Управление командообразованием александр ермошкин



Дата17.05.2016
Размер192 Kb.
УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДООБРАЗОВАНИЕМ

АЛЕКСАНДР ЕРМОШКИН

председатель бизнес-сообщества «Оптимальные инвестиции»,

президент холдинга «ОПТИМА ИНВЕСТ»


  • В статье рассматривается подход к управлению процессом командообразования

  • Для поддержания соответствия «ресурса» нормативным требованиям деятельности нужна специальная постоянная организационная работа

  • Комбинация характера изменяемости «нормы» и «ресурса» формирует особенности той или иной деятельности

Сегодня весьма популярна тема «командообразование» (тимбилдинг, team building). Однако немногие концептуальные тексты Интернета по командной тематике потерялись в бескрайнем море «программ тренингов» с их многообещающими результатами. Все многообразие предложений можно подразделить на два типа, которые необходимо различать принципиально: тренинг командообразования (1-й тип) и корпоративное мероприятие для сотрудников (2-й тип). Подавляющее большинство предложений по командному мероприятию относится ко 2-му (развлекательному) типу, хотя и с обещаниями результатов, которые можно получить только в тренинге. Следует понимать, что корпоративное мероприятие способствует лишь налаживанию неформального общения и эффективно в случае явного недостатка такового. Если неформальные отношения в коллективе налажены, корпоративное мероприятие становится для участников просто отдыхом и развлечением. Но рассмотрим концептуальные аспекты командообразования.

Признанными специалистами по теме «команда» считаются представители западной школы, такие как Р. Мэддакс, М. Бронштейн, P.M. Белбин, Л. Томпсон, Ч. Дж. Маргерисон, М. Геллерт, К. Новак и др. При внешнем разнообразии взглядов указанных авторов у всех есть общая черта – данные концептуальные положения о команде в деятельности получены путем простого обобщения наблюдений и имеющегося опыта. Методы научного исследования применял в своих разработках только P.M. Белбин. Однако и этот автор использовал научный подход лишь в форме статистической обработки данных, полученных в результате опытных наблюдений за групповым поведением участников деловых игр. Строгое теоретическое построение понятийно-концептуальной модели команды P.M. Белбин, к сожалению, также не осуществлял.

Что касается отечественных разработок по командной тематике, то можно отметить, что российские специалисты, с нашей точки зрения, не внесли в нее ничего существенно нового. Имеется лишь множество российских модификаций разработок перечисленных выше западных специалистов.

В данной статье изложен подход к управлению процессом командообразования, теоретические положения которого прошли проверку и апробацию в тренингах по повышению уровня командного сплочения с коллективами компаний различного профиля, а также рассмотрены две ключевые для управления командой типологии:

типы групп;

типы ролей в команде.



ТИПОЛОГИЯ ГРУПП

Прежде всего определим, что подразумевается под понятием «команда в деятельности».



Команда (в деятельности) – объединение людей, включенных в совместную деятельность, сплочение которых предопределено согласованностью способов взаимодействия, адекватных целям, ценностям и идеалам деятельности.

Можно выделить следующие типичные характеристики успешной команды:

объединенная группа людей;

функционирование в определенных рамках;

согласованность общих целей, а также миссии (ценностей и идеалов) совместной деятельности;

координация взаимоприемлемых способов взаимодействия;

эффективное совместное решение задач и проблем деятельности;

устойчивая система взаимоприемлемых межличностных отношений;

распределенная ответственность;

открытость всех членов группы к согласовательным процессам;

внутригрупповая самоорганизация;

высокое качество коммуникативных процессов в группе;

эффективная самореализация участников в рамках групповых задач;

высокая степень взаимовыручки и взаимоподдержки между членами группы;

готовность участников к самоконтролю, самокоррекции и саморазвитию;

высокая степень готовности группы к работе в проблемных ситуациях.

Общеизвестно, что управление любым объектом тем более эффективно, чем лучше управляющий понимает его «внутреннюю» специфику. Из этого следует, что руководителю в своей работе необходимо иметь принципиальные ориентиры, отражающие особенности различных типов групп. Другими словами, нужна неслучайная типология групповых объединений участников деятельности. Принято выделять следующие типы групп [1]:

«комбинат» – все беспрекословно подчиняются своему руководителю, основания для подчинения – страх остаться без работы;

«кружок» – характеризуется строгим распределением полномочий, деятельность регулируется правилами и процедурами, которые редко меняются, источник влияния – статус, функции и ответственность реализуются с автоматической точностью;

«клика» – сотрудники пассивны и абсолютно доверяют своему, как правило, харизматичному руководителю, группа не имеет жесткой внутренней структуры, она, как правило, нестабильна, имеет размытые границы;

«команда» – свойственна открытость обсуждения, отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству.

Данная типология позволяет различать некоторые особенности групп. Но есть два недостатка, по которым для нас она неприемлема. Во-первых, эта типология эмпирична, т.е. в ее основе нет единого критерия разделения групп на обозначенные типы. Во-вторых, приведенные типы групповых образований не распределены по уровням развитости команды и, следовательно, не могут выступать в качестве подсказки при построении стратегии управления процессами сплочения группы.

В целях устранения указанных недостатков была построена типология групп [2], основанная на принципе постепенного повышения уровня развития группы от проблемной до «эффективной действующей сплоченной команды» (рис. 1). Каждая ступень этого развития предполагает перевод группы на новый, качественно отличный от предыдущего уровень внутреннего устройства и существенное повышение степени ее внешней эффективности.

В основании типологии групп лежит категориальная оппозиция «естественное – искусственное» [3].



Естественное – бытие вне организующих рамок социокультурного и деятельностного типа.

Естественно-искусственное – результат внесения в «естественное» деформаций, предопределенных замыслом, введенными требованиями, при сохранении ведущей роли «естественного». Следы «оискусствления» могут быть вытеснены, нейтрализованы для бытия естественного.

Искусственно-естественное – результат трансформации первичного бытия в нечто («естественного» или «естественно-искусственного»), в котором выделяются свойства, предопределенные «оискусствляющими» факторами: социальными, социокультурными, культурными и деятельностными нормами и нормозначимыми организованностями. Исходные, «естественные» свойства уходят в тень, в подчиненное положение к «искусственному».

Искусственное – содержание предписывающей мысли или организованность, использование которой состоит в том, чтобы быть источником предписывающих утверждений (средства нормирования).

Типология построена в диалектической логике, т.е. объект-группа развивается, переходя через двойное отрицание в состояние «сплоченной команды».

Приведем принципиальные типы команд (рис. 2):

«тусовка» (естественное образование: «потребность → интерес»);

«кружок» (естественно-искусственное образование: «интерес → дело»);

«отряд» (искусственное с игнорированием естественного: «дело». Переход «естественного» в свою противоположность – «первое отрицание»);

«кооперация» (искусственное с учетом естественного: «дело → интерес»);

«команда» (искусственное как естественное: тождество дела и интереса, т.е. «дело = интерес». Возврат «естественного» внутри «искусственного» – «второе отрицание»).



В качестве основных критериев оценки состояния команды были использованы следующие важнейшие моменты ее жизни:

личные интересы/интересы дела;

ясность/неопределенность цели;

надежность/ненадежность достижения результата;

определенность/неопределенность обязанностей членов команды;

определенность/неопределенность способа совместной работы;

наличие/отсутствие (формального/ неформального) лидера;

основания отношений в группе: индивидуальные «симпатии/антипатии» или «деловые» отношения;

устойчивость/неустойчивость состава группы;

наличие/отсутствие согласованных и реализуемых ценностей в работе команды;

готовность/неготовность команды к решению задач/проблем.

Рассмотрим более подробно каждое из возможных состояний группы, начиная с нижнего уровня развития и заканчивая командой в собственном значении этого слова.

«Тусовка» – наиболее низкий уровень существования группы. Взаимодействие здесь основано на общности индивидуальных потребностей и интересов, при этом отсутствуют согласованные между участниками общие цели, следствием чего является высокая нестабильность состава группы, так как динамика потребностных состояний не ограничивается утвержденными в ней нормами. В «тусовке» процветает индивидуализм участников, которые не стремятся к достижению какой-либо общей цели. Группа в этом состоянии не способна решать даже самые простые задачи. Единой группы пока не существует. Образуется множество микрогрупп (два и более человека) по симпатиям (случайным предпочтениям). Зоной ближайшего развития «тусовки» является Внесение большей определенности и Согласованности по целям и задачам группы, а также в распределении функций среди ее членов.

Взаимодействие в «кружке»1 (так же, как и в «тусовке») строится на общности, сходстве потребностей и интересов участников. Но в отличие от «тусовки» направленность общих интересов соотнесена с целями и задачами совместной работы при возможном разночтении в понимании членами группы норм совместного труда. Общность интересов является ведущей, в связи с чем нормы деятельности и задачи легко переопределяются каждой микрогруппой в удобную для нее сторону. Здесь еще преобладает значимость эмоционально-комфортных, доверительных отношений над рабочими. «Кружок» характеризуется наличием признанных неформальных лидеров микрогрупп. Связи между участниками в неформальных микрогруппах достаточно устойчивы, возможны конкурентные отношения между членами команды и разногласия с формальным лидером, а также противостояния микрогрупп между собой.



Индивидуальное поведение. Человек соотносит себя с другими членами группы, оценивает и позиционирует себя, пытается найти свою роль в образующейся групповой структуре. Отчетливо проявляются различия норм и ценностей участников.

Группа. Группа этого уровня обретает внутреннюю структуру на неформальном уровне, корректируются роли участников, возникают неформальные лидеры, возможны межличностные и межмикрогрупповые конфликты, противостояние руководству. При неумелом управлении конфликты могут привести к развалу группы.

Решение задач и проблем. Лидерская динамика и позиционирование могут на данной стадии сильно затруднять выполнение задачи. Эффективность очень низкая, даже мелкие проблемы для кружка практически нерешаемы.

Зона ближайшего развития. Определение и согласование приемлемой в команде стратегии поведения в конфликтных и рабочих ситуациях.

Роль и задача руководства. Успешное прохождение этой групповой стадии во многом зависит от руководителя. Руководитель должен быть готовым к конкуренции, исходящей от вполне компетентных лиц, которые хотят заявить свою сферу влияния. Необходимо допускать плюрализм индивидуальных и микрогрупповых мнений. Требуется умелое управление конфликтами путем организации согласований.

Главная задача в процессе управления «тусовкой» и «кружком» состоит в формализации работы группы. Для этого требуется осуществить следующие действия:

внести определенность по цели и способу деятельности группы, обеспечить понимание и принятие цели и способов работы в рамках внедрения изменений;

четко распределить задачи и ответственность членов группы, повысить групповую дисциплину;

ввести жесткие сроки выполнения задачи и обеспечить контроль за ходом работы по промежуточным «точкам»;

обеспечить конструктивное взаимодействие между микрогруппами;

найти общий язык с неформальными лидерами.

Наиболее эффективным стилем управления на данной стадии развития группы является директивно-снисходительный стиль, оставляющий свободу в конкретизации членами команды своей нормы. Очень важно организовать эффективную систему контроля, но только по узловым (контрольным) точкам.

Ключевая особенность группы в состоянии «отряд» - жесткая дисциплина. Интересы дела всегда стоят выше личных отношений. «Отряд» предполагает наличие сильного формального лидера и директивный стиль управления, без которого он долго не существует: деградирует либо переходит на более высокий уровень развития. Преобладающий тип отношений между членами «отряда» – формальный. Жесткую дисциплину в «отряде» поддерживает не только формальный лидер, но и члены команды.

Индивидуальное поведение. В отряде комфортно той категории людей, которая ориентирована на решение задач, и дискомфортно тем людям, которые склонны к общению.

Группа. Группа этого уровня напоминает «хорошо отлаженный, но бездушный механизм». Каждый ее участник понял и принял свой функционал и строго ему соответствует. Конфликты могут возникать при взаимодействии в нестандартных условиях.

Решение задач и проблем. Несмотря на формальный характер межличностных отношений в «отряде», он обладает высоким уровнем эффективности в стандартных ситуациях. Решение задач может быть успешным и в авральной ситуации при условии, что алгоритм действий остается пригоден хотя бы лидеру команды. В проблемном режиме почти все зависит от его творческих и управленческих способностей.

Зона ближайшего развития «отряда» состоит в налаживании неформальных отношений при сохранении порядка.

Главные задачи в управлении «отрядом» - повышение индивидуальной заинтересованности в результатах работы всех членов команды, культивирование взаимовыручки помимо функционала каждого, способствование установлению доверительных отношений, проведение регулярных обсуждений по способу взаимодействия с целью его коррекции.

Основными действиями лидера «отряда» должны быть:

повышение мотивации к совместному труду (оказание помощи членам группы в снятии формальности понимания задач и норм взаимодействия);

усиление роли внутригрупповых согласований;

создание условий для неформального межличностного общения членов группы по вопросам совместной деятельности;

оказание помощи в развитии умений и навыков членов группы для решения задач по своей функции и задач коллективного взаимодействия;

предпочтительный стиль управления - регулирующий, который предполагает не только четкую постановку задач, но и эмоциональную поддержку членов группы.



«Кооперация» – объединение людей, основанное на личной заинтересованности каждого в интересах общего дела. Наиболее эффективным лидером является человек, признанный коллективом, авторитетный в глазах всех членов группы. «Кооперация» характеризуется высоким уровнем мотивации к работе всех ее участников. Преобладающий тип отношений – деловой, но с учетом индивидуальных особенностей членов команды. Становление «кооперации» считается завершенным, когда осуществлен процесс гармонизации неформальной структуры под функциональную схему работы группы.

Индивидуальное поведение. В «кооперации» участнику команды работать комфортнее, чем в «отряде», поскольку восстанавливается «глубина» человеческих отношений.

Группа. Команда представляет собой слаженную группу людей, понимающих и принимающих не только цели, задачи, установленные правила работы, но и роль каждого ее члена.

Решение задач и проблем. Оперативное и эффективное решение даже очень сложных задач за счет взаимовыручки.

Главная задача в управлении «кооперацией» – согласование макроцелей, ценностей, идеалов и миссии совместной деятельности. Лидеру необходимо обеспечить окончательную гармонизацию функционально-межличностных отношений исходя из согласованных ценностей совместного существования. Для этого от него требуются действия по решению следующих задач:

повысить уровень командной самоорганизации в решении сложных проблем;

создать условия для неформального обсуждения ценностей и идеалов совместной деятельности;

создать условия для гармонизации межфункциональных и межличностных отношений на базе системы ценностей; создать условия для повышения командного духа у членов группы до соответствия согласованным командным ценностям;

рекомендуемый стиль управления – координирующий, стимулирующий инициативность и взаимовыручку членов команды.



Сплоченная команда соответствует следующим критериям:

объединение людей, основанное на согласованных общих миссии и ценностях;

отлаженный механизм взаимодействия и его корректировка посредством внутрикомандного согласования;

высший уровень самоорганизации и эффективности работы группы даже в максимально проблемных условиях;

гармония между межличностными и деловыми отношениями.

РОЛИ В КОМАНДЕ

Признанным специалистом по ролевой структуре команды, безусловно, следует считать P.M. Белбина [4]. В своих трудах он выделяет девять командных ролей: генератор идей, исполнитель, доводчик, оценщик (эксперт), исследователь ресурсов, формирователь, коллективист, председатель, специалист. Данный список неоднократно изменялся P.M. Белбиным и, вероятно, не может считаться окончательным. Дополнительные исследования могут привести к очередной его модификации в ту или иную сторону. Однако никакие вариации списка не устранят его главного недостатка - эмпирического характера. С теоретической точки зрения наблюдается разнородность критериев, подспудно лежащих в основании типологии.

Существуют и другие командные роли, как позитивные: «лидер» [5], «интеллектуальный лидер», «знаток», «практик», «критик», «душа компании», «идеолог» и др., так и негативные: «критик-деструктор», «болтун», «аморальный тип», «моралист», «всезнайка», «манипулятор», «нытик» и др.

Понятно, что членов группы, реализующих негативные роли, нужно переводить в конструктив, сводя к минимуму их отрицательный эффект.

Сложнее с определением состава позитивных ролей, поскольку возникают вопросы: сколько должно быть ролей в группе для ее эффективной работы; какие именно; почему именно такие роли (т.е. на каком основании). Ответ на третий вопрос может дать однозначность и в ответе на первые два. Но именно на третий вопрос и не отвечают ни P.M. Белбин, ни другие теоретики по теме «командообразование». Попробуем с этим разобраться. Начнем, как и полагается в теоретических разработках, с предельно простых и общих определенностей.

Люди в силу естественно-природных задатков подразделяются на два типа (по критерию «внешняя активность – внутренняя активность»):

действенный (экстравертированность);

аналитический (отстраненный наблюдатель – интровертированность).

В свою очередь действенный тип в силу природных предпосылок также подразделяется («свободная активность – вынужденная (реагирующая) активность»):

на лидера (ведущего), берущего на себя ответственность (проактивность);

на ведомого (зависимого), уклоняющегося от ответственности (реактивность).

Таким образом, мы имеем естественные предпосылки для возникновения трех типов: лидер, ведомый и аналитик (рис. 3).



Лидер – связующее звено между внутренней активностью аналитика и «ведомым», требующим внешнего стимула для активизации своего поведения. Естественная типология предрасположенностей человека перекликается с внутренней (объективной) необходимостью любой сложноорганизованной деятельности, предполагающей такие обязательные позиции, как «управленец» и «исполнитель» с поддержкой «аналитика» (рис. 4).


В наиболее общем виде любая становящаяся деятельность2 проходит следующий воспроизводящийся цикл [6] (рис. 5):

управленец осуществляет профессиональную оценку внешнего заказа на производство продукта/услуги;

для проверки производственной возможности и экономической целесообразности выполнения заказа он привлекает экономиста, плановика и пр. (аналитический сервис);

далее (при принятии заказа) аналитический сервис оказывает помощь управленцу в планировании производственного процесса;

управленец ставит задачи исполнителям в рамках принятого плана;

исполнители решают поставленные задачи и производят продукт (услугу), необходимый заказчику;

при возникновении затруднений в управлении производственным процессом управленец использует свой аналитический сервис;

управленец передает заказчику произведенную продукцию, получая за это от заказчика оговоренное вознаграждение.

Группа в деятельности живет по аналогичному циклу, с той лишь разницей, что вместо заказа получает задание от руководства и может иметь изначально лишь две позиции: руководитель группы (управленец) и ее члены (исполнители). При этом аналитика как средство корректировки способа деятельности при возникающих затруднениях присутствует в работе групп лишь как ее стадия. При сложном характере деятельности аналитическая работа в группе также может оформиться как самостоятельное обслуживающее звено, т.е. как групповая роль.

Следует отметить, что в соответствии с общей структурой деятельности рабочая группа (команда) может быть четырех типов:

управленческая;

аналитическая;

исполнительская;

смешанного состава.

Каждая их указанных команд обладает своей спецификой, которую необходимо учитывать тому, кто берет на себя функцию управления группой.

Итак, естественные склонности человека, проявляющиеся в труде, соответствуют объективной необходимости деятельности (см. рис. 4). Чтобы перейти к структуре ролей в команде, необходимо конкретизировать введенную трехфункциональную структуру деятельности работающей группы.

Любая осмысленная деятельность есть совмещение нормативного плана с соответствующим ресурсным наполнением, т.е. крайне принципиальна оппозиция «норма – ресурс» [7]. Каждый из этих компонентов деятельности обладает своей внутренней, противоположной для другого компонента, природой: норма как порождение сознания - идеальна; ресурс как часть материального мира – натурален. Следовательно, для поддержания соответствия «ресурса» нормативным требованиям деятельности нужна специальная и постоянная организационная работа, которую и выполняет тот, кто реализует управленческую функцию (рис. 6). Потеря бдительности в этой работе быстро приводит к дезорганизации, о чем писал в начале прошлого века родоначальник системного подхода А.А. Богданов [8].



Если сопротивление «ресурса» требованиям «нормы» носит оправданный характер («норма» – неверна или потеряла актуальность), управленец должен вносить необходимые изменения и в нормативную составляющую. Таким образом, лидер-управленец следит за соответствием действий членов группы требованиям задачи вплоть до ее окончательного решения. Аналитик в группе реализует функцию нормопостроения, а исполнитель - функцию ресурса.

Необходимо отметить также следующее. Из-за консерватизма (неизменяемости) «нормы» или «ресурса», как правило, невозможно достичь цели в реальных условиях. В свою очередь изменение этих элементов может происходить с потерей их специфики или с ее сохранением при внешних модификациях (рис. 7).


Комбинация характера изменяемости «нормы» и «ресурса» формирует особенности той или иной деятельности. Например, выполнение плана любой ценой без учета реальных ресурсных условий порождает авторитарный стиль управления («норма консервативна – ресурс изменчивый»). При долговременной реализации этого стиля в деятельности остаются только максимально гибкие исполнители, готовые выполнять любую работу (в том числе выходящую за пределы их функциональных обязанностей). Естественно, такой стиль вытесняет уважающих себя специалистов-профессионалов, которым претит выполнять несовершенные «нормы».

Приведем другой (противоположный) пример. Если руководитель идет на поводу у исполнителей, постоянно изменяя нормативные требования, то такая деятельность обречена на провал или, как минимум, на рекордно низкие показатели эффективности («норма изменчива – ресурс консервативен»).

Данная формная структура, лежащая в основе любой деятельности, задает семь главных акцентов системного («семифокусного») анализа [9]. Для гармоничности состава в команде должны быть представлены все семь акцентов деятельности. Игнорирование любого акцента приведет к перекосу и потере успешности группы. Другое дело, что не все моменты могут быть персонифицированы. В зависимости от численности и других факторов какие-то акценты могут сочетаться и реализовываться одним из членов команды. Введем окончательный вариант ролевой структуры (рис. 8)3:

1) идеолог (держатель первооснов);

2) держатель ресурсов (снабженец);

3) лидер-организатор;

4) концептолог;

5) нормировщик;

6) критик;

7) реализатор нормы.

Рассмотрим содержание данных ролей.



Идеолог (держатель первооснов) – член группы, ярко выраженный интраверт, в основании действий которого лежат функция (миссия) и фиксированная идеология деятельности, вытекающая из миссии. Он характеризуется ценностным самоопределением. Участвуя в групповых процессах, идеолог контролирует и корректирует соответствие реальной работы главной функции группы и ее идеологическим основаниям.

Держатель ресурсов – член группы, ярко выраженный экстраверт, способный реально оценивать имеющиеся ресурсы. Он ответствен за пополнение и поддержание ресурсов, т.е. выполняет снабженческие функции. Ведет учет имеющихся ресурсов и своевременно сообщает лидеру-организатору о потребностях в них.

Лидер-организатор – член группы, ответственный за результат и реализующий организационно-управленческую функцию. Его психотип балансирует между экстраверсией и интроверсией, что обеспечивает эффективность в процессе совмещения усилий интровертированных и эстравертированных членов команды. Для успешной реализации этой роли требуется соответствующий комплекс управленческих способностей, как аналитических, так и организационных.

Концептолог – член группы, склонный к теоретическому конструированию абстрактных объектов и особо проявляющийся в группе как мастер построения концептуальных моделей, позволяющих анализировать и проектировать деятельность на принципиальном уровне.

Нормировщик – член группы, работа которого заключается в постоянном сопоставлении реальных действий с нормативной траекторией этих действий. Он осуществляет построение конкретных норм действий в конкретной ситуации, т.е. с макисмальным учетом реальных условий. В связи с этим нормировщик находится в постоянном реальном или потенциальном противостоянии с концептологом, радеющим за строгое соответствие концептуальной модели в построении конкретных норм.

Критик (сопротивляющийся исполнитель) – член группы, критически воспринимающий предлагаемые нормы действий с точки зрения ресурсных возможностей или реалий ситуации. В реальной практике эту роль реализует, как правило, человек, имеющий опыт работы и легко прогнозирующий «подводные камни» в ходе реализации предлагаемых норм. Команды, не имеющие критиков, берутся за выполнение нереальных задач и терпят крах. Команды, в которых критики доминируют, не способны действовать, так как любые нормы подвергаются мощным критическим нападкам.

Реализатор нормы - наиболее исполнительный член группы. Он готов к выполнению даже малопонятных для него заданий и к решению сложных, требующих максимального напряжения сил. Реализатор – ярко выраженный «ведомый». Он любит конкретные, четкие задания, т.е. предельно конкретные «нормы». При этом его не смущают даже весьма монотонные, рутинные задачи. Если в группе никто не берет на себя роль такой «рабочей пчелки», работа либо останавливается, либо продвигается очень медленными темпами с большими остановками на различные обсуждения.

Представление в той или иной форме перечисленных ролей обеспечивает глубину проработки и эффективность в решении поставленных перед группой задач.



ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002.

2. Верхоглазенко В.Н., ЗвезденковА.А., Хлюнева М.В. Психология прибыли. – М.: Приор-издат, 2005.

3. Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев. – М., 2002.

4. Белбин P.M. Типы ролей в командах менеджеров/Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003.

5. Максвелл В. Шеф и его команда. – СПб.: Питер Ком, 1998.

6. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология. – М., 2002.

7. Анисимов О.С. Основы теории деятельности. – М.: ИПКгосслужбы, 2005.

8. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука/Международный институт Александра Богданова. – М.: Финансы, 2003.

9. Анисимов О.С. Основы метааналитики: В 2-х томах. – М., 2007.



1 Во избежание недоразумений следует сразу указать на то, что «кружок» в сетке наших концептуальных различий имеет чуть ли не противоположное значение по отношению к типологии Т.Ю. Базарова, приведенной ранее.


2 Деятельность, в которой еще нет аналитических сервисов, будем считать становящейся, так как всю аналитику приходится выполнять самому управленцу.


3 Нумерация акцентов на рис. 8 аналогична семи фокусам, введенным ранее на рис. 7.




Каталог: Files -> Inform
Files -> Рабочая программа для студентов направления 42. 03. 02 «Журналистика» профилей «Печать», «Телевизионная журналистика»
Inform -> Красногвардейский районный методический центр
Inform -> Рабочая программа дисциплины информационные компьютерные технологии в рентгенологии
Inform -> 7-8 апреля 2016 года XI международная научно-практическая конференция
Inform -> И. В. Нардина кмн, врач восстановительной медицины высшей квалификационной категории, главный врач гуз «дкмц г. Читы»
Inform -> Информация об опыте
Inform -> Системный стиль руководства базис эффективного менеджмента
Inform -> Профсоюз работников


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2017
обратиться к администрации

    Главная страница