ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ ГАРАНТИЙ



страница7/15
Дата22.05.2016
Размер3.57 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ ГАРАНТИЙ

Как же при такой схеме донести деньги до кармана, как не разориться? Все дело в технологии. Благодаря применению информационных технологий Promus удается зарегистрировать каждую жалобу клиента и превратить ее в стимул дальнейшего повышения качества сервиса, а также избежать чрезмерного учащения гарантийных случаев.

Жалобы регистрируются централизованно в корпоративной БД гостиничной сети, так что руководство Promus получает возможность проанализировать их и выявить причины, порождающие недовольство клиентов. Благодаря этой схеме очень быстро выявляются повторные жалобы на один и тот же недостаток, имеющий место в конкретной гостинице, - например, на недружелюбное отношение персонала бюро регистрации или на плохую уборку в номерах. В таком случае немедленно проводится работа с менеджерами, в чьей компетенции находятся эти слабые места. Та же самая технология позволяет Promus и выявлять клиентов, поддающихся соблазну злоупотреблять великодушием компании. Постоялец, который переезжает из отеля в отель и везде жалуется на плохое обслуживание, быстро попадает "на карандаш". Такой клиент получает от Promus вежливое письмо с выражениями искреннего сожаления по поводу невозможности для отелей компании удовлетворить его требования к качеству обслуживания и приглашением воспользоваться услугами конкурентов.

Та же центральная БД информации о клиентах позволяет Promus отслеживать перемещения регулярных постояльцев ее отелей - тех, кто приносит компании наибольший доход. Если бизнесмен, до некоторого момента регулярно останавливавшийся в четырех-пяти гостиницах сети Promus, вдруг перестанет в них появляться, об этом сразу же станет известно администрации.


  • Самообучающаяся система продажи гостиничных услуг

Участники франчайзинга Promus имеют доступ к полной информации о доходах компании и могут использовать ее для установления цен на свои услуги. На основе данных о занятости номеров и показателе "доход с доступного номера" (RevPAR) используемая Promus система System 21 рассчитывает оптимальную цену каждого номера на каждую ночь.

System 21 использует сведения о текущей занятости свободных номеров и об их бронировании, а также накопленную статистику их сдачи. Если бронирование идет вяло, система предложит больше номеров по сниженной цене; а если клиенты приходят один за другим, больше номеров предлагается по стандартным для них ценам. Это ПО может оценить, например, что выгоднее: сдать номер на две ночи немедленно или оставить его свободным в надежде, что на другой день его снимут сразу на четыре дня. System 21 способна предупредить служащего о том, что предстоящей ночью ожидается мало новых постояльцев, и посоветовать перевести постоянного клиента в лучшие апартаменты. Работник, занимающийся сдачей и бронированием номеров, может получить от системы рекомендации для принятия любого решения в пределах своей компетенции.

Персонал стола регистрации часто сталкивается с шантажом "искателей низких цен", утверждающих, будто они могут получить номер по более дешевым расценкам на соседней улице. Решение нужно принимать немедленно, и System 21 "подставляет плечо" и в этой ситуации. Персонал отелей Promus всегда может предложить самую низкую цену, не жертвуя прибылью предприятия. И заверить клиента в том, что лучшего предложения в данный момент и в данной ситуации ему никто не сделает.

Информация о каждом снятом номере и о каждой транзакции поступает в центральную БД Promus, так что персонал отелей компании и участников франчайзинга соединяет свои сведения для принятия более выгодных решений. "Наши участники получают некоторую рациональную основу для принятия решений, вместо того чтобы вступать в игру с клиентом или пытаться угадать верную цену, - объясняет директор службы информационного обеспечения Promus Тим Харви. - Мы стремимся к тому, чтобы каждый участник франчайзинга получал выгоду от самообучения системы в целом".

БД сведений о клиентах содержит около 30 млн записей и пополняется каждую ночь. Благодаря ей компания получает возможность индивидуализировать обслуживание каждого постояльца. Сотрудник отеля, агент туристического бюро или сотрудник центра бронирования номеров могут получить сведения о предпочтениях конкретного клиента и учесть их. Если останавливаетесь в гостинице сети Promus не в первый раз, вам не придется объяснять сотруднику стола регистрации, что вы предпочитаете номер, где не курят, или определенный размер кровати, или что у вас аллергия на перо и вам требуются специальные подушки.

Promus осуществила разработку и развертывание сквозной инфраструктуры информационного потока. Эта инфраструктура позволяет гостиничной сети использовать собранную информацию не только для обработки заказов или обеспечения предлагаемых клиентам гарантий, но и для расширения доступа рядовых служащих и менеджеров к системам оперативного управления и управления доходами, что позволяет им принимать более качественные решения и вносить улучшения в работу отеля. Учитывая всесторонний характер положительного эффекта, оказываемого этой системой на каждодневные операции участников франчайзинговой сети, в Promus ее называют "метрдотелем в компьютере". Благодаря ее применению затраты на обучение работника бюро регистрации (текучесть кадров на этой должности - гарантированные 100% в год) снизились с 11 до 3 тыс. долл. на человека. Вместо двух недель в формальной обстановке в учебном центре в Мемфисе новые сотрудники бюро регистрации тратят теперь лишь два-три часа непосредственно на рабочем месте, что позволило Promus значительно приблизиться к поставленной цели "Полноценной работы с первого дня".

Теперь служащие из отелей сети выполняют все предписанные им работы - от составления графика использования конференц-зала до подготовки счета и регистрации нового постояльца - совершенно единообразно. Компьютерная процедура регистрации клиента сократилась с прежних двадцати последовательных экранов до трех. Каждый менеджер отеля имеет теперь доступ к данным систем оперативного управления и управления доходами, которыми прежде могли пользоваться лишь представители высшего руководства в Мемфисе. Например, владелец десятка отелей Embassy Suite может теперь каждое утро проверять со своего настольного ПК достижения своих гостиниц за прошедшую ночь, ход выполнения ими плана и где наметилось отставание от графика. Если показатели одного из отелей покажутся ему не слишком благополучными, он сможет тут же отправить управляющему электронное письмо с распоряжением немедленно начать разработку мероприятий по увеличению процента заселения или повышению доходов. Менеджеры, осуществляющие оперативное управление другими отелями Promus, получают всю ту же информацию и могут принять участие в обсуждении, предложить "отстающим" свою помощь.

Эта основанная на ПК архитектура позволяет разрабатывать, по мере изменения потребностей бизнеса, все новые приложения, реализующие дальнейшую информационную и операционную интеграцию офисов Promus и членов ее франчайзинговой сети со сравнительно небольшими затратами на каждом следующем этапе.



  • СБОР ПЛОХИХ НОВОСТЕЙ И ОБРАЩЕНИЕ ИХ В ХОРОШИЕ

Большинство компаний, занимающихся розничной торговлей, исповедуют иные подходы к гарантиям для клиентов, нежели поставщики гостиничных услуг с их "скоропортящимся товаром", масса которого ограничена определенным числом номеров на тот или иной день. Microsoft предлагает своим клиентам стандартную гарантию возврата денег в случае отказа от покупки в течение первых 30 дней. Как и Promus, однако, мы осознаем важность применения технологических средств для преобразования поступающих от клиентов отрицательных импульсов в усовершенствования со всей возможной оперативностью.

Мы начали собирать данные о проблемах своих пользователей через инженеров службы поддержки еще в 1985 году, а предпринимать шаги по созданию регулярного цикла обратной связи - в 1991-м. Сначала мы использовали телефон, но затем разработали ряд специальных инструментов для сбора данных по таким каналам, как электронная почта, группы новостей Интернета и Сеть. Следующим шагом стала консолидация данных. А сегодня мы используем уже третье поколение компьютерных средств поддержки обратной связи с клиентами. В системе служб технической поддержки Microsoft Technical Services есть специальная группа Product Improvement (PI), занимающаяся обращением плохих новостей в хорошие.

Эта группа - полномочный представитель клиента внутри нашей компании. Ее сотрудники целыми днями перерабатывают потоки плохих новостей - и некоторое количество хороших. Их единственная задача состоит в том, чтобы донести до кого следует претензии клиентов, которые те, возможно, совсем не хотели бы слышать - но надо. Работники группы PI анализируют реакцию клиентов и лоббируют их интересы в части исправления ошибок и реализации новых функций. В результате наш программный продукт приходит в гораздо более полное соответствие их запросам. Таким образом, хотя организационно эта группа входит в состав служб поддержки пользователей, занимается она совсем другим делом - совершенствованием продуктов.

Группа PI использует для управления обработкой и анализом сообщений об инцидентах - которых ежегодно поступает по 7-8 млн - специальный инструментарий, позволяющий извлечь из всей этой массы осмысленную информацию. Примерно 6 млн из них приходится на обращения в службу поддержки, в основном телефонные, но также и по Сети. Еще 1 млн поступает через службу Premier, обеспечивающую поддержкой самого высшего уровня наших наиболее требовательных корпоративных клиентов. Остальные данные собираются из различных других источников. Инженеры службы поддержки по телефону вводят полученные сведения в БД по ходу своей основной работы. Сообщения о проблемах, поступающие по электронным каналам, попадают в нее напрямую. Содержание электронных писем легко преобразуется в структурированный формат этой БД.

Извлечение данных осуществляется статистически представительными выборками по каждому продукту, которые затем обрабатываются для повышения точности и распределяются по категориям. Каждой проблеме приписывается вес, соответствующий частоте ее упоминания и времени, которое клиенту приходится затрачивать на поиск выхода из ситуации в каждом случае ее проявления. В результате наиболее значимые недостатки "всплывают на поверхность" - либо в качестве проблемы конкретного продукта, как, например, высокая частота возникновения затруднений с Сетью у пользователей Windows, либо в качестве проблемы группы продуктов, как, например, сложность администрирования файлов в продуктах интегрированного комплекта Microsoft Office.

Обращения клиентов не всегда бывают порождены негативными причинами. Среди них встречается также множество "пожеланий". Иногда мы просто ничем не можем помочь, как, например, в случае с тем парнем, что просил устроить ему свидание с кинозвездой Сандрой Баллок. Удовлетворение некоторых других просьб вполне в наших силах, и если мы этого не делаем, то просто потому, что не хотим. К этой категории относятся, в частности, просьбы об экскурсии по моему дому. Встречаются и такие обращения, что просто ставят нас в тупик, - так, один парень спрашивал, почему ему никак не удается добраться на полетном тренажере Microsoft Flight Simulator до островов Фиджи. Позднее выяснилось, что координаты для ввода в программу он брал с карты на занавеске, висящей у него в душевой кабине, которая к земной географии не имела никакого отношения.

Значительно больше внимания мы уделяем пожеланиям, относящимся к конкретным функциональным возможностям наших продуктов. А уж они сыплются на нас как из рога изобилия: и непосредственно от клиентов, и через торговых представителей, и через специалистов по технической поддержке клиентов. По всем возможным каналам, включая Сеть, электронную почту, обычную почту и факс, их поступает ежемесячно более 10 тыс.

Анализируя и обобщая данные, сотрудники группы PI составляют для каждой группы разработчиков отдельный, упорядоченный по степени важности список проблем и рекомендаций по внесению в продукты изменений, включая расширение набора функциональных возможностей. Этот структурированный и документированный сигнал обратной связи от пользователей поступает разработчикам достаточно быстро, чтобы они успели внести коррективы или реализовать дополнительные возможности уже в ближайшей новой версии продукта. Иллюстрацией работы этой схемы может служить случай, когда в сентябре 1997 года мы выпустили браузер Internet Explorer 4.0, а два месяца спустя - его модернизированную версию, дополнительно приспособленную для использования людьми с ограниченными физическими возможностями. Помимо прочего, в этой версии было исправлено 6 из 10 недостатков, на которые клиенты успели пожаловаться за столь короткий промежуток времени.

Сработать так оперативно удалось благодаря тому, что группа PI каждое утро составляла отчет о недостатках продукта, доставляющих пользователям больше всего неприятностей и отнимающих у них больше всего времени, и передавала его в группу разработчиков Internet Explorer. Решение каждой проблемы поручалось одному или нескольким конкретным специалистам. Благодаря внесенным исправлениям после выпуска модернизированной версии IE 4.0 количество звонков в службу поддержки сократилось на 20%.

Этот постоянный интерактивный процесс мониторинга и реагирования идет по всем нашим основным продуктам.

Кроме того, мы доводим информацию до всех заинтересованных сотрудников через корпоративную интрасеть. В ней используется интеграция веб-страниц с электронной почтой. Любой служащий Microsoft может зайти на наш веб-сайт и выяснить текущее состояние работы по всем жалобам и обращениям клиентов по любому из наших основных продуктов. Сразу после выпуска новой программы группа PI начинает распространять отчеты о первой реакции пользователей. В конце каждого месяца выпускается детализированный полный отчет с разбивкой по основным группам продуктов. Он содержит описание симптомов каждой проблемы и найденного временного решения, рекомендации по окончательному решению и комментарии специалистов группы, отвечающей за данный продукт (если они есть). Подписчики соответствующего списка рассылки Microsoft получают электронные письма с уведомлением об опубликовании очередного отчета и ссылкой на него. Самые свежие отчеты всегда доступны на узле корпоративной интрасети, и просматривать их может любой сотрудник компании. Чаще всего этими документами интересуются менеджеры по программам, разработчики и тестеры различных продуктов. Авторы статей, публикуемых в Интернете, также регулярно наведываются на этот узел, чтобы всегда быть в курсе наиболее важных для пользователей проблем. Еще одна специальная группа использует его материалы для выяснения того, какие новые программные инструменты могут потребоваться нашим клиентам в будущем. Описание состояния решения проблем, испытываемых клиентами, включается также в ежеквартальные обзоры по продуктам, которые подаются высшему руководству.

12. СВОИ ЦИФРЫ НАДО ЗНАТЬ

Сбор данных в электронной форме и их повсеместное использование внутри компании ускорит все процессы и сократит количество ошибок. Jiffy Lube, Siemens и Marks & Spencer использовали числовые данные для изменения своих торговых и маркетинговых процессов, а также взаимодействия с клиентами и партнерами. Электронные технологии позволяют с помощью партнерской сети создавать виртуальные компании. Использование компьютеров для выполнения рутинных операций высвобождает людей для более творческой работы. Руководители производства должны владеть точными цифровыми данными и уметь их содержательно анализировать - только тогда они смогут влиять на процессы, за которые они отвечают.

Чтобы достичь нирваны, необходима полная информация по всем заказам (как старым, так и новым) и по всем активам предприятия (как капитальным, так и малоценному инвентарю). И знаете что? Единственная возможность собрать все эти сведения, поддерживать их в актуальном состоянии и употреблять на пользу дела - энергичное использование информационных технологий. Дж. Уильям Герли. "Над толпой"

Если вы заедете на станцию техобслуживания сети Jiffy Lube сменить масло и попросите, чтобы вам залили марку 10W-40 - для езды по жаре обычно используют именно ее, - работник сервиса, прежде чем делать что-либо с машиной, сверится со своим компьютером: рекомендует ли именно для данной модели и модификации производитель заказанную марку или, может быть, какую-нибудь другую.

Если попросите, он сможет рассказать вам и о рекомендациях по другим материалам и запасным частям, замена которых производится на станциях Jiffy Lube: маслам, смазочным материалам, жидкостям для автоматической трансмиссии, фильтрам, фарам, щеткам дворников. Он даже мог бы найти сведения об общем числе точек смазки вашей машины. И все это - благодаря компьютеризованному кассовому терминалу на базе ПК, установленному прямо в ремонтной зоне.

Машины въезжают на станцию и уезжают с нее очень быстро. Типичное предприятие Jiffy Lube обслуживает каждый день по 45 клиентов и благодаря новой системе может делать это быстрее и эффективнее. Техникам больше не приходится копаться по всякому поводу в печатных справочниках, а менеджеры получили возможность более точно рассчитывать число работников, необходимое, чтобы справиться с нагрузкой в определенное время дня и определенный день недели (это позволяет сократить объемы сверхурочных работ). Но что самое главное - укорачиваются очереди на въезде. Особенность этого бизнеса в том, что, когда клиент видит очередь, он просто разворачивается и уезжает. Старая, основанная на использовании бумажной документации система была узким местом, ограничивавшим общую производительность.

Через три месяца после своего последнего визита на станцию вы получите напоминание о том, что подошло время очередной замены масла, - Jiffy Lube рассылает их по 300 тысяч еженедельно. Необходимость своевременно делать такие напоминания превратила ведение подробной хроники обслуживания клиентов в настоятельную потребность для многих предприятий сферы обслуживания. Компьютеры Jiffy Lube запоминают величину пробега каждого автомобиля между его появлениями на станции, что позволяет уже на третий раз составить определенное представление о водительских привычках клиента. А зная, когда и зачем он обычно приезжает, можно вовремя предложить ему дополнительные товары и услуги, которые он с большой вероятностью согласится приобрести.

Когда в 1991 году компания Pennzoil приобрела франчайзинг Jiffy Lube, эта сеть станций техобслуживания была крупнейшей в мире - но не приносила своим владельцам никакой выгоды. А в 1997 году прибыль Jiffy Lube достигла 25 млн долл. - самый высокий показатель за все время ее существования и на 14% больше, чем в 1996 году. Объем продаж составил при этом 765 млн долл., а число обслуженных автомобилей - 21 млн, или на 1,2 млн больше, чем в 1996 году.

Основой успеха стали информационные потоки, текущие с мест в центральный офис компании и обратно. В штаб-квартиру Jiffy Lube в Хьюстоне, штат Техас, еженощно поступают сведения об обслуживании клиентов на 600 предприятиях, принадлежащих самой Pennzoil, и еще в 1000 техцентров участников ее франчайзинговой сети. А после слияния с сетью магазинов Q Lube фирмы Quaker State общее число этих ячеек низшего уровня превысило 2,1 тыс. Информацию принимают несколько серверов. В частности, она заносится в базу данных сведений о клиентах объемом 120 Гб, переведенную недавно с мэйнфрейма на ПК-сервер. В штаб-квартире осуществляется оперативный анализ собранных данных по ряду показателей - таких, как число обслуженных автомобилей, затраты, выручка, отношение полученной прибыли к планировавшейся, - и выявление тенденций в ходе продаж. Начиная с 5 утра обновленная информация о производственных показателях уже доступна работникам любой станции Jiffy Lube по всей стране: они могут войти в БД и получить нужные им сведения. Каждый менеджер ежедневно использует их в своей работе - ему необходимо знать текущий темп продаж, среднюю сумму квитанции, время, расходуемое на каждую операцию, и общий объем услуг, предоставленных за день.

Руководители высшего уровня корпоративной иерархии могут просматривать и сравнивать показатели всех технических центров Jiffy Lube за прошлые годы. Участники франчайзингового соглашения, владеющие несколькими предприятиями, получают консолидированные данные по своим частям. Региональные менеджеры Jiffy Lube, курирующие, как правило, каждый по 10 точек, используют оперативную информацию для помощи менеджерам отдельных предприятий в их усилиях по развитию бизнеса, повышению его прибыльности и эффективности. Система отличается большой гибкостью. Если региональный менеджер решит составить специализированную форму отчета - скажем, предназначенную для выявления случаев мошенничества или каких-либо неправильностей в работе, - ее можно будет затем передать в электронной форме на любые станции техобслуживания для проведения такого анализа и в других местах.

Как правило, менеджер Jiffy Lube низшего или среднего звена не является специалистом по исследованиям рынка; поэтому маркетингом и анализом тенденций занимаются сотрудники штаб-квартиры. Они используют статистику, различные карты и данные обо всех клиентах сети, из которых можно извлечь сведения о ходе продаж по различным территориям, например чтобы выявить местности, где предприятия Jiffy Lube работают не так эффективно, как могли бы, или местности, где пора пускать в ход специальные предложения.

Если клиенты начнут обходить один из техцентров Jiffy Lube стороной и обслуживать свои машины в другом, куда им вроде бы даже и ездить дальше, система позволит руководству компании оперативно обнаружить это обстоятельство и провести расследование. Не исключено, что все дело просто в перераспределении транспортных потоков, но может оказаться и так, что на этой ближней для клиентов станции техобслуживания что-то пошло неправильно.

Информационная система Jiffy Lube уже начинает применяться и для управления специальными предложениями. Например, посмотрев во вторник после обеда прогноз погоды, некий менеджер может решить поощрить клиентов на определенной территории к замене щеток дворников. Если он сразу же даст системе соответствующее задание, введет в нее новые цены и прочие условия специального предложения, то оно начнет действовать на местах уже в среду утром. В дальнейшем этот менеджер получит всю информацию, необходимую для оценки итогов проведенной акции: была ли она достаточно прибыльной, чтобы попробовать распространить ее и на остальные местности, или другое специальное предложение - например, по профилактическому обслуживанию трансмиссии - оказалось более удачным.

Развитое ПО анализа демографических данных и картографической информации позволяет Jiffy Lube подбирать подходящие места для строительства новых техцентров. Оно отображает географию существующих точек франчайзинговой сети, объектов конкурирующих компаний и мест, где можно рассчитывать на успех новой станции техобслуживания - исходя из сравнения по демографическим характеристикам с теми территориями, где расположены преуспевающие предприятия. Наложение на карту местности статистических данных позволяет определить богатые потенциальными клиентами области, где все еще нет сервисных центров Jiffy Lube. Такие аналитические исследования укрепляют связи компании с обладателями франчайзинговых лицензий, поскольку Jiffy Lube обеспечивает их информацией о ценах на землю, о расположении в ближайшей округе других станций техобслуживания и иными полезными сведениями, добыть которые самостоятельно им было бы очень непросто.

Сегодня данные о клиентах хранятся только в локальных БД торгово-сервисных центров. В зависимости от масштабов такого центра число его клиентов может составлять от 8 до 50 тыс. В настоящее время Jiffy Lube работает над консолидацией этих сведений - в общей сложности о 18 млн автомобилей и 85 млн визитов - в единой БД, которая была бы доступна служащим каждого из техцентров сети. Таким образом, вскоре работник любой точки Jiffy Lube по всей стране сможет при обращении нового клиента немедленно получить в свое распоряжение всю информацию об истории обслуживания его автомобиля. А в конце сделать запись о выполненных работах, которая поступит в централизованное хранилище и также станет доступна работникам всех других центров Jiffy Lube.

Эта возможность изменила сам способ ведения бизнеса Jiffy Lube. Теперь предприятия франчайзинга не ждут у моря погоды, пока к ним откуда ни возьмись повалят вдруг клиенты. Вместо этого менеджеры изучают особенности потенциальных клиентов и рынков и соответственно подстраивают свою работу. Они определяют, какие специальные предложения пользуются наибольшим успехом, и устанавливают корреляцию этих данных с демографическими показателями. В результате менеджер Jiffy Lube может прийти, например, к идее предложить какие-либо особые условия обслуживания в конкретном техцентре клиентам с определенным уровнем доходов, проживающим в радиусе двух миль от него.

Кроме того, компания собирает сведения об индивидуальных предпочтениях клиентов - например, чтобы направлять напоминания о приближении сроков очередного техобслуживания или рекламу специальных предложений одним из них по обычной почте, а другим - по электронной. Использование электронной почты для этих целей позволило Jiffy Lube углубить персонализацию своих предложений и сократить затраты - одновременно с созданием дополнительных удобств для клиентов.

Руководство компании рассматривает также возможность организации специального веб-узла, через который каждый ее клиент - будь то индивидуальный автолюбитель или владелец целого парка машин - мог бы просмотреть историю обслуживания своего автомобиля на станциях Jiffy Lube и рекомендации производителя по этой конкретной модели. На нем должны будут также публиковаться подробные сведения о действующих в данное время специальных предложениях и приглашения посетить один из ближайших к клиенту техцентров Jiffy Lube. Компания располагает всей необходимой для этого инфраструктурой, поскольку схема внутренних документопотоков выстроена вокруг сведений о клиенте, которые помещены в самый ее центр.



  • ЦИФРЫ НАДО ЗНАТЬ, ЧТОБЫ ПРОКЛАДЫВАТЬ КУРС БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ ТОЧНОГО РАСЧЕТА

"Считай, не ленись" - вот фундаментальное правило, на которое опирается любая коммерция. Необходимо собирать информацию, характеризующую ваш бизнес, на каждом этапе его развития, по каждой отдельной операции с клиентом. И с каждым партнером, конечно же, тоже. Далее, необходимо понять, что все эти данные означают. Не подумайте, что я хочу в очередной раз призвать всегда и во всем ставить во главу угла прибыль. Просто необходимо при всякой возможности вырабатывать объективную оценку каждого аспекта вашего бизнеса. Например, оценивая, насколько оправданно в той или иной ситуации поступиться близкой прибылью в пользу долгосрочных выгод, следует составить себе по возможности точное представление о цене этого решения. Собранную информацию можно использовать для повышения эффективности основного бизнеса, для укрепления отношений с клиентами и партнерами, для расширения деятельности в новых областях и направлениях, а также для разработки новых, усовершенствованных продуктов и услуг.

Пример Jiffy Lube демонстрирует две стороны задачи использования информации о клиентах. Первая состоит в агрегировании и статистической обработке данных с целью выявления закономерностей и тенденций, которые можно будет положить в основу анализа, планирования и принятия решений. Вторая - сбор подробных данных о каждом индивидуальном клиенте с целью персонализации его обслуживания. Большая часть примеров, приводимых в остальной части настоящей главы, иллюстрирует те же два направления использования информации о клиентах - часто на основе одного и того же массива данных. Делая поток информации электронным от самого истока и до конца его пути по предприятию, можно формировать тесные связи между управлением знаниями, коммерческой деятельностью и оперативным управлением.

Чтобы эффективно использовать данные, необходимо собирать их сразу уже в электронной форме и электронными же способами обрабатывать в каждой фазе каждого из ваших бизнес-процессов. Говоря о "каждой фазе", я подразумеваю не только то, что происходит внутри компании, но и взаимодействие с клиентами и поставщиками. Хорошо поставленный учет преобразит ваши деловые отношения и обеспечит значительные конкурентные преимущества.


  • СБОР ДАННЫХ

Придавать данным электронную форму лучше всего прямо в точке их сбора. Это позволит сократить затраты труда на последующие преобразования и практически избавиться от ошибок. Сегодня техник Jiffy Lube вписывает данные каждого нового клиента в специальную бумажную форму на висящем перед ним планшете, а позднее отдельно набивает их на установленном поодаль терминале. В будущем предполагается перейти к использованию карманных ПК для ввода данных сразу в электронной форме. Перенос записей с бумаги в компьютер занимает лишь какую-нибудь минуту, но эта операция порождает дополнительные ошибки. Кроме того, время теряет не только техник Jiffy Lube - ждать приходится и клиенту.

Мы в Microsoft немедленно обнаружили значительные улучшения, как только перевели прием заказов с факсимильной связи на электронные каналы. Наша электронная система MOET (Microsoft Order Entry Tool - система приема заказов Microsoft) быстро превратилась в многофункциональный веб-сайт, позволяющий дистрибьюторам в оперативном режиме вводить заказы сразу в нашу внутреннюю сеть или создавать их на своих системах, а затем загружать в пакетном режиме. Системе MOET известны все номера продуктов по каталогу, и она автоматически контролирует правильность их ввода. Таким образом удалось снизить число заполненных с ошибками заказов с 75% до 0. Кроме того, цены теперь проставляются автоматически. Дополнительно дистрибьютор может выяснить точную дату поставки по своему заказу, получить информацию о других продуктах и услугах. В 1998 году через веб-узел MOET прошли заказы на общую сумму 3,4 млрд долл., а сегодня он борется за рекорд этого показателя с аналогичным сайтом компании Cisco Systems.

После получения и верификации заказа он передается (в электронном же виде) для выполнения в соответствующие региональные производственные подразделения Microsoft. Наши фабрики используют полученную от MOET информацию для автоматического составления производственных графиков (если делать это вручную, требуется заметно больше времени - еще одно преимущество хранения данных в электронной форме).

Придание данным электронной формы с самого момента их создания само по себе порождает множество положительных эффектов. Например, компания Coca-Cola, информационная система которой более подробно описана в главе 14, использует для сбора данных от интеллектуальных торговых автоматов сотовую телефонную связь и инфракрасные сигналы. Эти машины, уже поступившие в эксплуатацию в Японии и Австралии, передают в центр сведения о числе проданных банок, о запасе монет различного достоинства и об обнаружении подтекания напитка. Их анализирует программа составления графика перезарядки автоматов, работающая на ПК в офисе местного разливочного цеха, и распечатывает путевые листы для водителей, в которых указывается, что и куда следует завезти на следующий день. В Австралии внедрение схемы доставки банок с напитками по мере надобности позволило сократить среднее число автоматов, простаивающих без дела, с 20% до менее чем 1%, что положительно сказалось на объемах продаж. Водители тоже довольны: им платят за фактически доставленный товар, и производительность их труда выросла на 50%. Повышенная эффективность снабжения торговых автоматов и оптимизация маршрутов движения автомобилей открыли перед Coca-Cola перспективу удвоения объема бизнеса в регионах Ближнего и Дальнего Востока в течение 3-5 лет без строительства дополнительных разливочных цехов.

Как можно видеть из этого примера, придание данным электронной формы в самом их источнике способно открыть новые возможности для развития бизнеса даже на таких устоявшихся рынках, как рынок безалкогольных напитков. Новые автоматы, используемые Coca-Cola, оснащены экранами для интерактивного взаимодействия с покупателем, на которых в "свободное от работы" время могут отображаться рекламные ролики, сводка погоды или даже схема метро. В Техасе начата пилотная программа по продаже выпускаемых Coca-Cola напитков водителям, заправляющим свои машины на бензоколонках, с оплатой по кредитным или дебитным карточкам. Поскольку большинство людей, покупающих бензин, не заходят в здание заправочной станции, установка торгового терминала этой системы прямо у колонки открывает для Coca-Cola целый новый контингент потенциальных покупателей.


  • ПОВЫШЕНИЕ ОПЕРАТИВНОСТИ И РАСШИРЕНИЕ ЗОНЫ ТОРГОВЛИ (РЕЧЬ ИДЕТ НЕ О ГЕОГРАФИИ, А О КАТЕГОРИЯХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ)

Фирма Siemens Information and Communication Networks - часть гигантского концерна Siemens, занимающегося поставками продуктов высоких технологий на мировой рынок, - лидирует в производстве коммуникационных систем для внутрикорпоративного применения, известных как учрежденческие АТС, или УАТС. Составляя конфигурацию УАТС, наиболее подходящую для удовлетворения особых потребностей своей внутренней телефонной системы, клиент может включать в нее те или иные компоненты из весьма широкого спектра. Siemens создала полностью электронную систему поддержки процесса продажи, которая оперативно выдает справки по ценам, выявляет и корректирует возможные ошибки ввода, проверяет выбранные компоненты на взаимную совместимость и сопровождает заказ в течение всего процесса его исполнения.

В начале 1990-х торговому представителю приходилось собирать массу информации, прежде чем он мог назвать цену выбранной клиентом сложной конфигурации продукта Siemens. Мало того, всякий раз требовалось еще и проводить экспертную техническую оценку совместимости ее частей. Внесение любых изменений в готовый заказ представляло собой сложную процедуру, отнимавшую уйму времени. Нередко приходилось в итоге повторно запускать "с нуля" весь производственный процесс - что сказывалось на сроках поставок.

Для решения этих проблем руководство Siemens собрало команду из примерно 200 представителей отделов сбыта, разработки, поддержки клиентов, производства, снабжения, финансов и информационного обеспечения для составления спецификации нового инструментария, который бы обеспечил ускорение и упрощение процесса продаж. Итогом деятельности этой команды стал набор приложений для ПК под названием CRAFT ("Customer Requirements and Fulfillment Tools" - инструментарий формализации и выполнения требований клиента). С его помощью сотрудники службы сбыта могут предложить клиенту несколько вариантов, не прибегая ни к каким сложным расчетам или инженерному анализу. А технические специалисты, занимавшиеся прежде оценкой работоспособности конфигураций, посвящают теперь все свое время созданию новых продуктов. С помощью CRAFT торговый представитель может составить заказ всего за час вместо требовавшихся прежде нескольких, а ошибок при этом возникает намного меньше. Сокращение временных затрат благодаря применению нового инструментария означает, что теперь удается уделять больше внимания каждому клиенту. CRAFT учитывает ряд критериев подбора компонентов, включая их взаимную совместимость, так что любые вопросы в этом плане могут быть сняты в реальном масштабе времени, по ходу составления заказа.

Сегодня CRAFT используется 4-5 сотнями торговых представителей компании по всей стране. Заказы передаются непосредственно в системы автоматизации соответствующих производственных объектов - это исключение промежуточных этапов сокращает число ошибок и, следовательно, вносимых впоследствии изменений, что выливается в существенную экономию затрат. Ранее изменение в заказе могло поступить, когда производственный процесс был уже наполовину завершен или даже когда готовое изделие уже стояло на пороге цеха. Различные скидки теперь учитываются не в цене отдельных компонентов, а в рассчитываемой системой стоимости заказа в целом. При добавлении или исключении компонентов соответствующие корректировки производятся автоматически. Работники производственных подразделений получили возможность лучше планировать длительные технологические процессы и раньше получать необходимые им сведения в упорядоченном виде. Оперативность передачи данных обеспечила сокращение времени производства небольших конфигураций с пяти-шести дней до менее чем трех. А срочные заказы могут выполняться в течение суток. Внедрение CRAFT позволило значительно увеличить объемы продаж без наращивания штата торговых представителей.



  • РУКОВОДЯЩАЯ И НАПРАВЛЯЮЩАЯ РОЛЬ КЛИЕНТОВ

Перевод информационных потоков в электронную форму приносит свои плоды и на более высоких этажах здания бизнеса. Сбор и анализ данных в реальном масштабе времени позволяет сформировать цикл движения информации, охватывающий как саму компанию, так и ее партнеров и клиентов; а переход на него способен полностью преобразить ее функционирование. Британская фирма Marks & Spenser, имеющая сеть розничных магазинов в Великобритании (около 300) и по всему миру (еще около 400), использует информацию о клиентах в таком цикле, чтобы незамедлительно реагировать на выявленные предпочтения каждого конкретного покупателя и обеспечивать уровень персонализации обслуживания, просто немыслимый в обычной сети супермаркетов. Marks & Spenser тесно связала свои бизнес-процессы с запросами и пожеланиями клиентов, так что, в сущности, именно они управляют этими процессами в реальном масштабе времени.

Ассортимент Marks & Spenser представляет собой уникальное сочетание промтоваров - в основном предметов одежды и хозяйственных принадлежностей - и различных деликатесов; а география деятельности компании охватывает весь англоговорящий мир. В США она управляет работой фирмы Brooks Brothers. Общий оборот достиг в 1998 году 8,2 млрд ф. ст. Норма прибыли Marks & Spenser составляет 15%, что почти впятеро выше среднего для американских предприятий розничной торговли показателя в 3,2% (по данным журнала Forbes на 1998 год). (Правда, в первом квартале 1999 года азиатский финансовый кризис и расходы на широкую программу развития бизнеса несколько сократили доходы компании.) Ее руководство считает, что значительную роль в ее успехах сыграли специальные средства обработки информации, которые обеспечили повышение способности системы снабжения реагировать на запросы клиентов.

Всего лишь несколько лет назад ситуация с обработкой информации в Marks & Spenser не выделялась ничем особенным. Как и в большинстве других сетей розничной торговли, специалисты по снабжению заказывали товары и распределяли их по магазинам, исходя из собственных представлений о том, что может понадобиться покупателю. Все, чем могла помочь им действовавшая тогда информационная система, - простейший ретроспективный анализ данных. Было невозможно предсказать объемы продаж достаточно точно, чтобы избежать неудовлетворенного спроса или распродажи по сниженным ценам и списания избытков. Ошибка в любую из сторон отрицательно сказывалась на прибыльности.

Внедренная еще в 80-е годы система автоматизации торговли на базе компьютеризированных контрольно-кассовых терминалов обеспечивала аналитиков Marks & Spenser общими данными о том, например, что магазинами компании было продано за день 3 тыс. темно-синих костюмов, 10 тыс. французских батонов и 300 тыс. сандвичей с ростбифами, - однако она была не в состоянии сделать разбивку этих сведений по магазинам, определить, какие ассортиментные позиции проданы вместе одному и тому же покупателю или каким образом они оплачены. Система была не способна идентифицировать ситуацию, когда из-за того, что нужного наименования не оказывалось в продаже, покупатели оказывались вынуждены брать заменяющие аналогичные товары или когда постоянные клиенты приобретали что-либо, не входящее в их обычный набор покупок. Она также не позволяла регистрировать изменения приоритетов покупателей в течение торгового дня.

А когда конкуренты Marks & Spenser стали проявлять агрессивность в ценовой политике и продлевать свои рабочие часы - иногда даже переходя на круглосуточный режим, - проявилась еще и неспособность старой системы обеспечивать корректировку цен в реальном масштабе времени и выдерживать продление часов работы после 21.00. С открытием же в 90-е ряда новых магазинов в различных часовых поясах оказалось, что нерабочих часов, когда проводилась обработка данных по всей сети в целом, стало не хватать на проведение расчетов. В дополнение ко всему клиентская база производителя фирменной системы автоматизации торговли, продуктом которого пользовалась Marks & Spenser, сократилась, и доля затрат на дальнейшую разработку, приходящаяся на каждого клиента, увеличилась. Когда дело дошло до того, что пришлось покупать бывшее в употреблении оборудование, руководство компании занялось поиском лучшего варианта.

Решив более не попадать в зависимость от какого-либо одного поставщика, Marks & Spenser перевела 300 своих магазинов, расположенных на территории Великобритании, на персональные компьютеры. Эта технология гарантирует широкий выбор аппаратных и программных решений различных производителей. Сегодня в каждом магазине Marks & Spenser установлено по четырехпроцессорному ПК-серверу и по 40-50 ПК с новейшими процессорами Pentium II, используемых в качестве контрольно-кассовых терминалов. Каждая из этих ПК-касс держит в своей памяти полный прейскурант, так что покупатель может оплатить любой предмет в любой точке расчета - например, носки в продовольственном отделе, если ему так удобнее. Поскольку компьютеры работают быстрее старых устройств, их нужно меньше. У ПК не возникает никаких проблем с суммами хоть в миллионы фунтов в день - а именно такие получаются в некоторых крупнейших магазинах. В целом по сети совершается около 15 тыс. транзакций в минуту. И даже если в остальной части системы что-то разладится, касса сможет продолжать работу в автономном режиме.


13. ПЕРЕКЛЮЧАЙТЕ РАБОТНИКОВ НА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Разумная организация требует переключения людей с механической деятельности на более творческую.

Дано определение и анализ процесса извлечения информации (идентификации в базах данных коммерчески полезных закономерностей), проведено исследование его важности для маркетинга и ценообразования в сфере материального производства и финансовых услуг. Правильно организованный поиск зависимостей позволяет компаниям значительно повысить свою прибыльность и эффективность, а благодаря персональным компьютерам такой поиск стал по карману любой организации.

Однако даже самое изощренное программное обеспечение не заменит человека - квалифицированный работник интеллектуального труда всегда дополнительно обогатит результаты компьютерной обработки.

В главе рассказывается о том, как HarperCollins использует систему оперативной аналитической обработки для контроля за процессом сбыта и изменениями спроса с целью сокращения возвратов издательской продукции.

Мы рассматриваем массив собранных данных как учебный материал. Чем он больше, тем лучше - конечно, если есть инструментарий, позволяющий эти данные анализировать, синтезировать результаты анализа и повышать творческий потенциал. Бритт Майо, директор службы ИТ, компания Pennzoil

Внедрение более совершенных компьютерных систем непременно ведет к более рациональному использованию рабочего времени сотрудников. Благодаря интеллектуальному ПО, постоянно просматривающему статистику продаж, отслеживающему тенденции и выявляющему, какие товары и услуги пользуются спросом, а какие нет, компания Marks & Spenser намного повысила эффективность работы 5-6 сотен своих менеджеров, отвечающих за ассортимент магазинов компании. Теперь они добиваются гораздо лучших результатов, анализируя информацию в реальном масштабе времени вместо того, чтобы перелопачивать пухлые бумажные отчеты за предыдущий день, пытаясь определить, хорошо ли шла торговля. Если все идет по плану, то и никакого вмешательства в процесс не требуется. Новая система отслеживает статистику продаж и помечает позиции, которые продаются быстрее или медленнее, чем было предусмотрено. Отчеты о таких наблюдениях составляются автоматически, и менеджерам приходится иметь дело только с информацией о событиях, выбивающихся из обычного русла.

"С помощью интеллектуальных систем мы смогли избавить людей от бездумной рутинной работы и высвободить им время для более продуктивной деятельности, - рассказывает Кейт Богг, директор подразделения Marks & Spenser, отвечающий за информационное обеспечение и материальное снабжение. - Они используют свои интеллектуальные ресурсы только для поиска выхода из исключительных ситуаций, а все стандартные решения принимает компьютер. Освободившихся же от ежедневных бдений над документацией людей мы можем направлять на отбор новых продуктов, анализ рынка и другие важные виды деятельности. Таким образом, закупщики расходуют свое время намного эффективнее и создают гораздо большую прибавочную стоимость, чем прежде".

Программный инструментарий на базе настольных компьютеров способен значительно упростить проведение сложного анализа. Инвестиционные компании применяют программы для работы с электронными таблицами в таких областях, как управление рисками и анализ портфеля инвестиций (например, для определения влияния текущих изменений в курсе акций на стоимость конкретного опциона или для анализа распределения портфеля по различным секторам рынка).

Фирма Morgan Stanley Dean Witter в своем подразделении операций с ценными бумагами использует электронные таблицы для исследования сложных структур данных и генерации разнообразных представлений информации для трейдеров и клиентов. Например, в Токио одни клиенты этой компании желают получать подробную информацию об определенных сделках и реализации опционов за определенные дни, тогда как другие интересуются лишь средней ценой по сделкам определенного круга игроков. Этот набор функциональных возможностей дополняется фирменной моделью оценки рисков, которая часто дает более детальное представление о текущей величине рисков и об эффективности работы клиентов.

Механизм сводных электронных таблиц, позволяющий легко переходить от одного представления данных к другому, помог этой компании быстро приспособиться к введению в ряде европейских стран новой общей валюты - евро. Обычная схема международного портфеля акций, разбитая на несколько разделов по валютам, утратила свою актуальность. Сводные таблицы позволили сформировать отображение одной и той же информации на разные секторы рынка, так что каждый клиент получает данные в наиболее удобном для него виде.

Передача рутинной работы компьютерным программам позволяет направить усилия людей туда, где они действительно необходимы. Для клиента есть существенная разница между получением письма, написанного человеком, и письма, составленного компьютером по шаблону; между уведомлением о новом продукте или специальном мероприятии по телефону и получением соответствующей информации на компьютер. И уж поистине трудно переоценить важность участия живого человека в работе с клиентом, у которого возникли серьезные проблемы или имеются какие-то особые потребности. В гостинице, например, применение интеллектуального ПО позволяет резко сократить время оформления при заселении и освобождении номера. При этом ответы на стандартные вопросы компьютер получает в автоматическом режиме, высвобождая персонал для других дел. Подумайте, насколько приятнее жить в отеле с полудюжиной дополнительных консьержей вместо полудюжины клерков!

Впрочем, как и все новое, электронная коммерция приносит с собой не только преимущества, но и неизвестные прежде проблемы. В обычном магазине продавцу помогают ориентироваться вопросы, задаваемые клиентом, его одежда, жесты и мимика. А в электронном - продавец покупателя не видит и вынужден помогать ему "вслепую". Таким образом, менеджерам электронных магазинов приходится осваивать специальные методы работы и проводить почти детективные расследования, чтобы смоделировать клиента на основании особенностей его поведения при просмотре и истории его предыдущих покупок. Все это требует сложного анализа информации.



  • РАСШИРЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕКА

Программное обеспечение электронного анализа, избавляющее людей от рутинной работы и позволяющее им сконцентрироваться лишь на исключительных ситуациях (наподобие того, что применяет компания Marks & Spenser), меняет саму природу их деятельности. Это настолько мощный инструментарий, что некоторые из сотрудников Marks & Spenser поначалу даже опасались, не вытеснит ли компьютер их совсем. В них говорило естественное нежелание человека отказываться от какой-либо доли участия в принятии решений и тем более передавать эту функцию машине. Однако когда массив данных достигает определенных размеров и уровня сложности, выполнение начального поиска и сортировки компьютером оказывается гораздо эффективнее. Люди просто не способны замечать закономерности в больших объемах данных. А объемы эти - не только в базах данных, но и в файловых системах, в системах передачи сообщений и на веб-сайтах - растут сегодня экспоненциально. Единственная возможность реализовать их потенциал в полной мере - это использовать для выделения полезной информации компьютерные средства.

Применение программных алгоритмов для поиска полезных закономерностей в больших объемах данных называется интеллектуальным анализом данных. Первым серьезным шагом в этом направлении стало создание систем оперативной аналитической обработки (OLAP), которые существенно повышают эффективность обслуживания многих видов запросов. Благодаря им данные, собиравшиеся ранее только в целях бухгалтерского и финансового учета, стало возможным использовать в моделировании, прогнозировании и принятии решений. Для удовлетворения этих новых потребностей компании начали создавать корпоративные хранилища данных. Подмножество такого хранилища, отражающее какой-либо один аспект функционирования предприятия или охватывающее деятельность одного из его подразделений, часто называют киоском данных.

Издательская компания HarperCollins использует OLAP-систему на базе ПК для контроля за ходом книжной торговли в реальном масштабе времени. Это позволяет ей печатать ровно столько экземпляров, сколько требуется дистрибьюторам. Таким образом удается избежать образования в канале сбыта больших товарных остатков, которые пришлось бы потом принимать обратно. После всего лишь года эксплуатации новой системы возврат непроданных экземпляров наиболее популярных изданий HarperCollins сократился с более чем 30% приблизительно до 10%, а за каждым из этих процентов стоят миллионы долларов экономии.

Кроме того, OLAP-система HarperCollins позволяет специалистам компании получать ответы на вопросы типа: какова была прибыльность сбыта такого-то издания за такую-то неделю через такого-то дистрибьютора? Обратите внимание, что даже в этом случае невозможно обойтись без человека, который бы задавал вопросы; а кроме того, ни традиционная база данных, ни OLAP-система не способны находить ответы на такие более расплывчатые, но от этого не менее важные для бизнеса вопросы, как: "Какой из клиентов, вероятно, предпочтет продукт А продукту Б? Что отличает клиентов, которых наши продукты и услуги удовлетворяют, от клиентов, которых они не удовлетворяют? Какие из клиентов в моей базе данных "сходны" друг с другом?" При попытке обработать подобный неконкретный запрос на пользователя OLAP-системы обрушилась бы лавина данных, которые ему бы вряд ли для чего-нибудь пригодились. Для сложных видов интеллектуального анализа данных требуется особое ПО, предназначенное для ориентирования в богатых информацией средах. И оно должно быть способно помочь своим пользователям в поиске ответов на вопросы, не требуя от них глубоких познаний в таких специальных областях, как статистика, анализ или работа с базами данных.

В числе сложных задач, справляться с которыми помогает интеллектуальный анализ данных, - прогнозирование вероятности покупки клиентом определенного товара на основании его возраста, пола, демографических характеристик и других признаков; выделение групп клиентов, характеризующихся сходным поведением при просмотре информации в сети; выявление предпочтений конкретного клиента с целью предоставления ему индивидуализированного обслуживания; определение времени суток и дней недели, когда наиболее часто посещаются те или иные страницы или наиболее часто поступают обращения по телефону; идентификация товаров, которые часто приобретаются вместе. Последнее очень ценно для выявления закономерностей покупательского поведения, однако известен случай, когда найденная корреляция между двумя кодами счетов за одну и ту же лечебную процедуру позволила австралийской компании, специализирующейся на медицинских услугах, вскрыть мошенничество с двойным выставлением счетов на общую сумму более 10 млн долларов.

Средства интеллектуального анализа данных могут также быть очень полезны в плане прогнозирования сбыта и ознакомления партнеров и клиентов с полученными результатами. Эта технология применяется в производственных отраслях, в банковском деле, телекоммуникациях, планетарной геологии (для обработки данных дистанционного зондирования поверхности планет) и для управления интерактивными электронными магазинами. Например, ПО Microsoft Site Server Commerce 3.0 способно распознавать закономерности в покупательском поведении посетителей веб-сайта, прогнозировать их интерес к различным продуктам и услугам и индивидуализировать общение с ними. В частности, электронный магазин может предлагать каждому конкретному покупателю рассчитанные именно на него рекламные объявления, специальные предложения.



  • Что же в нем такого особенного, в этом электронном

Каталог: book -> wealth
book -> А. И. Герцена Л. М. Шипицына, Е. С. Иванов нарушения поведения учеников вспомогательной школы
wealth -> Арндт Трайндл Нейромаркетинг: Визуализация эмоций
wealth -> Эффективные методы мотивации Эволюция концепций мотивации Психологические типы личности Передовой зарубежный и отечественный опыт стимулирования персонала Рекомендации по формированию трудовых коллективов
wealth -> Как заработать на консалтинге
wealth -> Игорь Вагин, Антонина Глущай поднимись над толпой тренинг лидерства
wealth -> «Запах денег» (Арон Белкин) Предисловие
wealth -> Ари Киев Торговля на победу. Психология успеха на финансовых рынках
wealth -> Как добиться успеха


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2017
обратиться к администрации

    Главная страница