Креативность для весьма прозаичных целей Сергей Пархоменко, Санкт-Петербург



Дата21.05.2016
Размер54 Kb.
Креативность для весьма прозаичных целей

Сергей Пархоменко,

Санкт-Петербург

e-spark@mail.ru

Можно смело сказать, что отношение к тренингам креативности у большинства менеджеров, мягко говоря, скептическое. Ведь существует огромное количество всевозможных других вполне конкретных и нужных «еще вчера» вещей, которым нужно учиться – управление продажами, финансы, системы стимулирования, работа с персоналом, переговоры… Тем не менее, осознанно спланированный и проведенный тренинг креативности может принести весьма ощутимую пользу даже далеко не креативным, на первый взгляд, направлениям бизнеса.



Задачей тренинга креативности является не развитие умений в области рисования, дизайна, сочинительства, решения технических задач или чего-то другого, имеющего отдаленное отношение к повседневной работе менеджера, а привитие определенного стиля и подхода к рассмотрению проблем и поиску решений.

Преимущество стереотипного мышления

Принятие решений – неотъемлемая функция менеджера. Типичный менеджер даже редко осознает, какое количество решений он постоянно принимает. Это происходит вследствие того, что в большинстве ситуаций у менеджера уже есть некая «заготовка», проверенный способ действий в ситуациях такого рода, который стал стереотипным. Стереотипы часто полезны и целесообразны - они помогают не тратить время и усилия на размышления и «изобретение велосипеда».

Но в ряду случаев стереотипный способ принятий решений приводит к действиям типа «если шуруп не забивается – надо взять молоток побольше и бить сильнее», то есть менеджер склонен использовать привычную модель поведения даже в изменившихся условиях, а также в ситуациях нестандартного типа. Продолжая эту аналогию нужно отметить, что забитый молотком шуруп свою основную функцию – скрепление чего-то с чем-то – абсолютно не выполняет.

Пример

В классическом эксперименте, демонстрирующем стереотипность мышления, испытуемым давалось задание закрепить свечу на двери. При этом в качестве подручных средств испытуемым давалась свеча, коробочка с маленькими гвоздями и молоток. Практически все испытуемые пытались прибить гвоздями свечу к двери – при этом парафиновая свеча раскалывалась на куски и на двери не держалась.

В случае, когда испытуемым в качестве подручных материалов давались те же предметы, но гвозди и коробочка из под них давались отдельно, большинство испытуемых тут же догадались прибить коробочку к двери и поставить на нее свечу.

В менеджерской практике встречается огромное количество случаев, когда на основании стереотипов принимаются далеко не самые удачные решения.

В качестве примера можно привести суждение: «Чтобы люди более производительно работали, нужно, чтобы они дольше времени проводили на работе». Исходя из суждения такого рода, естественно, нужно создать жесткую систему контроля рабочего времени. На практике же к увеличению производительности это не приводит – скорее, это приводит к уменьшению удовлетворенности трудом работников. А если же, напротив, сотрудникам в качестве поощрения за качественное выполнение работы предоставить возможность иметь более гибкий график, то проведенное на работе время может незначительно уменьшиться, а общая производительность – заметно вырасти.

и причем здесь тренинг креативности?

Во-первых, в ходе тренинга креативности участники учатся преодолевать стандартное, стереотипное видение ситуации. Поэтому многие процедуры и упражнения направлены на то, чтобы участники тренировались «креативить» самые разнообразные варианты видения вполне знакомых предметов и ситуаций. Ведь для того, чтобы найти самое оптимальное решение нестандартной задачи нужно уметь создавать максимально возможный выбор, перечень вариантов решений, причем не ограничивать этот процесс «здравым смыслом».

Пример

Например, при разработке корпоративного стиля рекламное агентство получило от заказчика пожелание, чтобы этот стиль был не просто оригинальным, а очень оригинальным. При креативной работе над визитными карточками одной из «сумасшедших» идей было сделать визитки съедобными. После обработки этой изначальной идеи заказчику были предложены не только разные по графическому оформлению варианты, но и варианты с использованием нестандартных форм и материалов. В итоге «сувенирные» визитки топ-менеджеров были выполнены из прессованного бамбукового волокна, а на всех остальных визитках логотип компании был не нарисован, а сделан с помощью перфорации.

Во-вторых, на тренинге участники осваивают алгоритмы и техники «креативного» мышления. В ход обычно идет инструментарий решения изобретательских задач – «идеальный конечный результат», «сделай наоборот» и пр. Человеку свойственно видеть, прежде всего, ограничения, возникающие при решении задачи, и он пытается принять решение в рамках этих ограничений. Но, зачастую, эти ограничения не являются такими уж незыблемыми и не всегда действуют так, как привычно думать.



Пример

Именно на таком нетривиальном видении строятся многие современные концепции менеджмента. Например, еще не так давно довольно сложно было представить, что для повышения общей производительности линии нужно заменить агрегаты с избыточной производительностью на более медленные, иногда даже со штучной обработкой изделий. Или что рядовые сотрудники могут повышать собственную эффективность при снижении жесткости внешнего контроля, участвуя в планировании или даже самостоятельно устанавливая себе план.

Как принимаются решения в группе

Исследования показывают, что принятие решений в группе сильно отличается от индивидуального принятия решений. Вы ощущали это на себе, когда пытались предложить какую-то новую идею, расходящуюся с видением других участников. Как правило, люди склонны придерживаться решения большинства – оно кажется надежнее и разумнее, возникает эффект «группомыслия». Поскольку креативная идея возникает у меньшинства, точнее, у одного человека, то часто она оказывается невостребованной или даже нерассмотренной. Иногда лишь в случае, когда все стереотипные «разумные» решения оказываются абсолютно неподходящими, группа приступает к рассмотрению нетривиальных альтернатив. Если же было найдено не столь эффективное, но привычное решение – то, вероятнее всего, будет принято именно оно.

Другой важный фактор, снижающий эффективность группового анализа проблем, - это так называемая пассивность мысли участников, их склонность полагаться на точку зрения «более сведущих людей», не утруждая себя размышлениями и поиском альтернатив.

Пример

Так, в известном эксперименте семерым испытуемым нужно было показать максимальный индивидуальный результат в тяге каната. Один конец каната через измерительный прибор был закреплен к стене, индивидуальные результаты зафиксированы.

Потом этим же испытуемым предложили показать совместный результат – они тянули один канат, и усилие на нём фиксировалось одним измерительным прибором. Групповой результат был заметно ниже, чем сумма индивидуальных результатов, потому что участники были склонны «полагаться» друг на друга – ведь их конкретный вклад в такой ситуации не виден.

Причины снижения эффективности командного принятия решений

При обсуждении в группе люди также предпочитают отстаивать свою точку зрения, даже не утруждая себя объективным рассмотрением альтернатив. Подсознательно человек ассоциирует свою «родную» точку зрения со своей личностью, а ее «правильность» - с личным «выигрышем». Естественно, это резко снижает эффективность принятия решений в группе – большая часть энергии участников уходит на борьбу и отстаивание своей точки зрения, а не конструктивное рассмотрение альтернатив.



Пример

В тренингах довольно часто используются упражнения на принятие групповых решений, которые помогают осознать и проанализировать этот эффект. Группе предлагается какая-то простая задача, общее решение которой требуется найти. Часть группы обязательно ее решает неправильно, и, несмотря на очевидность доказательства правильного решения другой частью группы, буквально отказывается его понимать и принимать просто потому, что оно «чужое».

Первый и самый важный этап минимизации этого эффекта – это добиться его понимания и осознания членами группы. Второй этап – это переориентация участников командной работы с позиции личного «выигрыша» на ощущение удовлетворения от процесса сотрудничества, совместной работы и максимизацию общего результата. Третий этап – это освоение более эффективных техник коммуникации в группе.

и причем здесь тренинг креативности?

Принятие решений в группе - очень важный аспект проблемы, который сам по себе может быть и предметом отдельного тренинга по принятию групповых решений, и составной частью тренинга креативности. Существуют специально разработанные методики, призванные снизить влияние эффектов, негативно влияющих на принятие решений в группе. Классическими примерами таких техник являются мозговой штурм и метод Делфи. Метод мозгового штурма во многом позволяет преодолеть барьеры к рассмотрению группой оригинальных идей, а метод Делфи позволяет нивелировать тенденцию «положиться на мнение более сведущих» или просто бездействовать в групповой работе.



Метод «Мозгового штурма» подразумевает два фазы. Задача первой фазы – это генерирование максимального количества идей без их критического осмысления и обсуждения. Процедура организуется таким образом, чтобы участники минимально руководствовались здравым смыслом (то есть стереотипными суждениями) и предлагали максимально разнообразные, «безумные» идеи. Задача второй фазы – это обработка предложенных решений. В работу группы могут включаться эксперты, и анализируется практическая применимость, методы и технологии, которыми они могут быть применены.

Метод «Делфи» позволяет повысить точность и качество оценки или анализа проблемы или ситуации. Эксперты, участвующие в процедуре, обмениваются мнениями, оценками, суждениями о предмете обсуждения письменно и анонимно, для этого могут использоваться и IT-технологии. Получив чужие мнения эксперт оценивает их, и, если с чем-то не согласен, излагает дополнительную аргументацию – это суждение также получают все остальные эксперты. В завершении процедуры эксперты формулируют свои финальные точки зрения по предмету обсуждения.

Таким образом, метод «Делфи» позволяет участникам при рассмотрении предмета обсуждения анализировать альтернативные точки зрения, предложенные другими участниками. Но, в отличие от простого группового обсуждения, у них нет возможности положиться на чьё-то мнение потому что это, по их мнению, «очень опытный специалист» или отвергнуть чью-то идею потому что «мнение этого человека не стоит внимания». Также в переписке экспертов на их субъективные суждения не влияют убедительность и уверенность изложения, личное обаяние, ораторское мастерство и прочие «помехи» в объективном анализе.

Но в первую очередь позитивно на групповой эффективности принятия решений сказывается даже не применение этих техник, а опыт совместного творчества и работы над самыми необычными заданиями. В группе, которая совместно искала на тренинге «500 способов нестандартного применения дырокола» меньше барьеров в общении, и вряд ли при обсуждении «серьезного» вопроса кто-то из членов группы не выскажет своё мнение из-за стеснения или боязни, что его предложение отвергнут.

В результате тренинга меняются установки участников в отношении группового обсуждения – они демонстрируют большую открытость, готовность активно предлагать идеи, совместно их генерировать, вникать в предложения других участников и пытаются найти в них здравое зерно.

***

К несчастью, поиск качественного способа развития креативности – дело весьма непростое. На рынке распространенных тренингов (например, тренингов по продажам) многие компании имеют достаточный опыт и могут обоснованно делать выбор. А любое предложение по развитию креативности – темная лошадка. Поэтому подбор провайдера обучения целесообразно проводить весьма вдумчиво, сильно вдаваясь в детали предлагаемой методики.



И, пожалуй, ключевым вопросом для выяснения состоятельности предложения будет: «Что это даст нашему бизнесу, за счет чего будут достигнуты успехи?».

Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2017
обратиться к администрации

    Главная страница