1 Понятие и значение социально-психологической адаптации 5



Скачать 165.5 Kb.
Дата11.05.2016
Размер165.5 Kb.
ТипДиплом


1494

Менеджмент

Влияние организационно управленческих условий на процесс и социально-психологическую адаптацию молодых специалистов на предприятии

Диплом

МГУУ

85

2007




4000

Координаты: электронная почта acher@wiseowl.ru Icq 170552870, телефон 89168119086. www.wiseowl.ru

Содержание

Введение 2

1. Теоретические основы социально-психологической адаптации молодых специалистов 5

1.1. Понятие и значение социально-психологической адаптации 5

1.2. Основные параметры социально-психологической адаптации 13

1.3. Проблемы социально-психологической адаптации 21

Список литературы 25


Введение


В условиях научно-технического прогресса характер труда предъявляет более высокие требования к психологическим особенностям человека - к его мышлению, быстроте реакции и др. Усложнение техники и технологии позволило сократить долю физического и увеличить долю умственного труда работника. С другой стороны, большую часть своей жизни работающий человек проводит именно в трудовом коллективе, и этот коллектив дает ему психологическую поддержку, помогая ощутить свою принадлежность, наполнить содержанием свой образ «я». В силу указанных причин результаты труда теперь в значительной степени зависят от психического состояния работника. Задача руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы использовать индивидуальные свойства личности (особенности психики, характера, способностей и др.) и регулировать оптимальным образом отношения между людьми в коллективе. Чем больше люди расположены друг к другу, тем более комфортными являются условия их труда, тем выше его производительность.

Результаты исследований показывают, что на профессиональное становление молодого специалиста влияют в большей степени первые годы работы. Именно в этот период они интенсивно овладевают профессией. Первые годы после окончания вуза являются тем «испытательным сроком», который определяет позиции молодого специалиста. Нередко из-за условий и организации труда им приходиться менять место работы и даже профессию, что является одним из серьезных показателей неадаптивности.

Целью данной работы является исследование влияния организационно-управленческих условий на процесс социально-психологической адаптации молодых специалистов.

Поставленная в дипломной работе цель предопределила решение следующих задач:



    1. раскрыть понятие и значение социально-психологической адаптации;

    2. исследовать основные параметры социально-психологической адаптации;

    3. определить проблемы социально-психологической адаптации;

    4. проанализировать процесс адаптации молодых специалистов на предприятии;

    5. проанализировать социально-психологический климат на предприятии и его корпоративную культуру;

    6. разработать предложения по улучшению социально-психологической адаптации молодых специалистов на предприятии.

Объектом исследования дипломной работы является информационно-аналитическая компания ООО «Салют».

Предметом исследования выступает процесс социально-психологической адаптации молодых специалистов.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Поршнев А.Г., Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Марр Р., Шмидт Г. и др.

Большинство исследователей останавливаются на двух видах адаптации личности в условиях трудового коллектива: профессионально – производственная и социально- психологическая. На основе анализа литературы по социально-психологической и профессиональной адаптации можно констатировать, что в науке нет единства в определении критериев, по которым можно оценить степень приспособления личности к условиям труда и общественной жизни; не установлены критерии и признаки успешности профессионального становления.



1. Теоретические основы социально-психологической адаптации молодых специалистов

1.1. Понятие и значение социально-психологической адаптации


В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Целями адаптации являются:



  • уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и тре­бует дополнительных затрат;

  • снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

  • сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чув­ствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут от­реагировать на это увольнением;

  • экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово­димая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

  • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока.

Различают следующие формы адаптации персонала:


  • испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;

  • адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;

  • программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

  • наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

  • развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:



  • выполнение должностной инструкции;

  • качество выполненной работы;

  • количество выполненной работы;

  • соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

  • производимое на людей впечатление;

  • способность влиться в коллектив;

  • заинтересованность в работе;

  • интерес к повышению квалификации и служебному росту;

  • соблюдение философии организации;

  • удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих:

  • выполнение норм выработки;

  • выполнение сменно-суточных заданий;

  • овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

  • качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

  • соблюдение трудовой дисциплины;

  • способность влиться в коллектив бригады (наоборот, «отторжение» бригадой);

  • соблюдение деловой философии предприятия.

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

  • этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

  • необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

  • принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

  • это соответствует действующему законодательству о труде;

  • установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

  • организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

  • в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

  • несовместимость с остальными сотрудниками;

  • недовольство стилем руководства;

  • не оправдавшиеся представления о работе организации;

  • утрата «иллюзий» относительно организации;

  • непонимание работником предъявляемых к нему требований;

  • высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

  • несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения.

За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:



  • соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству);

  • реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

  • проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;

  • наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;

  • удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

  • культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка».

В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен:



  • назначить наставника (консультанта), ответственного за «новичка», или взять эту работу на себя;

  • подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

  • предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте; давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вести систематический контроль исполнения;

  • ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду) с «новичком»;

  • вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру;

  • не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Программа введения в должность. Если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации программы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависимости от размеров Вашей организации эти функции могут выполняться сотрудниками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности и охраны здоровья; оборудованием и общим планом здания; общими сведениями об организации.

1.2. Основные параметры социально-психологической адаптации


Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами.

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии:


  1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия.

  2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала.

  3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов.

  4. Социальная адаптация молодого специалиста (1–3 месяца): для выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации; для выпускников техникумов - приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте.

  5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет): стажировка в течение года, наставничество; составление отчета по стажировке; рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки; выполнение заданий руководителя на рабочем месте; участие в научно-технических советах и конференциях; участие в рационализаторской и изобретательской работе.

  6. Повышение деловой квалификации (курсы - ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов).

  7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв: оценка потенциала специалиста; оценка индивидуального вклада; вхождение в трудовой коллектив; возможность профессионального выдвижения.

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.



Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.



Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

Суммировав высказывания различных авторов, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:



  1. По отношениям субъект-объект:

  • активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

  • пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

  1. По воздействию на работника:

  • прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

  • регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

  1. По уровню:

  1. По направлениям:

  • производственная;

  • непроизводственная.

Отдельные виды адаптации по данным направлениям представлены на рис.1.

Рис.1. Виды и факторы адаптации


1.3. Проблемы социально-психологической адаптации


Неопределенность и динамика социально-экономической системы страны приводила к тому, что адаптация работников к профессиональным и организационным условиям современного производства является одним из важнейших факторов повышения эффективности трудовой деятельности. Она представляет собой процесс приспособления субъекта к задачам, условиям и традициям организации, формирования положительного отношения к профессиональной деятельности, вхождения в систему межличностных отношений, определение условий для самореализации личности и удовлетворения ее потребностей.

Грамотное управление процессом социально-психологической адаптации значительно облегчает ее и ускоряет в несколько раз. Оно сводится к проведению совокупности мероприятий, направленных на то, чтобы помочь новому сотруднику лучше ориентироваться в организации, сократить период освоения им работы, облегчить установление контактов с окружающими.

Следует отметить, что социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новый работник знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. При этом процесс социально-психологической адаптации может оказаться трудным и долговременным. Учитывая выше отмеченное, использование специальных процедур по адаптации персонала могут облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Психологически это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

В настоящее время многие компании для того, чтобы сгладить проблемы адаптации, разрабатывают и применяют различные методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы, создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации.

Тем не менее, проблема социально-психологической адаптации молодых специалистов в организации остается по-прежнему актуальной: отмечая высокий уровень их профессиональной подготовки, руководители предприятий часто называют их главным недостатком «неумение работать в команде». Кроме того, руководство организаций не всегда готово «вкладывать деньги» в молодого специалиста для его становления как профессионала, полноценного члена коллектива. При этом отмечается недостаточный уровень социально-психологической компетентности как руководства различных фирм и компаний, так и молодых специалистов.

В связи с выше сказанным, в настоящее время, имеется острая потребность в разработке и реализации программ повышения квалификации (и, прежде всего, просвещение по социально-психологическим аспектам управления персоналом) руководителей, а также соответствующая междисциплинарная подготовка будущих специалистов в рамках высших учебных заведений.

Работа по повышению эффективности адаптации молодых специалистов должна быть направлена, прежде всего, на интеграцию интересов сотрудников и организации, нивелированию разрыва между ожиданиями, возможностями специалиста и потребностями руководства.

Программу повышения социально-психологической адаптации молодых специалистов целесообразно реализовывать в виде инновационного семинара-тренинга. Помимо узкоспециализированных целей, в задачи данной программы может входить развитие навыков, необходимых любому человеку для эффективного взаимодействия и адаптивного поведения в окружающем мире.

Учитывая актуальные потребности организаций и персонала, к решению проблемы адаптации молодых специалистов необходимо подходить комплексно с привлечением специалистов различного профиля (юристов, программистов, экономистов, психологов и т.д.). Это, в свою очередь, смогло бы обеспечить большую эффективность программ по адаптации молодых специалистов. Удовлетворение потребностей сотрудников в знаниях из смежных отраслей позволило бы организациям в процессе адаптации молодых специалистов повышать уровень их профессионализма, формируя тем самым свой кадровый резерв. Таким образом, в результате проведения обучения, у сотрудников формируются навыки, с помощью которых организации могут достичь своих целей в бизнесе.


Список литературы


  1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Велби, 2005. – 216с.

  2. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2004. – 448с.

  3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 150 с.

  4. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

  5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

  6. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. – 625 с.

  7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

  8. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. – 541 с.

  9. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

  10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

  11. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

  12. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.

  13. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с.

  14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

  15. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.

  16. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2001. - №1. – с. 15.

  17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

  18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело,1992. – 624с.

  19. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

  20. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. – 328 с.

  21. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. – 384 с.

  22. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с.

  23. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2005. – 352 с.

  24. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

  25. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 2004. - 321с.

  26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. – 384 с.

  27. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.

  28. Федорова П.С. Актуальные проблемы социально-психологической адаптации личности в коллективе // Вестник интегративной психологии. – 2006. - № 4.




Каталог: works
works -> Курсовая ргсу 43 2007 1000 Оглавление
works -> Теоретические основы процесса социально-психологической адаптации в трудовом коллективе 5
works -> Исследование межличностных отношений и деятельности группе в стране и за рубежом 4
works -> Нейротоксичность современных цитостатиков
works -> Показал, что аспект влияния саногенного мышления на эмоционально-психологическое равновесие человека освещен недостаточно
works -> Руководство практического психолога. Психическое здоровье детей и подростков. М., 1999 г
works -> Комитет по науке и высшей школе
works -> Актуальность. Понятие
works -> Определение


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2017
обратиться к администрации

    Главная страница