Корпоративная культура компаний Изучение корпоративной культуры необходимо начать с её ключевого понятия: что такое корпорация? Понятие «корпорация»



страница1/6
Дата18.05.2016
Размер1.04 Mb.
  1   2   3   4   5   6
Раздел 2.

Корпоративная культура компаний

Изучение корпоративной культуры необходимо начать с её ключевого понятия: что такое корпорация? Понятие «корпорация» означает (лат. - corporatio – сообщество) организационное объединение на основе частно-групповых интересов (юридическое понятие – холдинг). Понятие «корпоративность» означает ассоциирование себя с теми, кто работает в этой же компании, когда употребляются местоимения «мы», «наши» и когда работающие в компании воспринимаются как «свои», «такие же». Понятие «корпоративная культура» обозначает прояснение того, какие общие ценности объединяет работников разных подразделений и как эти ценности направляют их деятельность в достижении заявленных корпоративных целей. Это понятие имеет расширительный смысл, так как включает в себя множество организационных субкультур, характерных для подразделений корпорации. Корпоративная культура оказывается эффективной, если сохраняет единство многообразия в корпорации. И она оказывается неэффективной, если такое единство разрушается. Особенно тогда, когда внешние изменения требуют внутренней перестройки, а сотрудники остаются приверженцами прежних ценностных ориентаций. Сильная корпоративная культура обладает коренным свойством: открытости для «своих» и закрытости для «чужих». В этом она подобна религии, где вера в мистифицированные ценности определяет стиль жизни верующих и их образ жизни. Сильная корпоративная культура есть религия успешных корпораций. Более того. Они и оказываются успешными именно потому, что их сотрудники «исповедуют» определённую корпоративную культуру. Не случайно понятие «культ» (лат. cultus – почитание, поклонение) является основополагающим в понятии «культура».



2.1. Генезис корпоративной культуры

Потребность в формировании корпоративной культуры появляется тогда, когда фирма начинает разрастаться. Она становится трудно управляемой и требует особых организационных усилий топ-менеджеров. В этот период возникает «критическая точка» управляемости, когда прежняя организационная культура управления в малой фирме уже не «работает», а новая – в расширяющейся фирме – ещё не создана. И тогда начинают отрабатываться корпоративные меры по налаживанию ускользающей управляемости. Эту ситуацию можно назвать «исходным социокультурным кризисом управления», который проявляется в возникновении тотального «пространства рисков», когда приходится преодолевать возникающие риски внешних конфликтов и появляющиеся риски конфликтов внутренних. На модели (рис. 2.1.1) изображена ситуация тотального пространства рисков после быстрого расширения фирмы под девизом главы фирмы: «Сначала захватим новые рынки, а потом отладим организацию управления». В этой ситуации возникают две группы рисков: а) горизонтальные, т.е. риски нерешаемости стыковых внутренних проблем; б) вертикальные, т.е. риски неучтённых интересов низовых звеньев. В целом же происходит разбалансировка интересов высшего звена управления.



Исходный социокультурный кризис управления

Рис.2.1.1. Расширение зоны рисков быстрорастущей фирмы.

Почему возникает такая ситуация? Потому что резко возрастают объёмы работ во внешней, рыночной зоне управления. Это значит:


  • увеличивается количество новых структурных звеньев фирмы, которая тем самым превращается в корпорацию;

  • увеличивается денежный оборот капитала;

  • увеличивается номенклатура выпускаемой продукции;

  • увеличивается количество клиентов;

  • увеличивается количество поставщиков;

  • увеличивается документооборот, который требует перехода на новую систему учёта и контроля;

  • увеличивается штат новых сотрудников, которые вливаются в фирму и привносят своё понимание ситуации, подрывая тем самым сложившуюся организационную культуру;

  • резко увеличиваются нагрузки на топ-менеджеров и на средний управленческий персонал.

Всё это приводит к разбалансировке управления и по вертикали, и по горизонтали, а при возрастающих объёмах работ – к возникновению спешки, ошибок, недоделок, неопределённости в понимании новых функциональных обязанностей. По существу создающаяся корпорация (холдинг) оказывается в ситуации эксперимента как с предсказуемыми, так и с непредсказуемыми последствиями, особенно тогда, когда вдруг возникает сопротивление переменам со стороны прежних сотрудников, которые видят, как на их глазах разрушается система ценностей той организационной культуры, к которой они привыкли и которую считали своей… А «чужаки» пришли и стали всё портить. В этом и проявляется главная особенность тех рисков, которые идеологически приводят к потере внутренней управляемости. И теперь перед топ-менеджерами встаёт дилемма стратегического выбора: бороться за сохранение прежней организационной культуры или формировать новую - корпоративную?

А в это время нарастают риски нерешаемости «стыковых» внутренних проблем. Это проявляется в том, что возникают постоянные сбои в распределении полномочий и ответственности, должностные инструкции ещё не прописаны, руководители подразделений по-своему видят свои и «чужие» проблемы, а поэтому с ними трудно договориться, обнаруживается дефицит необходимой информации и её искажение, так как ещё не налажены обратные связи, кто-то из ключевых сотрудников никак не может адаптироваться к новой ситуации…

Ситуация ухудшается ещё и потому, что возникают риски неучтённых интересов «низовых» звеньев. Если раньше дистанция между главой фирмы и работниками была маленькой, все проблемы обсуждались коллективно и каждому уделялось достаточное внимание для их решения, то теперь до главы создающейся корпорации - уже не «достучаться». «Низовые» проблемы начинают усложняться, так как ответственность за их решение стихийно возросла, а дополнительные ресурсы не выделены. К тому же стала падать стимуляция трудовых усилий работников. И они начинают чувствовать себя брошенными. В то же время начинает нарастать распорядительство – первый признак бюрократического корпоративизма, который формирует негативный образ будущей корпоративной культуры.

Сработавшаяся раньше команда топ-менеджеров пополняется новыми руководителями, которые привыкли работать в другом режиме в других командах, а поэтому им нужно время для адаптации. К тому же они не всегда хотят адаптироваться к сложившимся отношениям в «чужой» для них команде. И теперь возникает главная управленческая проблема: как создавать новую команду? А ведь создание новой команды – это и есть формирование корпоративной культуры в миниатюре, потому что управленческая команда топ-менеджеров и является социокультурным «ядром» будущей корпоративной культуры: какова управленческая команда, такова и её управленческая культура. Таков первый генеологический закон её формирования. А формирование управленческой команды зависит от главы фирмы: каков глава создающейся корпорации, такова и его команда, если она действительно создаётся. А он создаёт команду по своему образу и подобию. Таков второй генеологический закон формирования корпоративной культуры.

Именно глава корпорации вместе с управленческой командой головного офиса формирует идеологию социокультурного развития бизнес-организации. Эта идеология становится ценностной основой будущей корпоративной культуры. Но создаётся эта идеология в рамках развития корпоративного управления и корпоративной политики.

Опыт работы успешных компаний показывает, что управленческими критериями формирования корпоративной культуры (т.е. того, что всех объединяет в компании), являются, прежде всего два важнейших феномена: а) временной, т. е. организационная синхронность («Всем успевать в сроки!»); б) пространственный т.е. организационная коммуникабельность («Решать стыковые задачи»!). Второй парой критериев является феномен двойной управляемости: в) конъюнктурное управление; г) стратегическое управление. В сегментах между ними оказываются четыре типичных корпоративных позиции высшего звена управления (ВЗУ). Эти идеологемы и образуют исходную управленческую модель корпоративизма, которая является прообразом корпоративной культуры будущего. Анализ жизнедеятельности многих успешных компаний показывает, что у них есть много общего в понимании организационного управления, но в то же время корпоративная культура каждой из них является уникальной, поскольку формируется в результате «раскручивания» личной управленческой концепции основателя компании.

Для выявления сущности корпоративизма как понятия Вам предлагается его исходная управленческая модель, которая сконструирована на основе его главной системообразующей ценности: тотальное деловое сотрудничество. Именно эта ценность и является смыслом всей деятельности руководителей высшего звена управления. Они должны уметь согласовывать усилия руководителей всех подразделений, направляя их в единое русло достижения общей цели. Тотально организованное деловое сотрудничество является универсальным показателем успешно действующих противоречивых управленческих систем. В истории зарубежной управленческой науки впервые это обосновал Ч. Барнард, который сам был президентом компании New Gersy Bell Telefoun c 1927 по 1948г. и который издал книгу «Функции администратора» (1938г.). Эта книга оказала огромное влияние на развитие управленческой мысли в США, потому что в ней был впервые описан системный подход к управлению в организациях на основе опыта самого управляющего.


Исходная управленческая модель корпоративизма

Рис. 2.1.2. Идеологемы формирующегося корпоративизма


Организационная синхронность отражает такой тип корпоративных требований, благодаря которым компания выполняет свои обязательства перед деловыми партнёрами в оговорённые и установленные сроки. Это формирует представление о надёжности деловых отношений и возможности долгосрочного делового сотрудничества со всеми внешними агентами. Ключевую роль в обеспеченности делового сотрудничества во временном ракурсе играет прежде всего служба логистики, которая отслеживает все цепочки внутренних и внешних контактов в «зонах» взаимодействий работников разных уровней и специализаций. Главной корпоративной ценностью в этой позиции становится обеспечение партнёрской надёжности. Если этот тип корпоративных требований мобилизует по срокам исполнения всех работников компании, то тогда формируется образ корпоративной культуры под девизом «Мы никогда не подводим наших деловых партнёров». Этот внешний образ формируется «изнутри» как требование, обращённое ко всем сотрудникам, неуклонно выполнять свои обязательства перед деловыми партнёрами и клиентами, преодолевая все трудности. Единство многообразия корпоративной культуры вырисовывается через своевременное выполнение своих обязательств каждым подразделением, где сроки являются всеобщим регулятором разнородной системы управления.

Органзационная коммуникабельность отражает такой тип корпоративных требований, который обеспечивает «стыки» между подразделениями во всей системе деловых взаимосвязей. Это происходит на основе постоянного обмена информацией и её использование работниками в улучшении «стыковых» процессов, а также в результате создания временных рабочих групп из разных специалистов, которые и разрешают возникающие «стыковые» проблемы. Время от времени в корпорации происходит внутренняя ротация работников, т.е. их перемещения по подразделениям, организованное таким образом, чтобы они «чувствовали» проблемы партнёров. Все принимаемые на работу проходят специальный курс «адаптационной ротации», чтобы быстрее освоить разнородную внутрифирменную проблематику. Как правило, эту модель поведения контролирует исполнительный директор, а обеспечивает директор по управлению персоналом или директор по управлению человеческими ресурсами. Если эта модель корпоративизма пронизывает все управленческие звенья, то тем самым преодолеваются и противоречия между «рыночными» подразделениями, непосредственно работающими с клиентурой, и функциональными подразделениями, обслуживающими «рыночников», но далёкими от выявления потребностей клиентов. Этот тип корпоративных позиций становится основой формирования образа коммуникативно-развитой корпоративной культуры под девизом «Все вместе работаем на обеспечение потребностей клиентов». Именно так начинает «срабатывать» единство многообразия будущей корпоративной культуры.

Административно-распорядительный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает регламентацию поведения работников «сверху-вниз» на основе определённых требований (норм, стандартов поведения, должностных инструкций, правовых актов и т.д.). Внутрифирменное управление осуществляется с помощью корпоративного Кодекса, а также путём издания приказов, распоряжений, личных указаний высшего звена управления. Контрольные функции менеджмента осуществляются прежде всего по отклонениям от корпоративных требований. Это формирует конформизм поведения персонала, снижая эффекты управления по обратным связям. Однако на первом этапе формирования идеологии корпоративной культуры это необходимо для укрепления дисциплины исполнения. Если этот тип корпоративных позиций пронизывает всю бизнес-организацию, то тем самым формируется регламентарный образ корпоративной культуры под девизом «Все на боевом посту». В этой ситуации единство многообразия достигается в результате предписанным «сверху» нормам поведения типа «солдаты на марше».

Локально-полномочный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает автономию подразделений на основе распределения и делегирования им определённых, но значительных полномочий, в результате которых они могут ответственно осуществлять свободу манёвра, самостоятельно зарабатывая прибыль. Организация начинает формироваться как совокупность центров прибыли, где её сотрудники оцениваются как создатели добавочной стоимости. Организационная структура подразделений максимально адаптируется к изменяющимся условиям рыночной среды по типу «все вокруг клиента». Компенсационный пакет вознаграждений формируется в зависимости от финансовых результатов работников подразделений и корректируется по итогам календарного года на основе перераспределения общей совокупной прибыли компании. Многочисленные структурные звенья формируют собственные субкультурные позиции, которые дополняют «руководящие» указания «сверху», корректируя их «снизу - вверх». Если этот тип корпоративных позиций пронизывает все управленческие звенья, то тем самым формируется образ адаптивной корпоративной культуры под девизом «Мы все создаём гарантию нашего собственного будущего». На этой организационной основе и начинает выращиваться корпоративная культура, содержанием которой является единство многообразия.

Фронтально-информационный тип корпоративных позиций высшего звена управления означает постоянное отслеживание информации по всем тем показателям, которые образуют имидж компании и её внутренний корпоративный брэнд. На этой основе создаётся единое информационное пространство для постоянного обмена необходимыми сведениями, где главным для персонала является требование быть в курсе происходящего, генерируя необходимые данные для повышения рабочих эффектов. В этом информационном пространстве периодически осуществляется мониторинг ключевых факторов успеха и ключевых факторы угроз во временной динамике: какие показатели были неделю назад и как они изменились за этот период. Тем самым сотрудники получают чёткие информационные ориентиры, регулирующие их поведение на перспективу. В этом же «блоке» вся информация подаётся в оценках достижений каждого сотрудника, каждого подразделения, где оценивается, какой вклад вносят работники в общее дело и какие поощрения они получают за свои успехи в работе. Если эта модель корпоративизма пронизывает все управленческие звенья, то тем самым возникает прозрачность деловых отношений во всей системе управления. Этот тип корпоративных позиций, преодолевая служебную узость, становится основой панорамного формирования корпоративной культуры под девизом: «Успехи каждого и всех – основа нашего развития и процветания!». И поскольку разнородная информация просматривается по всему фронту работ, а её генерация оказывается естественной необходимостью для каждого работника каждого подразделения, то тем самым возникает информационный феномен «вся компания в одной комнате». Так формируется информационно единство многообразия корпоративной культуры.

Рефлексивно-сфокусированный тип корпоративных позиций означает ориентацию высшего звена управления на постоянное выявление обратных связей бизнес-организации, которые являются лучшим средством управления «извне», если они поступают от клиентов, и мощным средством управления «изнутри», если они организуются от сотрудников. Обратные связи «задают» импульс социокультурному развитию бизнес-организации, так как помогают не только накапливать банк инициатив и обеспечивать тем самым свободу манёвра, но и изучать новый управленческий опыт, организовывать эксперименты по совершенствованию различных управленческих технологий вместе с их инициаторами. Обратные связи помогают обогащать сотрудников новыми организационными знаниями, осваивать их новый опыт в изменяющихся конкурентных условиях, осмысливать этот опыт в процессе совместной работы и переосмысливать уже имеющиеся знания в новые подходы к управленческой деятельности. Тем самым каждый работник оказывается не только в курсе всех новых достижений в управлении корпорацией, но и получает возможность вносить любые свои предложения в общую копилку новых идей, что является источником повышения конкурентной устойчивости компании на рынке. Это особенно важно, когда приходится, с одной стороны, находить способы минимизации возрастающих рисков, а, с другой – развиваться через кризисы их преодоления, когда у работников возникает предельное напряжение сил. Время от времени происходит переосмысление собственных возможностей – индивидуальных, групповых, командных - в достижении успехов и оценке неудач. Этот тип корпоративных позиций высшего звена управления формирует образ корпоративной культуры с точки зрения динамично развивающейся компании, интеллектуальный потенциал которой постоянно возрастает. Девиз такой корпоративной позиции может быть выражен так: «Нет предела нашему совершенству!» В обратных связях выражен весь смысл организационного управления, поскольку высшее звено управления разворачивается на 360* и к потребителю, и к собственным сотрудникам при их же помощи и поддержке. Тем самым преодолевается та управленческая дистанция, которая и мешает подлинному управлению. Оно становится открытым, помогая всем сотрудникам понять, что в той бизнес-организации, где они работают, разнообразные мнения не только высоко ценятся высшим звеном управления, но являются органическим условием достижения победных рубежей корпорации.

Однако корпоративизм как сущность разросшейся компании проявляется прежде всего в двух кардинальных управленческих позициях: стратегической и конъюнктурной. Эти позиции всегда соотносятся между собой в определённых пропорциях и зависят от той среды жизнедеятельности, в которую погружена компания. Они отражают возможности адаптации компании к рыночным отношениям «изнутри-во-вне» (стратегическая позиция) и адаптационные возможности её персонала в овладении ситуациями рыночной среды, т. е. «извне–во-внутрь» (конъюнктурная позиция). Балансировка между этими управленческими позициями зависит от того, как отслеживаются риски невостребованности компании в тех или иных рыночных сегментах. Их можно выделить во внешней среде управления по следующим основаниям:



  • смена приоритетов при выборе продукции (Какие приоритеты товарной продукции предпочитал потребитель ранее и какие предпочитает теперь? Какие предпочтения могут быть?);

  • несоответствие оценок качества, цены, условий продажи, гарантий (Какие были ранее, какие стали теперь и какие могут быть?);

  • несоответствие тех или иных видов работ новым требованиям (Какие виды работ оказываются устаревающими под влиянием новых технологий?);

  • обострение конкурентной борьбы (По каким основным позициям разворачивается конкурентная борьба? С кем прежде всего? За каких поставщиков? По каким товарным ассортиментам? В каких рыночных пространствах? За каких клиентов?)

  • возникновение покупательской неуверенности (Какие товары предпочтительнее покупать? Какие из них дополняют друг друга? Какие товары обладают всеми необходимыми свойствами, оправдывая ожидания покупателей?).


Пример 1

Среда жизнедеятельности фирмы.

Предсказуемая 0-------------7-------10

Годовые темпы изменений незначительны: 0------3--------------10 Изменения предсказуемы: 0-------------6-------10

Реакции на изменения опережающие: 0-------------7-------10

Контроль изменений достаточен: 0---------------7-----10



Стратегическая модель управления
Главная ценностная ориентация: «Развитие фирмы определяется заделами на будущее»

Девизы: «Развитие фирмы - в наших руках»

«Своё будущее создаём сами»



Идеология: «Смотреть из настоящего в будущее».

Корпоративные характеристики управления в предсказуемой среде:
• «срабатывают» отлаженные процедуры, определяющие поведение работников

• хорошо развита аналитическая служба «Советник»

• упорядочены потоки информации, минимизирующие неопределённость

• имеется устойчивая клиентская база, которая постепенно расширяется

портфель заказов финансово сбалансирован

• контроль основан на помощи работникам в достижении успехов

• хорошо поставлен мониторинг, отслеживающий конъюнктуру рынка.

• хорошо организована профилактика «сбоев», «стыков» и рисков.

• отработаны условия выбора тех или иных стратегий.

• цели развития и стратегии «завязаны» на долгосрочный период.

• организуются регулярные обсуждения возникающих и назревших проблем с персоналом низовых звеньев

• организована система периодической оценки конкурентных преимуществ

• существует поощрительная система оценивания трудового вклада каждого

• команда топ-менеджеров работает в штабном режиме, разрабатывая сценарии развития фирмы.



Девиз управленческой команды: «Быть всегда в форме, чтобы выигрывать»

«Не обольщайтесь: вся борьба ещё впереди»


Пример 2

Среда жизнедеятельности фирмы.

Непредсказуемая 0 --------------7------10

Годовые темпы изменений значительны 0--------------------10

Изменения непредсказуемы 0---------------7-----10

Реакции на изменения запаздывающие 0--------4------------10

Контроль изменений недостаточен 0------------6--------10
Конъюнктурная модель управления
Главная ценностная ориентация: «Быстро реагируй на обстоятельства»

Девизы: «Находи любые возможности» «Крутись, пока жив»

Идеология: «Без настоящего нет будущего»

Корпоративные характеристики управления в непредсказуемой среде:

• процедуры, определяющие поведение работников, меняются по ситуациям;

• информация отслеживается и сортируется под «настоящий момент»;

• стратегически значимая информация откладывается «на потом»;

• клиентская база оказывается объектом усиления конкуренции;

• возникают риски невостребованности товаров или услуг;

• контроль сужается под влиянием рискованных способов поведения;

• конъюнктура рынка отслеживается, прежде всего, по угрозам;

• усилия работников концентрируются на достижении ключевых факторов успеха;

• тактические варианты их поведения весьма изобретательны;

• работники «завязаны» на то, чтобы выигрывать «ближние бои»;

• в этих ситуациях бизнес-планы приходится изменять;

• внешние угрозы стимулируют деловую и профессиональную сплочённость работников;

• им приходится «с ходу» обновлять свои конкурентные преимущества методом «проб и ошибок»;

• их материальное вознаграждение зависит от их сверхакивности в достижении успехов;

• команда топ-менеджеров работает в «пожарном режиме»;

• их новации дискретны, хаотичны, интуитивны, но почти всегда согласуются с изменениями во-вне;

лидер и его команда могут быстро и адекватно отреагировать на резкие изменения во внешней среде.

Девиз управленческой команды: «Профессионалы не проигрывают»

«Умей отвечать ударом на удар»

Пример 3

О том, как может быть сформирован изначально корпоративизм в разросшейся компании, даёт представление эта модель (см. рис.2.1.3.)



Исходная управленческая модель корпоративизма

Рис. 2.1.2. «Перекос» корпоративных позиций высшего звена управления

На этой модели отражено корпоративное положение компании, высшее звено которой ориентировано на стратегический потенциал её развития, но этот потенциал не может быть полностью реализован, так как плохо решаются «стыковые» задачи из-за большой автономии подразделений, ослабления административно-распорядительной корпоративной позиции и слабости обратных связей в развитии интеллектуальных ресурсов компании.

Оказалось, что топ-менеджмент не справился с управлением в двух важных корпоративных позициях, отправив слишком рано автономные подразделения в «свободное плавание».

Однако формирование корпоративной культуры в компаниях может развиваться и по другому - негативному сценарию. Пружиной этого сценария является порочная модель инфраструктурной финансовой ловушки. Она невольно затягивает в свои сети высшее звено управления и приводит компанию к социокультурной деформации. Возникает феномен деформированного корпоративизма, на основе которого формируется квазиуправленческая корпоративная культура. Её основными источниками оказываются следующие установки высшего звена управления.

1. Рабочая сила- источник затрат.

2. Организация — совокупность центров финансовой ответственности.

3. Оплата труда — за проделанную работу в своих подразделениях.

4. Критерии оплаты труда специализированы в каждом подразделении.

5. Каждый отвечает за свой участок работы.

6. Поощряется экономия возможных издержек в подразделениях.

7. Осуждаются претензии подразделений на сверхнормативные затраты.

8. Бухгалтерский баланс исчисляется суммарно по всем подразделениям.

9. Управленческий учёт лишь дополняет учёт бухгалтерский,

10. Взаимозависимость подразделений друг от друга скрыта от финансового анализа.

Эта квазиуправленческая корпоративная культура развивается «изнутри» - во-вне» по такому сценарию.



Внутрифирменное управление.

1. В фирме провоцируется групповой эгоизм и эгоизм индивидуальный.

2. Формируются зоны постоянных межгрупповых напряжённостей.

3. Время от времени возникают новые конфликты интересов.

4. Скрытая взаимозависимость подразделений оказывается неуправляемой.

5. Информация о тех или иных проблемах подаётся «наверх» в выгодном ракурсе.

6. «Стыковые» проблемы из ресурса фирмы превращаются в ключевые факторы угроз.

7. Утрачивается своевременное выявление возможностей развития и роста фирмы.

8. Те или иные стратегии не обеспечиваются мотивационным настроем персонала.

9. Руководители высших эшелонов власти начинают ужесточать требования. 10. Управленческий контроль по отклонениям усиливается.

11. Стратегическое управление приносится в жертву достижению ближайших целей.

Внешнефирменное управление.

1. Сознание менеджеров ориентировано на быструю экономическую отдачу. 2.Нарушаются долгосрочные договорённости с деловыми партнёрами.

3. Цепь «ресурсы — потребитель» оказывается неустойчивой.

4. Возникают разрывы в этой цепи, повышая затраты на её функционирование.

5. Появляется практика приобретения продукции поставщиков по дешёвой цене.

6. Это усиливает конкуренцию между ними с точки зрения снижения цен.

7. Происходит ухудшение качества продаваемой товарной продукции.

8. Увеличивается доля негодной или поддельной продукции на рынке.

9. Фирме приходится обманывать покупателей, рекламируя эту продукцию.

10. Работники вынуждены цинично относиться к обманываемой ими клиентуре.

11. Тем самым подрывается имидж фирмы «изнутри», который размывает её корпоративный брэнд.

Корпоративные особенности компании лучше всего оценивается через её образное восприятие - корпоративный брэнд. Этот социокультурный феномен формируется спонтанно в зависимости от того, как оценивают корпоративную культуру компании сами сотрудники в кулуарных беседах (внутреннее видение компании); как высшее звено управления представляет компанию на рынке через службы связей с общественностью (желаемое видение компании); как оценивают корпоративное положение дел в компании те новички, которые принимаются на работу в компанию (реальное видение компании) и которые могут переживать срыв надежд: «Обещали одно, а на самом деле здесь всё не так».

Имидж организации в глазах потенциальных и реальных сотрудников не менее важен, чем представление, сложившееся о ней у партнёров и клиентов. Как характеризуют компанию требования к специалистам? На какие черты корпоративного брэнда в первую очередь обращают внимание новички? Ответы на эти вопросы были изучены в совместном исследовании хэдхантингового агентства RosExpert и отечественной компании ЭКОПСИ- Консалтинг в 2004г. (см. журнал «Компания»; №20; 24 мая 2004г. с. 64-67). Главные выводы из этого исследования таковы.

1. Основное назначение корпоративного брэнда компании с точки зрения набора специалистов – знакомить кандидатов с теми требованиями, которые предъявляют к ним вакантные должности и формировать у них определённые ожидания, пропагандируя достоинства корпоративной культуры компании. Это входит в компетенцию директора по управлению человеческими ресурсами, который заинтересован в том, чтобы принять на работу достойных специалистов. Однако иногда он вынужден представлять корпоративную культуру в оптимистическом варианте, стремясь выполнить задание по подбору специалистов в короткие сроки, особенно тогда, когда компания испытывает их нехватку. И тогда он рискует, потому что специалисты могут быстро разочароваться, когда поймут, что на самом деле представляет корпоративная культура компании.

2. Критерии привлекательности компании для менеджеров высшего и среднего уровня управления различны. Для менеджеров среднего звена приоритетны характер работы и условия её оплаты, а также стабильность компании, система управления и возможности карьерного роста в этой системе. Менеджеры высшего звена управления основывают свой выбор на таких факторах, как персональные качества главы фирмы, её репутация на рынке, содержание миссии и ценности корпоративной культуры. Для них особое значение имеет возможность решения масштабных задач, получение необходимых полномочий и реализация стратегических задач и проектов. Компенсационный пакет воспринимается ими как само собой разумеющееся, хотя здесь могу быть определённые оговорки.

3. Оказалось, что корпоративный брэнд компании, воспринимаемый специалистами и менеджерами на рынке труда, требует значительных управленческих усилий. На этом рынке возросла конкуренция за их «головы», поэтому для каждой компании возникла необходимость грамотно позиционировать достоинства своей корпоративной культуры, выразителем которой и является корпоративный брэнд. Он должен быть действительно привлекательным для тех профессиональных сообществ, которые являются потециальным ресурсом обновления кадров, особенно для быстро растущих компаний.

4. Корпоративный брэнд на рынке труда представляет вполне реальный ресурс, который имеет свою стоимость. Он оказывается нематериальным активом компании, поскольку аккумулирует в себе все те средства, которые были затрачены компанией на формирование своей репутации и через средства массовой информации, и в специализированных изданиях вплоть до собственной корпоративной газеты, и в Интернет-публикациях, и во время презентационных публичных акций. Чем более развита корпоративная культура компании, тем больше внимания уделяют её лидеры формированию её корпоративного брэнда и во внутренней ифраструктуре, и в инфрастуктуре рыночных отношений. Каждая компания проходит определённые этапы формировании и развития корпоративного брэнда, т. е. того обобщённого образа, благодаря которому компания оказывается узнаваемой и выделяемой среди своих конкурентов. Но заслужить хорошую репутацию только PR-методами невозможно.

Она формируется только на основе той корпоративной культуры, которая сложилась в компании усилиями менеджеров высшего, среднего и низового звеньев управления. Корпоративная культура есть результат их усилий, оказывая обратное влияние на всю их управленческую деятельность. В этом качестве она становится самостоятельным феноменом, который воспроизводится в компании и по своим собственным законам, и по законам организационного жанра. Корпоративная культура есть образ жизни и стиль жизни персонала компании. Она может формироваться «сверху», но сильно корректироваться «снизу». Её главными составляющими компонентами являются: миссия компании, в которой обозначается корпоративная ответственность бизнес-организации; провозглашённые ценности, которые воспринимаются персоналом как руководство к действию; регулятивные нормы поведения, сложившиеся в подразделениях; служебный этикет; принятая символика; привычная ритулизация поведения; поддержание существующих традиций и оценивание происходящего в соответствии с теми психологическими стереотипами, которые сложились в корпорации; мифология, где есть свои герои, добившиеся выдающихся успехов в профессиональной деятельности; истории, которые отражают реальные события в жизни корпорации; метафорическое (лингвистически-образное) преподнесение информации, которая легко воспринимается и быстро усваивается. В то же время формирование корпоративной культуры может опираться на этические Кодексы, которые отражают основные её принципы и статьи, регламентирующие многообразие поведения сотрудников.




Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2017
обратиться к администрации

    Главная страница