Организационная концепция «человеческих отношений»



страница34/65
Дата15.05.2016
Размер3.46 Mb.
ТипУчебное пособие
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   65

Организационная концепция «человеческих отношений»


Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации — серьезное ограничение классических организационных теорий. По мнению У.Уайта, в их основе лежат три ложных допущения:

1) поведение человека полностью рационально и стремится к максимальной экономической выгоде;

2) каждый индивид реагирует на экономические стимулы как изолированный индивид;

3) поведение людей в организации может быть стандартизировано, подобно машинам274.

Несмотря на огромную популярность и высокую эффективность классических теорий, в 30-е годы они подвергаются усиливающейся критике, основным мотивом которой выступает требование гуманизации труда. Альтернативой классическим теориям предлагается концепция «человеческих отношений», последователи которой заявили, что поведение людей не инвариантно, а зависит от многих организационных и психологических факторов. Именно с концепцией «человеческих отношений» организационные науки перестают пренебрежительно относиться к рядовым членам и начинают всерьез интересоваться их мотивами, ценностями, аттитюдами и чувствами работников. В противовес классическим теориям, акцентировавшим незыблемость власти и авторитета руководства, теперь раздаются призывы к гуманному отношению к подчиненным, утверждается необходимость уважения к личности работника и демократизации управления в целом.

Взгляды на организацию Э. Мэйо. Возникновение концепции «человеческих отношений» связывают с именем австралийско-американского социолога Э. Мэйо, имя которого уже не раз упоминалось в контексте его знаменитых хоуторнских экспериментов. Основной вывод многолетних исследований Мэйо сводился к тому, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а психологические и социальные факторы.

По глубокому убеждению Мэйо, индивид прежде всего стремится к установлению значимых социальных связей с другими людьми и лишь затем как часть группы или некоторого сообщества он выполняет экономическую функцию, которая нужна и ценится группой275. Экономическая функция не исчерпывает жизнедеятельности человека, и его отношение к ней зависит от оценки ее людьми, с которыми он связан. «Человек — уникальное социальное животное, способное достичь полной «свободы», лишь полностью растворившись в группе»276.

Э. Мэйо и другие представители концепции «человеческих отношений» в целом весьма критически относились к социальной среде так называемого индустриального общества, отмечая, что в ней нарушаются нормальные человеческие отношения, нивелируются культурные традиции, усиливаются разобщенность и отчуждение людей. Все это, в свою очередь, приводит к нарушению социальной стабильности. «Если бы наше социальное мастерство (т. е. наша способность обеспечивать сотрудничество между людьми) прогрессировало параллельно нашему техническому мастерству, не было бы еще одной европейской войны»277.

Выходом из ситуации, по их мнению, могло бы стать построение новых организационных отношений, учитывающих социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей и обеспечивающих работникам жизнь, наполненную смыслом. Организация должна быть ориентирована в большей мере на людей, чем на производство, и ответственность за новую направленность и развитие организации лежит на высшем руководстве.

Основной пафос исследований Мэйо состоял в том, что трудовая деятельность, производственный процесс, гигиенические и эргономические условия труда в определенных рамках имеют меньшее значение, чем социальные и психологические аспекты организационной жизни индивида.

Основные положения организационной концепции «человеческих отношений» можно свести к следующим трем:

1) человек — прежде всего существо социальное;

2) жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. д.) не совместимы с природой человека;

3) ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.

Особое внимание было уделено важности неформальных факторов организационного поведения и их влиянию на производительность труда. Изучение групповых отношений стало важным фактором оптимизации организационной деятельности. Исследователи обнаружили, что в организациях функционировали отдельные группы, обладавшие собственными нормами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленными нормами и целями организации. Эти социальные группы, образующиеся в конечном итоге вследствие существующего разделения труда, обладали достаточной самостоятельностью, чтобы явно или скрытно отстаивать свои групповые цели.

Разумеется, менеджмент и до хоуторнских экспериментов Мэйо знал о существовании подобных групп, но рассматривал их наличие как дисфункцию в формальной структуре организации. В соответствии со взглядами школы «человеческих отношений» этот феномен не носит негативного характера, а выражает естественную реакцию, возникающую вследствие чрезмерного разделения труда и необходимости работников многократно выполнять элементарные трудовые операции, лишенные для него какого-либо смысла. Такой труд вступает в конфликт с потребностями «зрелой личности».

Таким образом, представители новой школы поставили под сомнение классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить дисфункциональные последствия чрезмерной специализации. Эти средства рассмотрены в главе 12, посвященной мотивации. Здесь укажем лишь такие из них, как обогащение труда, т. е. попытку сделать трудовую деятельность человека более интересной и осмысленной, вовлечение работников в управление и т. п.

Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать индивидуальные усилия рабочих, необходимы также организационные меры, обращенные к определенным организационным группам и учитывающие все присущие последним психологические и социальные особенности. Сторонники нового подхода были убеждены, что назревший конфликт между индивидом и организацией можно полностью разрешить, если соответствующим образом удовлетворить социальные и психологические потребности работников, причем в выигрыше будут и предприниматели и работники: первые смогут достигнуть большей производительности труда в организациях, вторые — увидят смысл и радость в своем труде.

Для того чтобы понять поведение индивида в организации, В. Скотт предлагал исследовать три аспекта:

1) требования организации;

2) характеристики индивидов, их составляющих;

3) взаимодействие организационных требований и индивидуальных характеристик278.

Сторонников концепции «человеческих отношений» прежде всего интересовал третий аспект проблемы.



Подход Д. Макгрегора. Основным компонентом концепции Макгрегора была необходимость интеграции организационных целей и целей индивида в организации279. Он считал, что только совместными усилиями менеджмента и рядовых работников эти цели могут быть сближены.

Задача менеджмента и организационной структуры — создать условия, при которых, достигая организационных целей, члены организации в то же время реализовывали бы свои индивидуальные цели и задачи. Организационная среда в каждый момент времени может или способствовать такой интеграции целей, или препятствовать ей.

Он сформулировал два доминирующих отношения к работникам на исполнительском уровне. Система представлений менеджмента о работниках, обозначенная МакГрегором как теория X, во многом совпадает со взглядом на исполнителей в классических организационных теориях: человек ленив, требует принуждения к работе и постоянного контроля. Теория Y, напротив, выражает гуманистический пафос концепции «человеческих отношений», рассматривая индивида как творческую личность, которой свойственно стремление ставить перед собой новые цели и своими усилиями, трудом добиваться их без какого-либо принуждения и контроля извне.

В качестве инструмента для реализации позитивного взгляда на работников Макгрегор предлагает использовать метод управления по целям, с помощью которого менеджеры и их подчиненные могут совместно устанавливать цели своей деятельности и исследовать стратегии их достижения. Взгляды МакГрегора сыграли важную роль в развитии теорий мотивации и заострили внимание менеджмента на необходимости усилий по повышению удовлетворенности работников трудом.



Теория К. Арджириса. В центре внимания К. Арджириса было изучение влияния организационной структуры на поведение работников280. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации накладывают на развитие ее членов.

Необходимые тенденции развития индивида в организации Арджирис сформулировал в следующих постулатах:

1) от пассивности к активности;

2) от зависимости к независимости ;

3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;

4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;

5) от нескольких способностей к их многообразию.

Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Наблюдая подобное поведение у своих сотрудников, традиционная организация, как правило, начинает «закручивать гайки», усиливает контроль, тем самым не только не снимая причины нежелательного поведения, а лишь усугубляя ситуацию. Адекватным решением этой проблемы, по мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивидуальному развитию сотрудников и способная превратить организацию в постоянно развивающийся организм.

Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределил формирование нового направления исследований — организационного развития.

Организационная система Р. Ликерта. В своих исследованиях Р. Ликерт выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик281. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями.

Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели, которую он обозначал как «система 1».

Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» и выделил восемь характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен в табл. 6. 1.

Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоянное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна обладать гибкостью. По его мнению, «система 4» как раз обладает такой способностью и организации, стремящиеся к высокой эффективности и прибыльности, должны непременно следовать этой модели. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:


Таблица 6.1

Сравнение характеристик классической и ликертовской организаций.



(Источник: Likеrt R. The Human Organization. N.Y.: McGraw-Hill, 1967. P. 197-211)

Классическая организация («система 1»)

Ликертовская организация («система 4»)

1. Процесс лидерства. Лишен доверия и ответственности; подчиненные не имеют возможности свободно обсуждать рабочие проблемы со своим руководством, которое не интересуется их идеями и мнениями

1. Процесс лидерства. Включает доверие и ответственность между руководителем и подчиненными по всем вопросам; подчиненные свободно обсуждают рабочие проблемы с руководством, которые интересуется их идеями и мнениями

2. Мотивационный процесс. Включает только материальные, экономические мотивы, мотивы безопасности и осуществляется посредством санкций; среди работников превалирует неблагожелательное отношение к организации

2. Мотивациоппый процесс. Охватывает весь спектр мотивов посредством партисипативных методов; отношение к организации и ее целям благожелательное

3. Процесс коммуникации. Имеет нисходящее направление, информация имеет тенденцию к искажению и неточности и воспринимается подчиненными с подозрением

3. Процесс коммуникации. Имеет многонаправленный характер, информация свободно циркулирует по всей организации — вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная

4. Процесс взаимодействия. Закрытый и ограниченный; подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность подразделений

4. Процесс взаимодействия. Открытый и интенсивный; и руководитель, и подчиненный могут оказывать влияние на цели, методы и деятельность подразделения

5. Процесс принятия решений. Осуществляется только на самом верху организации, он относительно централизован

5. Процесс принятия решений. Осуществляется на всех уровнях посредством группового участия; он относительно децентрализован

б. Процесс постановки целей. Сосредоточен на самом верху организации; не стимулирует групповое участие

6. Процесс постановки целей. Побуждает группу к участию в постановке высоких, объективных целей

7. Процесс контроля. Централизован, упор делается на порицании за ошибки

7. Процесс контроля. Распределен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем

8. Цели деятельности. Неамбициозны и пассивно ожидаются руководителями, которые без интереса относятся к развитию человеческих ресурсов организации

8. Цели деятельности. Амбициозны. Руководители находятся в активном поиске и оценке целей, энергично участвуют в развитии человеческих ресурсов

1) принцип взаимоотношений поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;

3) постановку высоких производственных целей.

В «системе 4» руководители групп выступают соединительными звеньями, объединяющими каждую группу с группой, находящейся над ней в организационной структуре. В этом качестве они представляют свои группы в высших группах, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений, по мнению Ликерта, представляет собой оптимальную интеграцию потребностей и желаний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других — всех, кто заинтересован в успешной деятельности организации.

Чтобы определить близость определенной организации к структуре «Системы 4», Ликерт разработал анкету из 51 вопроса. Ее заполняют менеджеры и рядовые работники, оценивая степень соответствия своей организации указанной системе.

Подход У. Бенниса. У. Беннис раньше многих теоретиков начал говорить о закате бюрократии282. Он считал, что бюрократия будет отмирать и играть все меньшую роль в организации по мере того, как менеджеры увидят свою неспособность справиться с напряженностью, фрустрацией, конфликтами и противоречием между организационными и индивидуальными целями. Кроме того, уход бюрократии со сцены обусловлен научно-технической революцией, которая требует высокой адаптивности и гибкости, которых бюрократия лишена.

По мнению Бенниса, жизнь организации на рубеже XX и XXI веков будет определяться следующими моментами:

1) внешняя среда будет определяться стремительными технологическими изменениями и характеризоваться высокой нестабильностью;

2) более высокий общий уровень образования будет определять стремление людей к большей осмысленности труда и вовлеченности в управление, а также большей самостоятельности и автономности в поведении;

3) цели и задачи будут носить более сложный технический характер, который будет трудно прогнозировать; появится потребность в группах специалистов, работающих для реализации конкретных проектов;

4) организационная структура будет более динамичной, адаптивной и органичной. Эти гибкие структуры постепенно вытеснят бюрократическую структуру, разработанную классиками. Однако прогноз Бенниса не оправдался. И в целом большая часть гуманистических усилий последователей школы «человеческих отношений» хоть и повлияла на общую атмосферу, но не дала сколько-нибудь ощутимых результатов в плане увеличения организационной эффективности.

Лозунг этого направления заключается в том, что индивид в организации - лучший менеджер сам себе, а потому должен быть по мере возможного освобожден от непосредственного контроля и руководства, не оправдал себя.

Как отмечает Е. Шейн, менеджеры, которые стали апологетами школы «человеческих отношений» в организациях, слишком скоро обнаружили, что:

1) хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспечивает высокую производительность;

2) авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;

3) высокая эффективность сама может создавать высокую трудовую мораль, даже если первая достигнута авторитарными методами;

4) участие работников в принятии решений обходится организации слишком дорого283.

В этом отношение интересна и эволюция взглядов Д. Макгрегора, который первоначально выступал непримиримым противником классических взглядов на организацию. «Я полагал, что руководитель может успешно выполнять свои функции в качестве своего рода советчика по отношению к своей организации. Я думал, что смогу удержаться, чтобы не стать «боссом»... Я надеялся увернуться от неприятной необходимости принятия трудных решений, принятия ответственности за один курс действий среди многих неопределенных альтернатив, совершения ошибок и вытекающих отсюда последствий. Я думал, что, может быть, я смогу действовать так, что все будут меня любить, что «хорошие человеческие отношения» устранят все раздоры и несогласия. Я не мог бы допустить более серьезной ошибки. Потребовалось почти два года, пока, наконец, я начал осознавать, что руководитель не может избежать осуществления власти...»284.

Таким образом, концепция «человеческих отношений» вовсе не отбросила тейлористских методов рационализации производства, а фактически стала лишь путем их «гуманизации». Но это не означает, что искренние усилия сторонников этой школы были напрасными. Их работы изменили лицо современной организации, придав ему человеческий облик, ряд положений (например, касающихся мотивации сотрудников, их удовлетворенности трудом и т. д.) сохраняют принципиальное значение для современной организации. В любом случае попытка примирения и поиски возможностей синтеза концепций классической и гуманистической школ определили все дальнейшее развитие теорий организации.


Ситуационные теории организации


В 1960-х годах прошлого столетия кроме двух главных школ, классической и «человеческих отношений», продолжали возникать и оформляться некоторые новые направления, претендующие на относительную самостоятельность и в основном акцентирующие эмпирический, ситуационный взгляд на организационные проблемы.

Сторонники такого подхода приходили к обобщениям исключительно на основании практического опыта работы в организациях. Во многих случаях они сами являлись крупными менеджерами или известными консультантами по управлению. Так, один из признанных авторитетов в современном научном менеджменте П. Дракер долгие годы являлся консультантом крупнейших американских корпораций. Вместе с другими исследователями Дракер пытался внести большую системность в научную разработку проблем организации и управления285. Последователи этого направления начали заниматься моделированием организационных процессов, изучением их сочетания, выясняя, какие из возможных их комбинаций оказываются наиболее эффективными для достижения целей, стоящих перед организацией в целом286.

Следует отметить, что интеграция знаний в области организации и выработка общепринятых основ теории — процесс чрезвычайно трудный и медленный. Он еще более затрудняется интенсивной дифференциацией, сопровождающей развитие новых исследовательских направлений. Как отмечал Г. Ливитт, «то, чем мы располагаем — это серия взаимосвязанных идей, развиваемых в различных областях, многие из которых далеки от промышленности. Психология и социология внесли идеи о сложности человеческих мотивов, о процессах воздействия и о групповом поведении. Математики и инженеры недавно выступили с некоторыми волнующими представлениями об информации и системах управления. Экономисты, и не только они, изучают, как люди принимают решения...»287. Заглядывая в будущее, Ливитт выражал надежду, что организационные исследования будущего будут «отличны от сегодняшних в двух внешне противоречивых, но в действительности связанных отношениях. Они будут больше связаны с людьми и с цифрами. Они будут более психологическими и в то же время более аналитическими»288.

По мнению Р. Моклера, «объединяющей нитью, лежащей сегодня в основе организационной теории, является ситуационная теория управления»289. Появление ситуационного подхода в решении проблем анализа и проектирования организаций объясняется не только стремлением создать единую организационную теорию, но и необходимостью большей ориентации теорий и исследований в целом на решение практических задач управления.

Разнообразие конкретных ситуаций и условий не вписывается в рамки уже рассмотренных теорий организации и поэтому не всегда может служить опорой для менеджеров в решении практических вопросов. «Собственный опыт научил меня, что раз и навсегда установленных «принципов» управления, рассчитанных на всеобщее применение, мало (если они вообще имеются). Именно вследствие этого многие исследования и публикации прошлого по вопросам управления, которые часто пытались разработать такие принципы, не сумели обеспечить менеджеров действенными рекомендациями»290.

Вывод Моклера однозначен и довольно категоричен: «В самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях»291.

Новый подход в исследованиях, в консультативной практике и в системе подготовки управленческих кадров выразился в перенесении акцента с теоретических построений на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, а если необходимо — уникальной организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.

Таким образом, ситуационный подход помогает выявить взаимозависимости между организационными подсистемами, а также между организационной системой в целом и средой. Он подчеркивает динамическую природу организаций и пытается объяснить, как они действуют в различных условиях и ситуациях. Использование подхода позволяет оказать менеджерам помощь, предлагая стратегии организационного дизайна, обеспечивающие наибольшую вероятность успеха в конкретной ситуации292.



Ситуационный подход Дж. Вудворд. Британский индустриальный социолог Дж. Вудворд, пожалуй, была одной из первых, кто начал исследовать влияние технологии на различные организационные характеристики и процессы. Вместе со своими сотрудниками она обследовала более ста британских компаний с персоналом свыше ста сотрудников, проводя интервью, опросы, наблюдения и анализ документации в соответствии со следующим планом:

1) миссия организации, история и наиболее важные события ее жизни;

2) особенности производственных и трудовых процессов;

3) организационная структура;

4) эффективность организационной деятельности, включая объем продаж, изменения стоимости акций, долю рынка, а также общее состояние отрасли;

5) понимание членами организации ее структуры293. Предполагалось выяснить те различия в структурах и процессах, которые существуют между организациями. Исследователи выяснили, что количество уровней управления в обследованных организациях колебалось от 2 до 12 (медиана = 4), охват контролем высшим руководством варьировал от 2 до 18 менеджеров (медиана = 6). Охват контролем низовыми менеджерами на исполнительском уровне колебался от 20 до 90 работников (медиана = 38). Соотношение линейного исполнительского персонала к управленческому составляло от 1:1 до 10:1.

Анализ показал, что, во-первых, структура и распределение функций не зависели, как предполагалось ранее, от размера организации и ее отраслевой принадлежности. Например, разделение труда в небольших организациях было примерно на том же уровне, как и в крупных.

Во-вторых, 20 организаций, которые безусловно были наиболее эффективными, имели очень мало общих характеристик. То же самое можно было сказать и о 20 организациях-аутсайдерах. Это свидетельствовало о том, что классические организационные принципы вовсе не гарантировали успеха. Столкнувшись с проблемой интерпретации полученных данных, исследователь разделил организации на группы, исходя из технологии, а точнее — из особенностей производственного процесса. Вудворд выделила три группы организаций:

1) производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями;

2) производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего, использующие конвейерное производство);

3) с непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях).

На рис. 6. 15 показана взаимосвязь между типом производства (или технологии, по Вудворд), используемым организацией и охватом контролем. Для организаций, занятых штучным производством, медиана охвата контролем составила 21—30 человек, для организаций массового производства — 41 —50, а для организаций с непрерывным технологическим процессом — 11—20 работников.



Рис. 6. 15. Охват контролем низового уровня менеджмента в трех типах

организаций, обследованных Дж.Вудворд и ее коллегами

(Источник: Woodward J. Management and Technology. London:

Her Majesty's Stationary Office, 1958)

При массовом производстве все действия исполнителей, как правило, стандартизированы и каждый последующий производственный цикл строго определен, что во многом снижает необходимость постоянного управленческого контроля. Кроме того, увеличение охвата контролем при массовом производстве также можно объяснить относительно невысокой ценой ошибки исполнителя294.

Так как цена ошибки в непрерывном производстве значительно выше, то нагрузка на низовой уровень управления в плане контроля за действиями подчиненных и работой технологических систем значительно возрастает. Это требует усиления управленческого контроля и соответственно большего количества низовых менеджеров, в подчинении которых находится меньшее количество исполнителей.

При штучном производстве, ориентированном на конкретных потребителей, каждый исполнитель несет Значительную ответственность за свой труд, что во многом облегчает работу менеджмента. В то же время повышенные требования к качеству единичной продукции требуют постоянного контроля со стороны менеджеров. Поэтому охват контролем в таких организациях оказывается на среднем уровне, обеспечивающем и достаточную свободу исполнителям, и необходимый управленческий контроль.

В таблице 6. 2 обобщены характеристики эффективных организаций различных типов. Среднее количество уровней управления во всех трех типах организаций было различным с наибольшей цепью команд в организациях, связанных с массовым производством. Чем более сложные технологические процессы использовали организации, тем более многочисленным был их административно-управленческий персонал.

Вудворд также обнаружила значительные различия в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемых ими технологий. Так, для штучного и непрерывного производств были характерны: отсутствие жестких правил и ограничений в рабочих заданиях, большая гибкость межличностных отношений и более широкое делегирование власти и ответственности на низовые уровни организации. При этом те организации двух указанных типов, которые не демонстрировали таких тенденций, как правило, не входили в число эффективных.

Среди организаций, занятых массовым производством, несомненными лидерами были те, кто придерживался четкой специализации, жесткого контроля, высокой формализации и строго определенных линий власти. Иными словами, это были организации, следовавшие классическим принципам построения. Важно отметить, что отклонение от этой модели немедленно сказывалось на организационной эффективности, т. е. в сфере массового производства более гибкие и органические компании всегда оказывались менее эффективными, чем жесткие, механистические организации.

Таблица 6.2

Характеристики эффективных организаций в зависимости от особенностей производственного процесса

Характеристики или элементы организации

Штучное производство

Массовое производство

Непрерывное производство

Формализация деятельности исполнительского уровня

Минимальна

Формализованы задачи и структурные характеристики организации

Формализованы задачи и характеристики технологических процессов

Формализация деятельности управленческого аппарата

Минимальна, четкие различия между линейными и штабными менеджерами отсутствуют

Организационная иерархия с четкими различиями между линейными и штабными менеджерами

Минимальна, четкие различия между линейными и штабными менеджерами отсутствуют

Общие характеристики

Незначительное количество уровней управления, средний диапазон охвата контролем, отсутствие четкой иерархии

Четкие разграничения между структурными подразделениями, широкий диапазон охвата контролем, четкая специализация, четкие линии власти

Множество иерархических уровней, узкий диапазон охвата контролем, нечеткие границы между структурными подразделениями

Наиболее эффективная структура

Органическая

Механистическая

Органическая

Исследование Вудворд и ее коллег продемонстрировало взаимозависимость организационных процессов и структуры от производственно-технологических процессов, которые используются организацией. Целый ряд последующих исследований был направлен на проверку выводов Вудворд и дальнейшее изучение сложных взаимосвязей между организационными переменными295.

Одним из важных выводов исследования было то, что крупная организация может включать подразделения, не только использующие различные технологии, но и фактически функционирующие на совершенно иных организационных принципах, чем, например, вся организация в целом. Эти выводы послужили основой возросшего интереса к так называемым гибридным организационным структурам.


Роль технологии в организации


В исследованиях Дж. Вудворд, посвященных влиянию технологии на структурные характеристики организации, внимание было сконцентрировано на таких переменных, как охват контролем, уровни иерархии и формализации и т. д. Для своего времени это исследование было несомненно революционным. Однако в последние годы технология претерпела значительные изменения, и технологическая классификация организаций, предложенная Вудворд, требует переосмысления.

Сначала Дж. Томпсон, а затем Т. Махони и П. Фрост предложили более современную типологию технологий, используемых различными организациями в своей деятельности:

1) многозвеньевая (long-linked) технология, предполагающая знание и прогнозирование причинно-следственных связей; характеризуется высокой структуризацией заданий и трудовых процессов (во многом совпадает с массовым производством, по Дж. Вудворд);

2) медиативная, посредническая (mediating) технология, предполагающая возможность выбора между несколькими альтернативными процессами или программами; обеспечивает предварительную группировку или классификацию заданий, к которым затем применяется соответствующий трансформационный процесс;

3) интенсивная технология, предполагает очень высокую специализацию со значительной долей дискретной деятельности; субъект получает обратную связь от объекта деятельности, и эта обратная связь определяет характер воздействий на объект (примером интенсивной технологии в современной организации являются подразделения исследований и развития, так называемые «R & D departments»)296.

Каждому типу технологии соответствует свой критерий эффективности, при этом определенные переменные детерминируют связанную с ними характеристику организационной эффективности.

Иными словами, тип технологии в известном смысле определяет, какой критерий эффективности может быть максимизирован и каким образом этого можно достичь (табл. 6. 3).

Таблица 6. 3

Связь типа технологии, используемой организацией, с критериями и переменными организационной эффективности

Технология

Критерий эффективности

Переменные, детерминирующие эффективность

Многозвеньевая

Планирование

Деятельность Надежность



Управленческий контроль за деятельностью Контроль за результатами Групповая сплоченность и сработанность

Медиативная

Гибкость Планирование Деятельность Управленческий контроль

Отсутствие взаимозаменяемости с другими подразделениями Ограниченная координация с деятельностью других подразделений

Интенсивная

Деятельность Сотрудничество Развитие Качество персонала

Минимальное делегирование ответственности Ограниченная координация с деятельностью других подразделений Акцент на выполнении задач, смежных с другими подразделениями

Так, например, в организациях, использующих многозвеньевую технологию, в качестве критериев эффективности выступает краткосрочное и долгосрочное планирование перспективного производства, уровень производства и надежность выпускаемых товаров. Достижение указанных критериев эффективности будет во многом определяться ориентированным на производство поведением руководителя, акцентом на качество и объем производства, а также сплоченностью и сработанностью рабочих групп.

В одном исследовании были обследовано 160 менеджеров из 12 подразделений крупного промышленного предприятия и обнаружилось, что в подразделениях, использующих многозвеньевую технологию, менеджеры большую часть своего времени посвящают поддержанию и регулированию внутренних групповых процессов. В подразделениях с интенсивной технологией менеджеры были преимущественно заняты установлением межгрупповых связей и функций. Кроме того, они обладали значительно большей властью и авторитетом, чем их коллеги из других подразделений.

Основной вывод состоит в том, что ситуационные переменные, которые используются как критерии в оценке эффективности организационной деятельности, детерминированы технологией, применяемой организацией. Поэтому и набор исследовательских переменных, и критерии эффективности должны быть специфичными для каждого вида технологии.

Исследование Т. Бернса и Дж. Сталкера. Т. Берне и Дж. Сталкер обследовали около 20 промышленных предприятий в Великобритании, пытаясь выяснить, как связаны между собой особенности управленческой деятельности по планированию, организации и контролю с характеристиками внешней среды297. На основании полевых наблюдений, интервью и опросов исследователи выявили ряд закономерностей, характеризующих взаимодействие организации с внешней средой.

Еще в своих ранних работах Берне и Сталкер обнаружили, что процессы управления не являются универсальными для всех организаций, а значительно различаются в зависимости от отрасли и среды. Любую организацию, с их точки зрения, можно рассматривать как совокупность информационных потоков. При этом информация понимается ими в очень широком смысле — от визуального наличия заготовок у рабочего-станочника до замечания генерального директора о необходимости задуматься над производством продукции нового поколения298.

Берне и Сталкер решили изучить предсказуемость требований внешней среды к организации. Они оценили различные условия по пятибалльной шкале от «стабильных» до «наименее предсказуемых», а затем попытались определить, как каждый тип внешней среды связан с различными организационными процессами.

Среди обследованных организаций были компании различных профилей, например, фабрика по производству вискозного волокна, инженерно-техническая фирма, электронная компания и т. д. Так, вискозная фабрика работала в наиболее стабильной и предсказуемой среде. Эта стабильность предопределяла организационные процессы: ролевые функции работников были четко определены, задания носили специализированный характер, нисходящий поток информации был сведен к минимуму, принятие решений сконцентрировано на высшем уровне управления, четкая иерархичность уровней управления обеспечивала быстрое прохождение решений от стратегического апекса к оперативному уровню.

Инженерно-техническая фирма работала в более динамичной коммерческой среде. Колебания в среде требовали частых изменений в организационных процессах. Поэтому структура организации была более гибкой и подвижной. Задания имели меньшую специализацию, линии власти и ответственности не были столь явно формализованы, как на вискозной фабрике.

В наименее предсказуемой среде действовала компания по разработке электронных товаров. Здесь не было конкретной специализации, текущие задания распределялись в индивидуальном порядке между руководством и подчиненными. Оперативное принятие решений диктовалось быстро меняющейся ситуацией. Иными словами, структурные характеристики этой компании определялись непредсказуемыми изменениями внешней среды.

Результаты исследования привели Бернса и Сталкера к выводу, что структура и процессы организации прежде всего детерминированы средовой неопределенностью. Такая неопределенность, по их мнению, является функцией технологических и рыночных изменений: научных открытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей и т. д.

Полученные результаты позволили Бернсу и Сталкеру выделить два типа организационных систем: механистические и органические, которые могут рассматриваться как зависимые переменные по отношению к динамике средовых изменений (табл. 6. 4).

Таблица 6. 4

Характеристики механистических и органических организаций



Исследованные характеристики

Проявление характеристик в механистических организациях

Проявление характеристик в органических организациях

Специализация

Высокая

Низкая

Локус власти

На высшем уровне

На уровне соответствующей компетенции

Разрешение конфликтов

Вышестоящим руководством

Взаимодействием

Основная форма общения

Указания и приказы

Советы, консультирование, информирование

Лояльность

Организационной

системе


Конкретному проекту, группе

Основа престижа

Позиция в оргсистеме

Личная компетентность

Правила и инструкции

Многочисленные

Малочисленные

Внешняя среда

Стабильная, простая

Динамическая, сложная

Следует особо отметить, что структура органических организаций основана на компетентности в решении текущих проблем. В них нет жесткой иерархии, и структура во многом служит лишь для создания самых общих рамок поведения работников и избежания хаоса. Лояльность сотрудников концентрируется вокруг рабочей группы (подразделения), которой они принадлежат. Именно группа является источником удовлетворения основных потребностей сотрудников. Органическая структура обеспечивает выживание и успех деятельности в нестабильных внешних условиях. Такая организация более успешно адаптируется к технологическим новинкам и колебаниям рынка. Жесткость структуры механистических организаций ослабляет их способность к изменению и развитию, что делает их более адекватными для деятельности в более стабильной и менее сложной среде.

Исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша. Если внешняя среда, в которой протекает деятельность организации, сложна и разнообразна, специализированные подразделения организации порой вынуждены напрямую взаимодействовать со средой. В этом случае организация должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями среды. П. Лоуренс и Дж. Лорш провели анализ различных типов ситуаций и потребностей, определяемых различными внешними переменными, а также ступенями развития самой организации. Цель исследования состояла в том, чтобы определить, какой организационный дизайн наиболее удачно соответствует различным экономическим и рыночным условиям299.

Они изучили шесть фирм, производящих пластмассы, с целью отработать процедуры анализа и уточнить свои первоначальные теоретические гипотезы. Затем они обследовали в трех различных отраслях (производство пластмасс, пищевой и контейнерной промышленностях) по одной наиболее и наименее эффективной компании. Выбор этих отраслей был продиктован различной степенью неопределенности, характеризующих их производственно-экономическую среду. Для оценки неопределенности Лоуренс и Лорш опросили менеджеров организаций о ряде характеристик внешней среды. Среди них были, например, следующие: ясность маркетинговой информации, динамика технологических изменений, время, необходимое для определения успешности продукта на рынке и т. д.

П. Лоуренс и Дж. Лорш попытались проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. Они сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — службе маркетинга, экономико-технологической системе и исследовательских подразделениях. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Исследователей также интересовали дифференциация и интеграция внутри организации. Они предположили, что характер дифференциации, т. е. группирования заданий и формирования подразделений, определяет поведение работников этих подразделений. Сотрудники подразделений, специализирующиеся в конкретных заданиях, по их предположению, должны были формировать соответствующие этой специализации аттитюды и стили деятельности. Исследователи изучили различия между работниками различных подразделений и определили, в какой мере менеджеры различных подсистем различаются по целевой и временной ориентациям, а также по взаимодействию с коллегами.

Одним из последствий дифференциации была трудность в объединении разных людей для выполнения единых организационных целей. Из-за того, что работники различных подсистем имели различные аттитюды, интересы и цели, очень часто им было трудно прийти к взаимопониманию. Иными словами, в самой структуре были заложены источники внутриорганизационных конфликтов. Эти конфликты указывали на необходимость мероприятий по организационной интеграции, под которой исследователи понимали уровень сотрудничества между подсистемами, обеспечивающий согласованность усилий всех работников организации.

Полученные данные свидетельствовали о том, что подсистемы каждой из организаций формировали структуры, обусловленные определенностью внешних условий, с которыми им приходилось сталкиваться. Так, например, производственные подразделения практически всегда действовали в сравнительно стабильных и определенных условиях, а исследовательские подсистемы, напротив, работали в наименее предсказуемой среде и характеризовались минимально формальной и жесткой структурой. Промежуточное положение в этом контакте занимали отделы продаж. В табл. 6.5 и 6.6 представлены отличительные характеристики эффективной организации (в пластмассовой промышленности) и интеграционные характеристики эффективных организаций в трех различных отраслях.

Таблица 6.5

Отличительные характеристики эффективной организации (производство

пластмасс)



Производство

Торговля

Исследования

Основные переменные

Затраты, качество, количество

Продажи, объем, спрос

Качество и обилие новых идей

Неопределенность информации

Низкая

Средняя

Высокая

Время обратной связи

Короткое

Среднее

Длительное

Целевая ориентация

Затраты и объем производства

Обслуживание клиентов

Получение новых знаний

Временная ориентация

Кратковременная

Средневременная

Долговременная

Ориентация организационных процессов

На задачу

На межличностное взаимодействие

На задачу

Таблица 6.6



Интеграционные характеристики эффективных организаций в трех отраслях (изготовление контейнеров, пищевая промышленность и производство пластмасс)



Доставка грузов

Производство пищи

Производство пластмасс

Ассортимент

Небольшой

Средний

Широкий

Степень взаимозависимости подразделений

Низкая

Средняя

Высокая

Ключевые связи между подразделениями

Продажи — производство

Продажи — исследования — производство

Продажи — исследования — производство

Ключевые задания, обеспечивающие достижение целей организации

Продажи

Продажи — исследования

Интеграция заданий различных подразделений

Подразделение с наивысшей интеграцией

Продажи и производство

Продажи — исследования — производство

Интеграционное подразделение

Управленческие затраты на достижение интеграции

Низкие

Средние

Высокие

Распределение власти и влиятельность подразделений

Строго иерархическое; отдел продаж

Довольно равномерное; отделы продаж и исследований

Довольно равномерное; интеграционное подразделение

Пути разрешения конфликтов

Конфронтация

Конфронтация

Конфронтация

Тип организационной структуры

Механистический

Механистический (с использованием проектных групп)

Органический

Ситуационный подход, разумеется, охватывает не только организационную структуру, использование технологии, определенность внешней среды и т. д. Он распространяется на всю систему организационных явлений и процессов. В главе 5 уже рассматривалось использование ситуационного подхода к проблеме лидерства. Исследователи пытались определить стили поведения руководителя, наиболее эффективные для конкретных групп и ситуаций.

Несомненно, самой сильной стороной ситуационного подхода является его прикладной характер, позволяющий реально и конкретно интерпретировать и использовать полученные результаты. Вместе с тем уклон в эмпиризм в определенном смысле свидетельствует и о потере надежды многими исследователями найти универсальные принципы руководства людьми в организации.

Разумеется, исследователь вправе не только выбирать объект исследования, но и уровень его анализа. Однако, если намеренно ограничивать себя лишь рассмотрением конкретных фактов и ситуаций, отказываясь от их теоретического обобщения, то крупицы добытых знаний во многом так и остаются затерянными среди res singulares300 и смешанными с «песком» бесчисленных эмпирических фактов. Конкретные, единичные явления несомненно связаны между собой, взаимодействуют и обусловливают друг друга. Они имеют и не могут не иметь нечто соизмеримое и общее. И в этом контексте противопоставление конкретного общему, свойственное ситуационному подходу, вряд ли оправдано.

В тоже время, нельзя отрицать важности конкретного подхода к изучению любого явления, и анализ конкретных условий деятельности той или иной организации является необходимой ступенью и важной частью их научного изучения, в котором ситуационный подход достиг несомненных успехов.


Организация как социотехническая система


Этот подход во многом представляет собой вариант ситуационной теории, синтезирующей классические и гуманистические представления об организации. С социотехнической точки зрения, организация включает как структурные и процессуальные характеристики (подробно разработанные в классических организационных теориях), так и социальные и личностные (которые настойчиво отстаивались представителями школы «человеческих отношений»).

Совокупность этих характеристик образует социотехническую систему, и задача исследователей найти оптимальное соотношение структурно-процессуальных и социально-личностных переменных, обеспечивающих наибольшую организационную эффективность. Таким образом, одна из задач социотехнического подхода — объединить усилия технических и социальных (в самом широком смысле) специалистов в интеграции и оптимизации организации как сложной системы1.

Понятие социотехнического подхода прочно связано с Тавистокским институтом человеческих отношений (Лондон, Великобритания), включившимся в изучение последствий технологических изменений в угольной промышленности Англии еще в начале 50-х годов. Как раз в то время шахты переходили на новый технически более совершенный метод добычи угля, получивший названия метода «сплошного забоя». В соответствии с этим методом, с помощью нового оборудования вскрывался большой пласт угля, который затем транспортировался в зону дальнейшей переработки. Это не только резко повышало производительность труда, но и в корне меняло характер работы горняков: небольшие автономные бригады уходили в прошлое, внедрялась новая специализация, новая организационная структура, новые профессии.

Е.Трист и Л. Бамфорт исследовали последствия этих изменений и обнаружили, что многие проявления дисфункционального поведения (сопротивление менеджменту, абсентеизм и т. д.) были прямым результатом изменений социальных ролей, к которым привело внедрение новой технологии301. На основе этих наблюдений исследователи предложили дополнять технологические изменения соответствующим образом спланированной интеграцией новых социальных отношений. Последующие исследования и практические мероприятия в угольной промышленности продемонстрировали, что определенные комбинации технологической и социальной подсистем позволяют добиваться большей производительности и удовлетворенности трудом, меньшего абсентеизма и т. д.302. Одним из важнейших моментов оптимального взаимодействия двух подсистем было соответствие принципов формирования рабочих групп и специализации труда.

В социотехническом подходе выделяются четыре основных элемента: внешняя среда, техническая, социальная и социотехническая системы.

И если содержание первых трех элементов вполне совпадает с тем, как их трактуют представители других подходов, то четвертый элемент требует дополнительного разъяснения. Объединение технической и социальной систем в социотехническую, по мнению сторонников подхода, предполагает интеграцию на трех уровнях:

1) организационном, включающем согласование вариативности рабочих циклов и признание важных организационных взаимозависимостей между всеми подразделениями;

2) групповом, формирующем автономные рабочие группы со всей полнотой ответственности и правом распределения функций между членами;

3) индивидуальном, ориентированном на проектирование индивидуальных рабочих заданий, способных наполнить труд большими смыслом, ответственностью и возможностью личностного развития.

Устремления сторонников социотехнического подхода во многом схожи с пафосом развития бригадных форм труда в СССР в 50—60-е годы, в частности, движения так называемых бригад коммунистического труда, которые также наделялись ответственностью, правом распределения функций между членами и т. д. Политические причины разрушения СССР не позволяют нам объективно оценить результаты тех организационных преобразований, но, по-видимому, они не оказались чрезвычайно успешными. Впрочем, то же самое можно сказать и об достижениях социотехнического подхода. Думается, причины относительной неудачи обоих начинаний сходны. Они довольно точно отмечены ДеГрином: «Высшее руководство организации готово принять и даже поддержать маломасштабные социотехнические преобразования исходя из целого ряда причин: от необходимости поддержать социальный имидж организации до надежды несколько поднять производительность труда работников. Однако менеджмент будет жестко отвергать любые нововведения, которые могут угрожать существующей структуре власти, привилегий и контроля»303.


Управление организацией как искусство


Анализ современных теорий организации был бы неполным, если б не был упомянут подход, утверждающий, что управление организацией — прежде всего, искусство и поэтому не может быть предметом научного исследования. Как можно упорядочить и изучить все многообразие условий, ситуаций, проблем, с которыми сталкивается менеджер, как описать и спрогнозировать всю вариативность поведения людей в организации?

Так, Дж.Одиорне считает, что все психологические, математические и экономические модели поведения затрагивают лишь наименее существенные аспекты деятельности менеджера304.

Единственной альтернативой в этой ситуации, по его мнению, является лишь «экзистенциальная теория управления», отрицающая возможность вывести какие-либо закономерности, правила и нормы организационного поведения.

Одиорне критикует других исследователей за то, что они занимаются исследованием организационных проблем исключительно в крупных корпорациях, которые в силу своего могущества ограждены от действия и влияния многих факторов, которые определяют жизнь множества средних и мелких организаций. Средние и мелкие организации обычно не только не преуспевают, но и слишком часто терпят крах.

Поэтому все обучение менеджменту и организационному поведению оказывается полезным лишь небольшому количеству счастливчиков, попавших на работу в крупные корпорации. При этом никто не задумывается над тем, как те же самые организационные принципы можно применить в десятках тысяч средних и миллионах мелких организаций, средняя продолжительность существования которых редко превышает 5—7 лет.

Стихийная природа товарно-денежных отношений, ожесточенная конкурентная борьба и большинство обстоятельств, сопровождающих деятельность менеджера, не поддаются никакому рациональному анализу.

Одиорне выделяет пять «ситуационных ограничений» (situational limits), которые указывают на невозможность научного изучения управления:

1. «Ситуациональность» (situationality) самой деятельности менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую, т. е. живет и действует в постоянно изменяющейся обстановке.

2. Роль счастливого случая. По мнению Одиорне, большинство теорий игнорируют ту роль, которую удача играет в реальной жизни. Никто не знает, где и когда его ожидает успех или поражение, поэтому претензии науки и менеджмента о том, что они могут прогнозировать и контролировать события, неоправданны. Остается лишь одно — постоянно приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам.

3. «Война против всех», которая непременно сопровождает всю деятельность менеджера. Полное согласие между людьми, по мнению Одиорне, невозможно, так как людям свойственно строить свои отношения исключительно с позиций силы, используя всевозможные махинации и манипуляции. Причина этой вечной войны — противоречие между ограниченными ресурсами человечества и неограниченными притязаниями людей.

4. Неизбежное в работе менеджера «чувство вины», которое постоянно влияет на его поведение. Это и сознание вины перед самим собой за свои собственные промахи, и вина перед людьми, жизнь которых во многом зависит от того или иного решения менеджера.

5. Последним экзистенциальным ограничением менеджера является конечность, а, следовательно, абсурдность его существования.

«Устраните действие всех ситуационных переменных в деятельности менеджеров, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для спокойного плавания. Но вы устраните тем самым и реальный мир с его фактической неотвратимостью, и получите в результате некие бесплодные упражнения в абстрактной логике»305. И все же, заключает Одиорне, мы не вправе совсем отказаться от теоретического осмысления менеджерской деятельности. Принципы этой деятельности существуют, но они не наука, а интуиция и искусство.

Анализ основных направлений теорий организации наглядно показывает, что в значительной мере основные положения и принципы современной организации являются тем или иным вариантом классических, гуманистических и ситуационных представлений. При этом классические принципы организационного дизайна до сих пор являются стержнем построения большинства крупных промышленных организаций, обеспечивающих своей деятельностью жизнь подавляющего большинства населения Земли.

Разумеется, значительные расхождения имеются не только во взглядах разных школ, но и между представителями одних и тех же направлений. Вместе с тем, в каждом подходе не только обобщается большой опыт исследований и практического руководства организациями, но и заключается определенная эвристическая ценность, стимулирующая дальнейшее развитие знания.

Velle non discitur?306



Каталог: book -> common psychology
common psychology -> На подступах к психологии бытия
common psychology -> А. Н. Леонтьев Избранные психологические произведения
common psychology -> Л. Я. Гозман, Е. Б. Шестопал
common psychology -> Конрад Лоренц
common psychology -> Мотивация отклоняющегося (девиантного) поведения 12 общие представления одевиантном поведении и его причинах
common psychology -> Берковиц. Агрессия: причины, последствия и контроль
common psychology -> Оглавление Категория
common psychology -> Учебное пособие Москва «Школьные технологии»
common psychology -> В психологию
common psychology -> Александр Романович Лурия Язык и сознание


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   30   31   32   33   34   35   36   37   ...   65


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2017
обратиться к администрации

    Главная страница