Small business Дмитрий Чарков



страница1/29
Дата13.05.2016
Размер3.78 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   29
small_business

Дмитрий Чарков

От "конторы" до "компани"

Хмурое настроение, скрежет зубов при подписании очередной премиальной ведомости, частая смена личных внедорожников с одновременной стагнацией кадров в секретариате: «подгнило что-то в Датском королевстве»? – Не факт. Просто пришло время Х, и радостные тому последствия: реструктуризация бизнеса. И менее радостные – противостояние персонала. А совсем уже печальные – делегирование полномочий. Но в целом: не трагично, поскольку все дороги ведут к оптимизации функционала, что, в свою очередь, влечет за собой более экономичное распределение ресурсов – людских, финансовых, совершенно недвижимых и, наоборот, самых мобильных. В этой книге – живой и, главное, успешный опыт администрирования малого бизнеса, практические технологии работы с людьми и документами. Приводимые ситуации, примеры управленческих решений – это наглядные иллюстрации способности креативно мыслить в кажущихся нестандартных ситуациях. На самом деле все ситуации в бизнесе подчиняются одним и тем же экономическим и управленческим законам, и если есть сложившаяся система реакции на казусы и отражения такой системности в регулярном менеджменте, то всё решаемо – плодотворно и с чувством полнейшего удовлетворения.

Дмитрий Чарков

ОТ «КОНТОРЫ» ДО «COMPANY»

Малый бизнес:

готовые решения и практика

внутреннего организационного и административного развития

Структура управляет функцией,

функция определяет структуру.

Эндрю Тэйлор Стилл,

хирург, основатель остеопатии

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие …………5

Между минусом и плюсом – 0 ………… 9

) собственник и его отношение

) персонал «конторы»

) рекрутинг

) избавление от «балласта»

) по единым стандартам

) подходящая структура

) элементарная логистика

) «в полях»

) бюджеты

) система мотивации

Структурированный бизнес ……….. 51

предпосылки для углубленной реструктуризации

роль IT в коммуникациях и удаленном управлении

уровень регулярного менеджмента

внеплановая инвентаризация ТМЦ

представительские расходы

исполнительская дисциплина

Расчетный проект нового коммерческого направления в качестве примера диверсификации существующего бизнеса

……….. 65

) резюме

) цели и задачи проекта

) услуга

) план маркетинга

) план производства

) организационный план

) Финансовый план

Авторское профессиональное портфолио ……… 111

Приложения к Части 1: ………113

«Роза ветров» делового управления

Функциональное зонирование по единицам исполнительской ответственности

Расторжение трудового договора по инициативе работодателя

Рейтинговый анализ кандидатов по компетенциям на открытые вакансии

Описание вакансии: организационный ассистент

Должностная инструкция организационного ассистента

Акт об отказе сотрудника от письменного ознакомления с распорядительным документом

Приказ о применении дисциплинарного взыскания в виде замечания

Приказ о применении дисциплинарного взыскания в виде увольнения за прогул

Кодекс деловой этики

Положение о премировании работников

Регламент использования средств сотовой связи

Коммерческая тайна – обязательство о неразглашении и перечень сведений

Договор о полной материальной ответственности

«Основы менеджмента и управленческого взаимодействия»: содержание обучающего курса

Матрица функциональной ответственности

Линейно-функциональная организационная структура

Схема зонирование склада

Понятийные термины структурированного сбыта

Профессиональный портрет должности

Уровни представительских контактов

Годовой бизнес-план по основной продукции

Система материального стимулирования сотрудников бухгалтерии

Приложения к Части 2: ……… 230

Уровневое распределение управленческой нагрузки по видам деятельности

Структура топ-менеджмента

Организационная структура управления

Матричная организационно-функциональная структура

Положение об организационной структуре

Аналитическая записка по концепции развития IT-направления компании

Стандарты разработки, изложения и оформления нормативных актов

Положение о кадровой политике

Положение об Административной дирекции

Положение об отделе сбыта

Регламент делегирования полномочий Генерального директора руководителям высшего звена

Регламент проведения внеплановых проверок финансово-хозяйственной деятельности и инвентаризаций товарно-материальных ценностей в структурных подразделениях компании

Положение о представительских расходах

Порядок контроля за исполнительской дисциплиной

Приложения к Части 3. Расчетные таблицы (25) приведены в тексте

ПРЕДИСЛОВИЕ

Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать.

Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать  нам.

Стив Джобс

Когда я в очередной раз услышал ещё от одного собственника подрастающего бизнеса сакраментальное «Что делать?» и последовавшие за этим эпитеты в адрес собственной команды, суть которых, после предварительной литературной обработки, сводилась к полной невменяемости и неадекватности наемного персонала, то уже не заблуждался относительно общего «диагноза по больнице»: человек пришел-таки к выводу, что он уже не в состоянии самостоятельно контролировать все процессы и всех своих сотрудников, к чему он так привык и чем дорожил больше самого святого – возвратного НДС – и что пришло время Х. Но «бестолочи» пока об этом не догадывались: они только чувствовали по вторичным признакам – хмурое изо дня в день настроение босса, скрежет его зубов при подписании очередной премиальной ведомости, частая смена личных внедорожников с одновременной стогнацией кадров в секретариате – «подгнило что-то в Датском королевстве», несмотря на очевидный рост бизнеса и расширение зоны влияния на локальном рынке.

Одни злые языки связывали это с проблемами в личной жизни, другие – менее злые – с тайным намерением «кинуть» кредиторов, третьи – злые только потому, что добрых в бизнесе просто не бывает – кивали на подросшую за последние полгода дебиторку. Наивные, они всё сами видели, но определить не могли, чтов действительности происходило – неотвратимо, из месяца в месяц, от отчета к отчету: их «контора» трещала по швам; и не потому, что «подгнила», а как раз наоборот – оттого что выросла из младенческих памперсов.

Я ничего не успеваю, Дмитрий, а все как назло стали вместо отчетов слать такую ахинею, что хоть увольняй каждого второго за пофигизм. Реально! Матрица Эйзенхауэра – чушь. Весь тайм-менеджмент – сплошное надувательство, лишь бы бабки за курсы выкачать!

Я согласно кивал и ждал момента Y, когда объект будет морально готов услышать о наступлении времени Х, и радостные тому последствия: реструктуризация бизнеса.

И менее радостные – противостояние персонала.

А совсем уже печальные – делегирование полномочий.

Но всё вместе, в общем-то, не так уж и трагично, поскольку приводит однозначно к оптимизации функционала, что, в свою очередь, влечет за собой более экономичное распределение ресурсов – людских, финансовых, совершенно недвижимых и самых мобильных – которые имелись в распоряжении «конторы».

Впрочем, всегда есть выбор, и многие его берут за основу: оставить всё как есть и не заморачиваться ростом бизнеса, своей миссией перед народом (создание новых рабочих мест – а как же!) и надуманными амбициями, при этом:

искать регулярно новых сотрудников взамен увольняющихся «подготовленных кадров», полагая, что те «зажрались, неблагодарные», хотя они просто выросли из прежних профессиональных штанов, а новые однозначно тут не светят;

разрываться сразу по всем фронтам управленческого функционала, при этом не факт, что качественно – как с профессиональной точки зрения, так и с позиции ожиданий партнеров и контрагентов: невозможно одновременно быть классным рекламистом и продвинутым маркетологом, ибо это тоже самое, как если бы проктолог взялся полечить вам слуховое отверстие;

пенять на нехватку времени вместо того, чтобы самому влиять на него: растягивать, сужать, перемещать в территориальном пространстве – только ради этой власти над секундами и неделями стоит научиться оправданно «спихивать» дела на доверенных подчиненных;

отказаться от идеи обзавестись этими довереннымиподчиненными только потому, что при отсутствии позитивного мышления никто никому доверять не может, в жизни этот постулат принят по умолчанию.Какое может быть позитивное мышление, если перечисленные выше рутинные дела не выводят вас из стресса, который приобретает форму хронического?

Пообщавшись вдоволь с собственниками своего дела, кто нанимал меня на работу с единственной целью – изменить бизнес клучшему, я в итоге всё же пришел к выводу, что пора объединить разобщенные фрагменты наблюдений в стройную систему взглядов, не обременяя текст обильными научными и фантастическими диаграммами и таблицами – их и без этого полно в интернете, при желании легко найти.

Здесь – живой опыт, со всеми его казусами и нестыковками, но однозначно в итоге успешный.Приводимые ситуации – повторяющиеся изо дня в день во всех уголках планеты, которые лишь слегка варьируются в действующих лицах и форме собственности; но, поверьте, управленческие решения – это всего лишь способность креативно мыслить только в кажущихсянестандартных ситуациях. На самом деле все ситуации подчинены одним и тем же экономическим и управленческим законам, и если у вас есть сложившаяся системареакции и отражения её в менеджменте, то всё решаемо – плодотворно и с чувством полнейшегоудовлетворения.

Об этом и не только пойдет речь ниже.

МЕЖДУ МИНУСОМ И ПЛЮСОМ – 0

) собственник и его отношение

Ваша задача: в шестимесячный срок убыточный филиал превратить в прибыльный.

Ресурсы?

Полный карт-бланш. За исключением каких-либо дополнительных денежных вливаний: 0 в квадрате.

Структура бизнеса?

Хотя мы и называем предприятие филиалом, на самом деле это местный частный бизнес, входящий в группу компаний: есть налаженные каналы поставок, каналы сбыта и отрегулированные схемы расчетов. Нет только положительной динамики, а должна быть.

Результаты финансового аудита?

Если б тупо воровали, то пригласили бы не вас, уж будьте уверены.

Количество сотрудников?

15 – 25 в зависимости от сезона.

Директор всего этого хозяйства..?

Имеется. Он же владелец бизнеса тут, на месте. Человек адекватный, но… недальновидный, если говорить политкорректно.

Структура филиала?

Директор всё хозяйство контролирует сам.

Что, все 20 человек ему напрямую подчиняются?

Совершенно верно.

Система бюджетирования? Доходы, расходы, движение ДС?

Как таковая система отсутствует.

Система мотивации персонала?

Платит людям, как бог на душу положит. Что-то по окладу, а что-то вне его – и вне ЕСН, разумеется.

Текучка кадров?

Есть костяк, который уже лет пять-семь единой командой работают, а есть сотрудники – склад, продажи – которые постоянно меняются.

Инвентаризация ТМЦ регулярная?

Утверждает, что да, но на деле – есть сомнения: остатки один в один совпадают с учетом, даже пересорта нет.

Так не бывает в жизни.

Вот именно.

И вот я в качестве исполнительного директора, нанятого управляющей компанией холдинга, постараюсь за шесть месяцев изменить жизнь к лучшему в отдельно взятой коммерческой организации.

Суть бизнеса – спецодежда и средства индивидуальной защиты в оптовом сегменте рынка, с перспективой развития собственной розницы (В2С) и корпоративного направления (В2В).

Положение на рынке – лидирующее по всей федеральной сети, а в данном конкретном регионе – четвертые.

Собственник местного бизнеса, он же директор филиала – немолодой уже дядька старой закалки, достаточно добродушный, несколько озабоченный фактом отрицательной динамики по росту доходов и весьма озадаченный тем обстоятельством, что к нему приставили «надсмотрщика» сверху. Таким образом, первая задача – донести, что я не враг, и показать, что деловая жизнь, а, главное, её результаты могут быть гораздо лучше, чем есть сейчас.

Хуже всего, когда человеку и не надо, чтобы было лучше – ему как бы и так комфортно, а на рабочем столе – одно камильфо. Но моё дело – отработать гонорар, а для этого он, директор, мне нужен в союзниках, а не в противниках. Помня, что у каждой медали есть две, а то и три и даже четыре позиции (две стороны, ребро, и подвисание в воздухе), приступаю к завоеванию позитивного отношения к себе. Запасной мотив при отсутствии здоровых амбиций у объекта – это его страх, который нужно сформировать:

Как насчет… ответственности за использование чужих ресурсов?

Каких ресурсов?

По филиалу финансовый результат за прошлый год – минус полтора миллиона, за текущее полугодие прогноз минус девятьсот тысяч, то есть по итогам года – миллион восемьсот. Если нарастающим итогом – три триста. Не пугает? Это означает, что мы тратим больше, чем зарабатываем.

Ну, так вот… спроса нет.

Да не важно, на самом деле – есть он или нет. Важно, что товар-то мы взяли с отсрочкой платежа, вроде продали уже, и его нет – склад пуст, а деньги за него всё равно должны остались. Чем отдавать-то будем?

Другую партию продадим и рассчитаемся.

Втридорога, что ли, продадим и покроем сразу убытки?

Постараемся.

Так спроса же нет. Кому втридорога продавать? Сами-то мы, поди, не покупаем воду для офисных сотрудников втридорога, когда есть другие – адекватные – предложения?

Так, шаг за шагом, формируется беспокойное отношение объекта к своей якобы «нормальной» жизни: отказаться-то от его услуг управляющая компания не может, так как на локальном уровне все деловые связи лежат именно через него, а без них – нет не только перспективного бизнеса, но и надежды на то, чтобы вернуть утраченное и преумножить завоеванное. И это вовсе не забота о дорогом и верном партнере: ничего личного - только бизнес.

Директор начинает, наконец, нервничать и волноваться. Переходим к конкретному ответчику за все деяния:

В конце концов, вам дают товар в долг, но это может людям надоесть, раз они не видят от вас перспективы.

Я с Пашкой уже восемь лет в этом бизнесе!

(Пашка – Павел Алексеевич – это самый крутой босс, президент группы компаний, который и нанял меня через своих подчиненных наладить дела в этом филиале.)

Когда к вам сосед каждый месяц приходит за десяткой, а отдает только восемь – вы долго ему взаймы давать будете? Верно, на третий месяц засомневаетесь. А если на отпуск хватать не будет – попробуете вернуть свое кровное. А если сосед расписки писал – так и в суд на него недолго, лихоимца… верно? Бизнес- то бизнесом, а денежки врозь!

Как правило, звонок Пашке ничего не приносит – Пашка или на рыбалке в открытом океане, или на совещании у другого Президента (Того Самого)… в общем, недоступен, и почва подготовлена, сомнения в камильфо заложены и прорастают – ну, как минимум, директор не мешает, а зачастую даже очень помогает.

С другим, амбициозным типом директоров-собственников, работать с одной стороны проще, потому что они понимают важность задачи, с другой – осложняет дело их зачастую непомерный гонор, и рассуждают они примерно так: видеть-то проблему вижу, а ничего поделать не могу, но это не значит, что я глупей тебя, друг-исполнительный директор.

Ну, глупей-не глупей, а нам тут никому ничего доказывать в этой области и не нужно вовсе – смысл?

) персонал «конторы»

Второй шаг – это ближайшие сподвижники: как правило, внушить, что всё нормально и ничего страшного не происходит при явной нестыковке показателей, сам себе директор не может, в этом кто-то усердно его убеждает. Чаще это происходит опосредовано – через воспевание Наимудрейшего и Наичестнейшего. Таких воспевал необходимо выявить и объективно оценить по профессиональным возможностям: скрытые лидеры в бизнес-коллективе опасны своими реальными мотивами, кто их может спрогнозировать? – а риски несопоставимы.

Проводим собеседование с каждым из двадцати сотрудников. Помимо знакомства с персоналом, необходимо решить ещё одну важную задачу: распределить весь бизнес-функционал по людям, присвоить каждой исполнительной и управляющей функции «лицо» - в будущем это намного упростит задачу при разложении «конторы» на составляющие (анализ менеджмента) и рисовании нового скелета «компании» (синтез структуры).

Элементарный спектр деловой активности, как правило, сводится к четырём базовым векторам: в центре – главный руководитель, он же координатор всех процессов; сверху – коммерция и развитие, слева – финансы, справа – административ и внизу – техническое сопровождение (Приложение 1.1). Можно поменять их местами – не принципиально, на самом деле, что и кто слева или справа, вверху или внизу: важно, что указанные векторы покрывают своим внутренним неограниченным наполнением все потребности, направленные на создание добавочной стоимости и, соответственно, извлечение прибыли (т.е. бизнеса, не по-русски говоря); получилась своего рода «роза ветров менеджмента». Именно она и будет определять внутреннее взаимодействие и собственно структуру компании и функционала её сотрудников.


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   29


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница