Психоаналитики выде­лили десять типов лидерства:

Социально-психологическая структура коллектива за­вершается выдвижением лидеров в малых группах и в це­лом в коллективе. Лидерство — это естественный соци­ально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение чле­нов группы. З.Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов ле­жит способность лидеров притягивать к себе людей, бес­сознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и.той же личности мо­жет сделать згу личность лидером. Психоаналитики выде­лили десять типов лидерства:

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен пода­вить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе люб­ви и почитают.

. 2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентра­цию своих желаний, соответствующих определенному груп­повому стандарту. Личность вожака — носитель этих стан­дартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внуша­ет окружающим чувство повиновения и безотчетного стра­ха, его считают самым сильным. Лидер-тиран — домини­рующая, авторитарная личность, его обычно боятся и под­чиняются ему.

4. 
   «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги.
   Такое лидер объединяет людей, его уважают.
   
5. 
   «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает, напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недо­статков. -
   
6. 
   «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип про­является особенно в ситуациях группового протеста — бла­годаря его храбрости другие ориентируются на него, видят
   в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает засобой людей. .
   
7. 
   «Дурной пример». Выступает как источник зарази­тельности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.
   
8. 
   «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.
   

4. 
   «Изгой».
   

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благода­ря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему ис­чезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Общее лидерство в группе складывается из компонен­тов: эмоционального, делового и информационного. «Эмо­циональный» лидер (сердце группы) — это человек, к кото­рому каждый человек в группе может обратиться за сочув­ствием, «поплакаться в жилетку»-. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспе­чить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг груп­пы) все обращаются с вопросами, потому что он эру­дит, все знает, может объяснить и помочь найти нуж­ную информацию.

Наилучшим будет руководитель, сочетающий все три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание даух компонентов: эмоционального и делового, информа­ционного и делового.

Понятие «лидер» приобретает значение, лишь будучи употреблённым вместе с понятием «цель». И, действитель­но, нелепо выглядел бы лидер, не имеющий цели, пусть даже самой недостойной. Неотъемлемым свойством лиде­ра является, кроме того, наличие, хотя бы одного последо­вателя. Ведь иметь цель и достигнуть ее самостоятельно, в одиночку, как сделал это Старик из известной повести Хемингуэя, явно недостаточно для того, чтобы назваться лидером. А вот Дон-Кихот — это уже лидер, имеющий в лице верного Санчо Пансы человека, готового действо­вать в рамках довольно необычных планов и решений сво­его господина для достижения целей, известных лишь слав­ному идальго.

Организация, возглавляемая лидером и состоящая из множества самых разных людей, является организацией именно потому, что функционирует в рамках заданной лидером цели, и роль лидера здесь становится весьма оп­ределенной: обеспечить существование таких связей (вза­имоотношений) в системе, которые наилучшим образом способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т. е. лидер — это элемент упорядочения сис­темы. .

Лидера можно определить как личность, способную объ­единять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерст­во — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превос­ходства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высо­кий интеллект, подготовка или опыт могут явиться час­тичным основанием для лидерства. Обычно важное значе­ние имеет склонность к доминированию, а именно стрем ление проявлять инициативу в межличностных отноше­ниях, направлять внимание других, предлагать им реше­ния. Важное значение часто имеет, и соответствующий профессиональный статус — инженеры скорее признают, лидерство другого инженера, а также единство мнений, и взглядов лидерам его последователей, равно как и его спо­собность «разговаривать на их языке». Существует разли­чие между -«формальным» лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством —когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В боль­шинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния пере­плетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими ка­чествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кризисах проявили себя ве­ликими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер смог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сто­ронников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий.

Очень трудно также стать истинным лидером, не обла­дая острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников; причем не так уж важно, чем объясняется подобная восприимчивость — тем ли, что лидер понимает ее необходимость и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутствии та­кой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и, оказать на нее разрушительное воздействие. Доподлинно, известно, что в очень большой мере лидер, должен вести своих сторонников в том направлении, в ко­тором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддер­жания сплоченности в уже существующих группах. В большинстве организаций лидеры в силу их двойного членства — в первичных трудовых коллективах, состоящих из их подчинённых, и в руководящих группах, состо­ящих из их коллег и вышестоящих начальников, — вы­полняют еще и функцию объединения многочисленных ра­бочих групп ради достижения целей и выполнения программ организации в целом. Они являют собой элемент соедини­тельной ткани, которая превращает организацию в нечто большее, нежели просто совокупность независимых и за­мкнутых групп.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих по­зиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь дру­гой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения не­формальных естественных лидеров. Прежде всего стрем­ление продвигаться выше по служебной лестнице побужда­ет его отождествлять себя с более крупными подразделени­ями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к ка­кой-либо рабочей группе не должна служить ему тормо­зом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руково­дящим звеном организации — источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защи­тить их интересы.

Личные амбиции — такой фактор, который следует учи­тывать в большинстве человеческих ситуаций. Фактичес­ки все лидеры в то или иное время принимают решения, которые больше соответствуют их собственным притязани­ям, нежели благополучию группы, ее программным целям, целям учреждения или даже самым высоким интересам стра­ны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценностями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения.

Помимо того, что приверженность руководителя подраз­деления своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации, В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях еже­дневно. В той степени, в которой он действительно отождествляет себя с обеими группами, он будет ощущать силь­ное желание сохранить доверие к себе, уважение и дружбу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собственной личности. На почве та­ких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя — функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более круп­ного подразделения организации.

Типы групповых ценностей порождают две разновидности конфликтов. Первая категория конфликтов зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производительность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы. Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной рутины могут истолковать такие перемены, как попытку их «пришпорить». Их сопротивление может принять форму недо­вольства и претензий по вопросам, которые раньше ни­когда не вызывали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосред­ственных начальников — тех, кто работает в тесном контакте с оперативными сотрудниками.

В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного на­чальника, либо сразу же под ним, который ослабляет вли­яние более крупного подразделения организации на рабо­чие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целей организации..

В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник может отождествлять себя как с рабочей груп так и с руководящим звеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфортной лично для него, по­скольку и снизу, и сверху на него будут давить противопо­ложные требования. .

Он может попытаться убедить членов трудового коллектива, в том, что новый производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Или же он может попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс «неработоспособен», или что его надо изменить тем или иным способом.. Если он преуспеет в этом, то до некоторой степени восстановит гармонию между ценнос­тями .рабочей группы и целями и требованиями организа­ций в "целом. Такие разрывы трудно; ликвидировать, если только не, включить руководство мелких подразделений в группу руководителей более высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности.

Инднвидуумы могут входить более чем в одну рабочую группу, они могут отождествлять себя не с непосредствен­ной рабочей группой, к которой они относятся, а с иными группами. Фактически мы увидели, что организаторская роль руководителей низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествления как с рабочими группа­ми своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождествление.имеет огромное значение для обеспечения определённой целостности крупных организаций. Лидерство — способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации,.

Под влиянием понимают такое поведение человека, кооторое носит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово и т.д.

Теории лидерства разнообразны: Среди них можно вы­делить, подход с опорой на личные качества лидера: пове­денческий и ситуационный подходы. Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.

Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочны­ми способностями личности. На основе чего делали вы­вод: наличие указанных личностных качеств предсказыва­ет управленческий успех. Личностные качества лидера;

— интеллигентность в вербальном и символическом плане;

• 
  инициативность, т. е. способность направлять ак­тивность, желания в новом направлении;
  
• 
  уверенность в себе — благоприятная самооценка;
  
• 
  привязанность к сотрудникам;
  
• 
  решительность: мужественность (у мужчин) и жен­ственность (у женщин);
  
• 
  зрелость;
  
• 
  мотивационные способности, т.е. мотивировать, вы­зывать потребности у людей за счет: гарантии рабо­ты, финансового вознаграждения, власти над други­ми, самореализации, достижения в работе.
  

1. 
   обаятельный — авторитетный. Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчинен­ных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои зна­ния, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;
   
2. 
   лидер «с воображением», «душевный» — лидер-конт­ролер, манипулятор. Лидер «с воображением», с творчес­кой фантазией, дающий реализовывать возможности под­чиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя «нежно любовную заботу», участие в делах своих подчиненных. Лидер-контролер, манипулятор преимущественно занимается операциями внутри системы, относясь к подчинённым «с легко прикрытым сожалением». Креч, Крайфилд отмечают, что подчинен­ные воспринимают «душевного лидера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», «как нашеговыразителя», который выражает нормы, ценности группы; как наиболее опытного, мудрого из нас, способного быть экспертом в решении групповых задач; как оправдываю­щего ожидания последователей, т. е. лидер уважает и со­трудничает с последователями.
   

Доверие к лидеру — это признание его достоинств, заслуги:полномочий, признание необходимости, правиль­ности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в ссответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находят­ся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей: Лидер находится в силь­нейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой-г- от лидера требуетг ся способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти струк­туры призваны обеспечить, во-первых, инициирование ак­тивности, координацию действий группы и обеспече­ние ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций: а) информационно-аналитической; б) выработки программ; в) принятия решения; г) органи­зации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ реальной действи­тельности. На основе выводов, полученных в результатепроведенного анализа, формируется линия поведения —программа действий — и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер доби­вается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что пре­дусматривает:

1. 
   подбор и расстановку исполнителей;
   
2. 
   доведение до них решений;
   
3. 
   уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;
   

4. 
   создание внешних и внутренних условий исполнения;
   
5. 
   координацию деятельности исполнителей;
   
6. 
   подведение итогов и анализ результатов.
   Мобилизация начинается с формирования командылидера.