

Оптимальное - не значит правильное решение. Правильных решений для конкретной ситуации может быть несколько, а оптимальное - одно. Причем оно носит расчетный характер и имеет количественное выражение. Субъективные оценки типа "хороший план", "малые издержки" не подходят. Чтобы принять оптимальное решение, необходимо из совокупности показателей, характеризующих ситуацию, выбрать самый важный. Затем принять такой вариант решения, при котором данный показатель получает наилучшее количественное выражение (например, максимум прибыли или минимум затрат, времени - в зависимости от поставленной задачи). Оптимальные решения позволяют достигать цели при минимальных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

При поиске оптимальных решений необходимо определить критерии оптимальности. Ими могут быть: себестоимость продукции, производительность труда, расходы сырья, обеспеченность ресурсами, и др.

Для решения любой задачи управления в общем случае требуется два взаимосвязанных алгоритма:

1) алгоритм приема и обработки информации, необходимой для решения задачи,

2) алгоритм принятия решения, получаемый из модели задачи.

Однако при значительных теоретических результатах практическое их использование пока крайне ограничено. По оценкам, оптимизационные задачи, решаемые в управлении на уровне отраслей, составляют 3-4% общего числа решаемых управленческих задач, а в системах управления предприятиями - 5%. Однако будущая практика разработки управленческих решений связана именно с ними.


28. Особенности принятия управленческого решения по методу коллективного мнения. Коллективные решения принимаются на основе коллективного разума (участников группы, сотрудников отделов и др.), что позволяет избежать грубых ошибок при их разработке. Недостаток - значительные затраты времени в процессе работы над решением. Она предполагает не только расчет коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решения, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования, поиска компромисса. Важное место в экспертных технологиях занимают коллективные экспертизы. Особенности коллективной экспертизы состоят в следующем:

1. Более полное представление о ситуации. Опыт проведения экспертиз показывает, что отдельные эксперты нередко представляют достаточно детально различные аспекты анализируемой ситуации. Объединение и сопоставление экспертных заключений позволяет получить более полную картину объекта экспертизы. 2. Выявление заведомо неконкурентных вариантов. Сопоставление различных точек зрения способствует выявлению альтернативных вариантов, использование которых нецелесообразно.3. Выявление верных "еретических" суждений. Правильные решения порой могут предложить высококлассные специалисты, глубоко разбирающиеся в узкой профессиональной области. Мнение таких экспертов может существенно отличаться от мнения большинства, но именно оно может оказаться верным.

4. Получение объективных оценок. Мнения отдельных экспертов содержат оттенок субъективизма. Поэтому обсуждение экспертных заключений (предусматриваемое рядом экспертных процедур) повышает их объективность. Этому же способствуют процедуры выработки коллективных экспертных суждений и оценок на основании индивидуальных суждений и оценок.

5. Получение оценок повышенной надежности. Экспертные заключения, получаемые в результате коллективных экспертиз, во многих случаях оказываются более взвешенными, устойчивыми при поступлении дополнительной информации, обоснованными и надежными



29. Критерии принятия управленческого решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия реше­ния, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руково­дителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации приня­тых реше­ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне органи­зации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Огра­ничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Пе­ред тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспри­страстно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугу­бит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководи­телей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недоста­точное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспо­собность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкурен­ция; законы и этические сообра­жения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя ино­гда впол­не устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение пол­номочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер мо­жет принимать или осу­ществлять решение только в том случае, если высшее ру­ководство наделило его этим правом. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные вари­анты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.



30. Особенности анализа альтернативных вариантов управленческого решения
В идеале желательно выявить асе воз­можные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике ру­ководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сфор­мулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень боль­шого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руково­дитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серь­езного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают пе­ребирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удов­летворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широ­кий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необхо­дим для разра­ботки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возмож­ность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием не­медленных действий. Действие ради самого действия по­вышает вероятность реагиро­вания на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.



31. Методы сравнения альтернативных вариантов управленческого решения

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

- упорядочение всего списка альтернатив,

- детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов [10]:

- выявление множества альтернатив решения проблемы;

- выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;

- оценка альтернатив со стороны ЛПР;

- экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

- выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Выбор альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа.


32. Выбор оптимального варианта управленческого решения и организационная поддержка его реализации.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры [11]:

- не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;

- определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов;

- глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;

- при наличии значительного количества вариантов (более двух - трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;




33. Поведенческие аспекты анализа альтернатив и выбора оптимального варианта управленческого решения.

Каталог: materialy -> 3semestr
materialy -> Теоретические основы воспитания и развития духовности и субъектности личности
materialy -> Сборник научных трудов Выпуск 3 Екатеринбург 2010
materialy -> Вопросы к зачёту (экзамену) по юридической психологии
materialy -> «Музыка и здоровье школьника»
materialy -> М. Широкова современные знания – в жизнь
materialy -> Xiv международная научно-практическая конференция «Ценности и цели современного образования: проблемы и перспективы»
materialy -> Общетеоретические и практические проблемы языкознания и лингводидактики
3semestr -> 39. Организационные методы снижения неопределенности, используемые при разработке управленческих решений
3semestr -> 1 Место управленческого решения в процессе управления


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2017
обратиться к администрации

    Главная страница