Лекция № Стиль и социально-психологические проблемы руководства Понятие стиля руководства Классификация стилей руководства



Дата14.05.2016
Размер111 Kb.
ТипЛекция
Лекция № 9. Стиль и социально-психологические проблемы руководства
1.Понятие стиля руководства

2.Классификация стилей руководства

3.Выбор оптимального стиля руководства.

4.Психологические проблемы руководства


1.Понятие стиля руководства

Стиль – понятие междисциплинарное, которое можно отнести как к психологическим, социологическим, экономическим, культурологическим научным направлениям, так и имеджелогии. Если рассматривать данное понятие с точки зрения деловой коммуникации в сфере профессионального взаимодействия, то для уточнения и конкретизации понятия стиля, необходимо «развести» родственные по смыслу понятия руководство, управление, лидерство.



Управлениедеятельность, направленная на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации.

Руководство это часть управленческой деятельности по координации усилий коллектива, направленных на совместное достижение поставленных целей, оперативному оцениванию психологического состояния коллектива, налаживание взаимодействия членов коллектива, положительного рабочего настроения, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействие на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.



Лидерствосогласно общепринятому определению, является процессом, при котором один член группы (лидер) организует и направляет других к достижению конкретной общей цели.

Лидерство это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. Впрочем, о лидерстве и связанных с ним проблемах подробно говорилось в предыдущей главе, здесь же мы будем говорить о социально-психологических проблемах руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

Стиль руководства чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления.

В процессе профессиональной деятельности каждый руководитель осуществляет управление трудовым коллективом определенными методами, при этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Социальная психология и менеджмент исследуют различные сферы управленческой деятельности, в том числе интенсивно ведется работа по изучению феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

         2.Классификация стилей руководства


Стиль руководства проявляется в позициях руководителя и подчиненных, в преобладающих способах взаимодействия с личностью и коллективом, в соотношении дисциплинарных и организационных воздействий, прямых и обратных связей, в оценках, тоне, форме обращения.

Существует множество подходов к классификации стилей руководства (управления).

Так, например, Бизани предлагает различать следующие стили управления:

ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить;

личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями;

авторитарный, при котором производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников;

корпоративный – данный стиль предполагает организацию производственной деятельности во взаимодействии руководителя и подчиненного, творческое содержание труда и примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника;

управление методом делегирования полномочий - технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения, при этом делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия.

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890 - 1947), что объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».

В современной интерпретации стили руководства, представленные К. Левиным сохраняют свое постоянство, претерпевая небольшие расширения в классификации. В современном представлении стили руководства можно представить следующим образом (см. рис. 5)



Рис. 5 . Классификация стилей руководства

Стиль руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание. Остановимся подробнее на характеристике обозначенных стилей руководства.



Авторитарный стиль руководства.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Этот стиль можно выразить словами: «Делайте, как я говорю, и не рассуждайте».

При авторитарном стиле руководства начальник открыто показывает свое превосходство, общается с позиции императива, без учета мнения и индивидуально-психологических особенностей человека.

Цели деятельности, способы ее выполнения единолично задаются руководителем. Свои действия он не объясняет, не комментирует, проявляет чрезмерную требовательность, категоричен в суждениях, не принимает возражений, с пренебрежением относится к мнениям, инициативе подчиненных. Начальник постоянно проявляет свое превосходство, у него отсутствует сопереживание, сочувствие. Подчиненные оказываются в позиции ведомых. Авторитарный руководитель акцентирует внимание на негативных сторонах деятельности, но при этом не принимает во внимание мотивы этой деятельности.

Такой стиль тормозит развитие личности, подавляет активность, сковывает инициативу, порождает неадекватную самооценку.

Живучесть авторитарного общения, объясняется, прежде всего, тем обстоятельством, что оно легче, чем демократическое, ибо основано на беспрекословном подчинении обучающегося и не требует глубокого анализа ситуации, поиска и нахождения взаимоприемлемого решения. Такой стиль общения доставляет порой человеку удовлетворение от власти над собеседником (чувство упоения властью), видимостью быстрого разрешения противоречий путем подавления мнения или предложения студента.

Авторитарное общение наиболее типично для административно-командной системы, для лиц с завышенной самооценкой и низкой общей культурой. Но без элементов этого стиля порой трудно обойтись, нужен гибкий подход.

Демократический стиль руководства.

Демократический стиль характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений.

Данный стиль руководства можно выразить словами: «Вместе задумали, вместе планируем, организуем, выполняем, подводим итоги».

При демократическом стиле руководства руководитель ориентирован на повышение роли сотрудника во взаимодействии, на привлечение каждого к решению общих дел. Основная особенность этого стиля - взаимоприятие и взаимоориентация.

Общение и деятельность строятся на творческом сотрудничестве. Совместная деятельность мотивируется руководителем, он прислушивается к мнению коллег, поддерживает право подчиненного на свою позицию, поощряет активность, инициативу, обсуждает замысел, способы и ход деятельности. Преобладают организующие воздействия. Руководителю удается строить общение на относительной паритетности начальника и подчиненных, на умении слушать и понимать друг друга, допустимости плюрализма мнений, а порой и компромиссов.

Этот стиль характеризуется положительно-эмоциональной атмосферой взаимодействия, доброжелательностью, доверием, требовательностью и уважением, учетом индивидуальности личности. Основная форма обращения — совет, рекомендация, просьба.

Этот стиль располагает подчиненных к руководителю, способствует их развитию и саморазвитию, вызывает стремление к совместной деятельности, побуждает к самостоятельности, стимулирует самоуправление, высокую адекватную самооценку и, что особенно значимо, способствует становлению доверительных, гуманистических отношений.



Либеральный стиль руководства (попустительский, нейтральный непоследовательный).

Либеральный, или попустительский стиль руководства означает предоставление возможности делам идти своим чередом.

Этот стиль может быть выражен словами: «Как все идет, так и пусть идет».

Данный стиль общения характеризуется стремлением руководителя минимально включаться в деятельность, уклонением руководителя от принятия стратегически важных решений, сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий и т.д., что объясняется снятием с себя ответственности за ее результаты.

При либеральном стиле руководства отсутствует система в организации деятельности и контроля. Начальник занимает позицию стороннего наблюдателя, не вникает в жизнь коллектива, в проблемы отдельной личности, довольствуется минимальными достижениями. Тон обращения диктуется желанием избежать сложных ситуаций, во многом зависит от настроения руководителя, форма обращения — увещевания, уговоры.

Этот стиль ведет к панибратству или отчуждению; он не способствует развитию активности, не побуждает к инициативе, самостоятельности подчиненных. При таком стиле отсутствует целенаправленное взаимодействие «руководитель – подчиненные».

Общими особенностями либерального (попустительского) и авторитарного стилей общения, несмотря на кажущуюся их противоположность, являются дистантные отношения, отсутствие доверия, явная обособленность, отчужденность, демонстративное подчеркивание своего доминирующего положения.



Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то либеральный, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Этот стиль может быть выражен словами: «Как день пройдет - неизвестно».

Цели деятельности, способы ее выполнения не ставятся конкретно, задаются спонтанно по мере производственной необходимости, единолично задаются руководителем. Свои действия руководитель не комментирует, проявляет то чрезмерную строгость, то безразличное, то чрезмерно заинтересованное отношение к производственной проблеме.

Начальник периодически проявляет свое превосходство, или выказывает ярко выраженное чувство сопереживания, сочувствие к проблемам личностного характера подчиненных. Подчиненные оказываются в неоднозначной позиции ведомых (объектов воздействия) и ведущих, ответственных за выполнение поставленных производственных задач.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, неровный тон в общении – то доброжелательный, то непомерно требовательный, который влечет за собой неравномерность в распределении полномочий между сотрудниками, неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, бессистемностью в работе, что ведет к плохим показателям результативности профессиональной деятельности.

На современном этапе социально-экономического развития общества, в связи с повышенными требованиями производственной сферы, динамика положительного и высококвалифицированного роста профессиональной культуры, как представителей руководящего звена, так и персонала возрастает. В связи с данными тенденциями непоследовательный (алогичный) стиль руководства встречается редко.

Таким образом, стиль руководства начальника характеризуется гибкостью, вариативностью, зависит от конкретных условий, от того, с кем он имеет дело, каковы их индивидуальные особенности, каков характер деятельности.
3.Выбор оптимального стиля руководства Различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Однако об оптимальности того или иного стиля руководства вопросы поднимаются неоднократно. Какой из данных стилей наиболее эффективный при руководстве производственного коллектива достаточно риторический.

Бесспорные достоинства демократического стиля руководства сказываются на положительной динамики производственного коллектива, но это совсем не означают, что, допустим, авторитарный стиль руководства необходимо исключить как неблагоприятный. (Попустительский стиль, надо признать, встречается на практике гораздо реже, чем два других, именуемых основными — авторитарный и демократический.)

Эмпирические исследования данной проблемы не выявили однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. Однако зависимость конкретной ситуации и стиля руководства был подчеркнуть неоднократно: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д.

Так называемый ситуационный подход, изучающий феномен стиля общения, констатирует, что набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина».

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий:



1) сложившаяся производственная ситуация;

2) добровольное согласие персонала на авторитарные методы руководства.

Несмотря на то, что существуют видимые «издержки» авторитарного стиля, ему присуши и немаловажные достоинства:

• обеспечивает четкость и оперативность управления;

• создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

• минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

• не требует особых материальных затрат;

• в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

• подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля;

• в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

• невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

• высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль способствует:

• стимулированию проявления инициативы, раскрытию творческого потенциала исполнителей;

• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

• эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

• включению психологических механизмов трудовой мотивации;

• повышению удовлетворенности исполнителей своим трудом;

• созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

В то же время демократический стиль руководства, как и предшествующий, имеет также свои несовершенства:

• наличие сотрудников творческой направленности способствует некоторой психологической неустойчивости коллектива;

• оптимизация трудового процесса за счет внутренних резервов персонала;

Демократический стиль руководства оптимален при следующих условиях:

• постоянном, устоявшемся коллективе;

• высокой квалификации работников;

•наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

• стабильных производственных условиях;

• возможности осуществления весомых материальных затрат.

Необходимо отметить, что выше перечисленные условия, благоприятные для применения демократического стиля руководства, не всегда складываются должным образом. К тому же претворить в реальность данный стиль руководства является сложной задачей.

Что же касается третьего, так называемого попустительского стиля руководства, то ныне считается общепризнанным, что допускаемая им неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет, в конечном счете, производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.
4. Психологические проблемы руководства. Стили руководства, которые были представлены в предыдущем параграфе отражают стратегию налаживания взаимоотношений с починенными, общую линию поведения руководителя, в рамках которой повседневная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Структурные составляющие деятельности руководителя, самый маленький аспект его деятельности способен порождать психологические проблемы.

Чтобы строить свое взаимодействие в ходе деловой коммуникации мы предлагаем проанализировать работу управленца в функциональном разрезе, разумеется, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности (см. рис. 6)


Руководящая деятельность

Стратегическая Контролирующая

(планирование)


Администраторская Коммуникативно- Мотивационная

(организационная) регулирующая

Рис. 6 Функции руководящей деятельности.


Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.

Стратегическое планирование – главная функция руководителя, которая включает в себя формирование целей и ценностей организации. Данная проблема как правило порождает три проблемы, независимо от компетентности, опытности руководителя, имеющие явный психологический подтекст:

1) проблема принятия решений (единолично — коллективно);

2) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);

3) проблема инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

Поскольку проблема принятия решений, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;

• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);

• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;

• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;

• решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);

• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых её членов и последние с этим согласны;

• привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении коллективного способа принятия решений не всегда обоснованно верен. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя: например, в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д.

Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности, по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Следующая проблема ограниченности времени, ставит вопрос о высвобождении времени для решения стратегических задач.

Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства:

- технического характера: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени и т.д.;

- делегирования полномочии: выполнение управленческих обязанностей подчиненными взамен руководителя, которая по сила исполнителям (освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных).

Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей:


  1. любой руководитель обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались» – принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости.

  2. любой руководитель небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, поскольку подчиненный может сделать обязательно какую-либо ошибку, что предполагет исходный контроль выполнения задания;

  3. многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что «не владеет обстановкой», что является достаточно значимым фактором успешного функционирования производственного процесса.

Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны, но тем не менее, как показывает практика, такие тенденции присутсвуют практически у всех работников руководящего звена.

Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

В современном мире, где приветствуются и внедряются в практику различные инновации, идет прогресс не только технический, но и научной мысли, в производственную сферу все чаще внедряются новейшие технологии. Проблема, которая достаточно актуальна на сегодня в производственной сфере – инновационная активность.

Несмотря на прогресс всего общества, инновационные внедрения сложно входят в производственную деятельность и не всегда встречаются с оптимизмом. Открытых противников этого явления нет, но, тем не менее, незримое сопротивление часто встречается в производственных коллективах

К. Девис разделил их на три вида причин сопротивления: экономические, личностные и социальные.

Экономические: боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Личностные: восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.

Социальные: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Мотивы сопротивления людей организационным нововведениям были перечислены выше так подробно потому, что инновационная тактика как раз и строится на их выявлении и учете. И каждому руководителю, задумавшему какие-либо перемены, непременно придется заняться анализом таких причин. А когда они ясны, то легче находятся и средства их нейтрализации.



Администраторская функция. Одной из значимых функций деятельности управленца является администраторская функция. Которая включает в себя и администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными.

Особое место занимают разного рода наказания и поощрения, которые стимулируют производственный процесс. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника».На сегодняшнем этапе гуманистического развития общества предпочтение отдаются поощрительным мерам воздействия – так называемого «пряника», но тем не значит, что наказания (мы не имеем в виду физическое наказание – как способ воздействия) как вид управленческого воздействия не будут применяться в скором времени совсем, но, тем не менее, они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность «негативных стимулов» в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными «отягчающими обстоятельствами»:

• они конфликтогенны;

• снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

• порождают страх совершения ошибок;

• не способствуют устойчивому росту производительности;

• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.

Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.



Коммуникационно-регулирующая функция. Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов, среди которых превалирующее значение имеет — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Чтобы создать комфортные условия для коммуникативного взаимодействия, необходимо их строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение — феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Многие психологические ошибки в общении совершаются субъектами коммуникации по ряду различных причин, мы их рассматривали ранне. Достаточно значимым феноменом в установлении эффективного взаимодействия в производственной сфере является феномен «каузальной атрибуции» (приписывании причин), который заключается в том, что при оценке поступков люди, естественно, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение, которое обусловлено недостаточной информированностью, то как правило потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их интересующим персонам. Такая «каузальная» (причинная) схема естественно чревата многочисленными ошибками, которые тем более усугубляются, если их совершает руководитель.

К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено экспериментально) относится:

• участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в то время как наблюдатель — личности деятеля.

• успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятельства; когда же речь идет о других людях, логика меняется — их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи — взваливать на личностные особенности;

• переоценка личностных факторов и недооценка ситуационных, например, ошибка «ложного согласия», в случае которой нормальной признается такая оценка или интерпретация события, которая совпадает с мнением руководства.

• неравные возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним, так например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена, но при этом почему-то не учитывается, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать.

Имеют место и ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного:

• стереотипная реакция («Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);

• поспешное решение под воздействием аффекта («Вы уволены без выходного пособия!»);

• принятие решения без осмысления ситуации («Почему вы сидите без дела?» — А может быть, человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);

• недостаточный учет последствий предпринимаемых действий и т.д.

Для более конструктивного взаимодействия в управленческой системе руководитель – коллектив – подчиненный необходимо анализировать систематически те или иные производственные ситуации для предотвращение последующих ошибочных действий при деловой коммуникации.

Коммуникационно-регулирующая функция призвана правильно строить свои взаимоотношение не только внутри коллектива, но и с потенциальными стратегическими партнерами, что позитивно будет отражаться на всей производственной деятельности, и управленческой в частности



Мотивационная функция. Главная задача любого руководителя является мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересованности в результатах и качестве труда, что может быть осуществлено через удовлетворение потребностей человека.

В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности.

Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

- физиологические – потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе, сексе;

- потребность в безопасности и защищенности – необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п.;

- социальные потребности – чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки;

- потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении;

- на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей, что в свою очередь влечет за собой эффективную трудовую деятельность.

Иерархический характер мотивационного воздействия потребностей оборачивается для руководителя важными практическими рекомендациями. В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу».



Методы удовлетворения потребностей высших уровней могут быть, например, такими.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если

они не наносят организации реального ущерба. 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.



Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.



Потребности в самореализации

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.



Исходя из вышеизложенного можно заключить, что эффективное управление производственным коллективом будет значимым лишь при осуществлении руководителем мотивационной функции своей деятельности, поскольку, достижение подчиненных личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение, самореализация и т.д., является залогом продуктивной деятельности субъекта труда. Поэтому удовлетворение высших потребностей должны быть не только личным делом подчиненных, но и предметом самого пристального внимания руководителя.
Каталог: company -> personal -> user -> 11436 -> files -> lib -> %D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B5%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8
user -> Лекция 15. Организационная культура план. Понятие организационная культура, её уровни и элементы Типология организационной культуры
user -> 1. Понятия мотивации и мотива. Основные концепции мотивации Особенности мотивации персонала в системе государственной службы
user -> Додонов Борис Игнатьевич Эмоция как ценность
user -> Лекция №5 Управление памятью по дисциплине«Операционные системы» Тема №5 Управление памятью для студентов специальности 080500. 62-Бизнес-информатика шифр наименование
%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B5%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8 -> Лекция №10. Типы конфликтов и управление конфликтной ситуацией Понятие конфликта, его сущность Формы и функции конфликтов
user -> Вопросы для подготовки к экзамену
user -> 1. «Нормативным» называется групповое влияние на индивида, оказываемое
lib -> Перечень вопросов для подготовки к сдаче зачета по дисциплине «Социальная психология»


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2017
обратиться к администрации

    Главная страница