6. Мотивация персонала как фактор эффективного управления



Дата11.05.2016
Размер0.53 Mb.
6.Мотивация персонала как фактор эффективного управления

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но в большинстве случаев это неверно.

Исследователи потребителя и менеджеры сталкиваются с проблемой того, что не существует универсального или всеми признанного описания мотивации человека. Предпринималось несколько попыток всесторонне описать силы, питающие и направляющие чело­веческое поведение, и эти типологии во многом перекликаются друг с другом, отражая общее согласие по поводу статуса некоторых человеческих мотивов.

Одна из самых известных теорий принадлежит Абрахаму Маслоу (1943), выдвинувшему идею об иерархии человеческих потребностей. А. Маслоу делит потребности на низшие физиологические побужде­ния (жажда и проч.), потребности в безопасности (жилище), аффек­тивные потребности (любовь) и потребности высшего порядка — в самооценке и самовыражении (по сути, это потребность человека выразить лучшее, что в нем есть).

Удовлетворение потребностей низшего порядка активизирует следующий, более высокий уровень потребностей, требуя от человека поведения по иным схемам.

6.1. Смысл понятия мотивация. Содержательные теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает воз­можность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенци­альные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род дея­тельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстре­чу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менед­жеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для дости­жения личных целей или целей организации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.



Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов1, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу . Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем. Эта теория состоит в следующем:

1.         Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2.         Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3.         Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4.         Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5.         Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

МОТИВАЦИЯ И ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис._____. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.  

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере тон большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Маслоу отмечает:

«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но из самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая*, как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

6.2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ В УПРАВЛЕНИИ.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:

*В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие елок населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими фа!ясраин, чей потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности..

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.



6.2.1 Рабочие места, приносящие радость, или когда мотивирует сама работа.

Эти строки могли бы быть заголовком рекламного проспекта, в котором фабрика конторской мебели представляла бы свои новинки на ярмарке. Но настроение, которое создает хороший интерьер, быстро испаряется, если мебель размещена в рабочих помещениях, не отвечающих потребностям людей. Мебель сама по себе не мотивирует. Многие разработки, сделанные с большим энтузиазмом, с радостью, даже несмотря на жертвы, выполнялись в совершенно неприспособленных, иногда просто жалких условиях. Работа может приносить радость, даже если мебель заменяют ящики из-под апельсинов. И все-таки мы не предлагаем переоборудовать учреждения под базы вместилищ этих южных фруктов. Нас интересует то, что делает работу радостной и интересной.



В конце 60-х — начале 70-х годов одна из крупнейших американских компаний ИТТ стала подавать сигналы бедствия. В некоторых подразделениях упали дисциплина и качество труда, возросла текучесть кадров.

Потери исчислялись миллионами долларов. Подразделением, пострадавшим в наибольшей степени, оказался отдел, где выпускались телефонные справочники. Работа там рутинная, одновременно требующая максимальной точности и аккуратности. Этот вид деятельности считается у работающих в компании женщин «самым последним», его рассматривают как временный. При первой же возможности стремятся уйти в другой отдел. Соответственно заинтересованность в результатах труда близка к нулю. Многим абсолютно все равно, где и сколько ошибок они делают, до тех пор, пока за эти ошибки не приходится отвечать. В конце концов, фирма была вынуждена ввести ступенчатую конструкцию со многими контролирующими инстанциями, для того чтобы удовлетворять потребность клиентов в телефонных справочниках. Работницы, размещенные в негостеприимных залах, оставались равнодушными. Машинистки постоянно стремились найти новое место работы. Среди контролеров, контролирующих других контролеров, также царила «текучка». Потери времени были чрезвычайно высоки.

В этой ситуации курирующий это направление деятельности компании Роберт Н. Форд призвал на помощь специалиста в области мотивации Фредерика Херцберга. Проанализировав сложившееся положение и проведя беседы с работниками подразделения, он пришел к выводу, что решительных перемен не произойдет до тех пор, пока сама работа не будет приносить радость. Как это сделать? Херцберг попытался внедрить ряд уже апробированных им условий в телефонной компании.

Важнейшее среди них состояло в том, что человек готов брать на себя большую ответственность за деятельность, результаты которой связаны с его именем. В случае телефонных справочников решение могло звучать так: одна девушка — один справочник! Каждая сотрудница должна была отвечать целиком за телефонный справочник какого-нибудь города или, если город большой, за его район. Имя этой сотрудницы должно стоять в книге на видном месте. Клиенты должны знать, к кому обращаться для внесения изменений и дополнений, короче: кто отвечает за качество справочника. Чтобы проверить эффективность этой реорганизации, метод «одна девушка — один справочник» был экспериментально проверен в некоторых подразделениях. Руководство компании и профсоюзы одобрили эксперимент.



Результаты поражали. Текучесть кадров, потери времени, заболеваемость упали до небывало низкого уровня. Одновременно качество труда увеличилось до такой степени, что все усилия контролеров стали излишними. Существенная экономия затрат сопровождалась укреплением рачительного отношения к труду. Собранные материалы были опубликованы Робертом Н. Фордом в книге «Мотивация через работу» .

С тех пор многие специалисты интересовались тем, какими должны быть принципы организации труда, которые бы с благодарностью принимались сотрудниками. Наиболее важными были признаны 15 пунктов, выработанные Фордом, Херцбергом и другими экспертами. Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталкивается с трудностями, которые, по его оценке, коренятся в том, что сама работа малопривлекательна, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия. Сделать это не всегда просто, и в определенных обстоятельствах требуется помощь специалиста. Иногда для получения существенных результатов достаточно и небольших организационных изменений.

Вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и честной программы действий.

6.2.2 15 критериев мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

Уверены ли вы в том, что ваши управляющие действуют так же?



2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают ли рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?



3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?



4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

Остаются ли у вас результаты труда обезличенно-безымянными или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.



5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через «кружки качества»?



6. Людям нравится ощущать свою значимость. «Для них меня нет»,— так говорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как вы дали ему это понять?

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.

Выработали ли вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?



8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное.

В какой форме осуществляется поощрение у вас?



9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще.

Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду.

Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить, которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

Как обстоят дела с участием ваших сотрудников в управлении?



11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

Как измеряется качество труда у вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли вы цели и измерители, с помощью которых вы можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные задания. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят азарт.

Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые вы считаете проблематичными?



13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, что вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?



14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно если это никак не балансируется в денежном отношении. Так убивают инициативу. Прибыль, которую вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.

За чем вы охотитесь — за секундами или за талантами?



15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты — результат»?

Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?



6.2.3 Как мотивировать группы?

Мотивация — волшебное слово для работы с людьми. Многими она понималась неверно, как что-то второстепенное, как метод «рафинированного» обхождения с людьми ради дополнительных результатов производства. Между тем ученые уже давно доказали, что каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп. Как может выглядеть мотивационная структура группы и как на эти мотивы может воздействовать управляющий?

Дуглас Мак-Грегор, выпустивший в 1960 г. эпохальную книгу «Человек на предприятии», в парадоксальной форме, но очень точно выразил проблему: «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет». Другими словами, только неудовлетворенные потребности без внешнего принуждения толкают человека к определенным действиям. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями организации, предприятия, то работники будут выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Практика управления уже вооружена знанием, которое было чрезвычайно актуальным в условиях, когда в обществе происходили изменения, отход от отношений, выражавшихся в приказах и подчинении. При этом в тени оставался тот факт, что индивидуальная мотивация не может быть перенесена механически на мотивацию групп. Группы иногда реагируют совсем иначе, чем их отдельные члены. «Разделяй и властвуй!» — эти слова Людовика XI можно понять и так: разделяй группы, и это облегчит твою власть, потому что будешь иметь дело с одиночками или с малыми группами.

Как же мотивировать группу? Какова ее мотивационная структура? Следует выяснить вид деятельности группы, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, или мотивы, ее объединяющие. Группа туристов на площади перед Кельнским собором, очевидно, не имеет крепких внутренних связей. Она прекратит свое существование, как только экскурсия завершится. Клуб почитателей какого-либо общего идола имеет достаточный центростремительный потенциал, чтобы существовать годами и после смерти своего кумира. Футбольная команда, выходящая на матч в роли аутсайдера, может демонстрировать отличную игру и стать грозой фаворитов. Другая команда — спокойная и сытая — играет, не напрягаясь, и голы, пропущенные от «легкого соперника», могут ее деморализовать. Примеров тому предостаточно.

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп, но не в полной мере.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.

На мотивационную структуру группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мотивы. Если попытаться ранжировать эти мотивы по степени их интенсивности, то получатся следующие ступени (рис. __).



рис. __ Иерархия мотивов

Есть определенные параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, особенно на ступенях два — пять. На ступенях четыре и пять возможна напряженность.



Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно, труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы не так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т. д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

Групповые силы сцепления уменьшаются с первой до пятой ступени. Если группа встречает соперника, наталкивается на сопротивление и вызов, то она растет при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. Конечно, жесткий схематизм здесь неуместен. Подвижны не только границы между ступенями, но и сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами. На первый план могут выйти индивидуальные мотивы и ослабить групповую мораль.

Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе. Он может оставаться в группе из благодарности, но это недостаточная мотивация. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

Группа альпинистов, покоряющая горную вершину, может после удачного восхождения распасться из-за того, что перевешивают индивидуальные интересы (слава, престиж, реализация кредо, гонорары за публикации или доклады). Здесь есть опасность для любой группы: общие интересы могут быть вытеснены индивидуальными. Не исключено, что кое-кто пытается использовать группу в своих личных интересах. Что произойдет, если группа это заметит? Если ее объединяют сильные мотивы, то виновный будет просто выброшен. Если же мотивы слабые, то группа распадается.



Если вы хотите укрепить групповую мораль и сцементировать группу, запомните пять правил:

  1.  Помогите группе испытать общий успех.

  2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу. и прежде всего к ее лидеру.

  3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к обще групповым мероприятиям.

  4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

  5. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.

В чем выражается чувство принадлежности к группе? Прежде всего все должны быть охвачены внутри групповыми коммуникационными связями. Трещины появляются тогда, когда есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и чувства .

Мероприятия в области мотивации могут приводить как к позитивным, так и к негативным результатам. Между знанием мотивации и негативным манипулированием, т. е. злоупотреблением этим знанием, только маленький шаг. Например, следующими шестью мелкими шагами можно избежать вредоносного образования «клик».



  1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.

  2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.

  3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.

  4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

  5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

  6. Призвать лидера.

6.3. УПРАЖНЕНИЯ ПО МОТИВАЦИИ,

ОЦЕНКА МОТИВАЦИИ

1. Парные сравнения.

Перед вами 17 фраз. Сравните каждую фразу попарно друг с другом. Например, первую со второй, первую с третьей, первую с четвёртой и т.д. до конца. Затем вторую фразу с третьей, вторую с четвёртой, вторую с пятой и т.д. Сравнивая пары фраз, каждый раз оценивайте какое высказывание для вас лично важнее (приписывайте ему один бал). В конце операции сравнения подсчитайте, сколько баллов набрала каждая фраза. Выберите три высказывания, получившие наибольшее количество баллов. Это будут доминирующие тенденции.

Перед началом сравнений произносите «Я хочу…


  1. Зарабатывать себе на жизнь.

  2. Обеспечить себе будущее

  3. Покупать хорошие вещи.

  4. Обеспечить себе положение влияния

  5. Завоевать достойное место в жизни

  6. Делать что-либо интересное

  7. Приобретать новые знания и умения

  8. Развивать свои способности

  9. дрвую с третьей, первую с четв1ьей, первую с четв1ртой и т.д. . редметно разобраться с этим сложным феноменом.

Идти в ногу с жизнью

  1. Быть не хуже других

  2. Применять свои силы и способности

  3. Иметь постоянных собеседников

  4. Завоевать признание и уважение

  5. Обеспечить себе материальный комфорт

  6. Внести свой вклад в общее дело

  7. Быть при деле

  8. Убегать от неприятностей

Когда заполните весь бланк, подсчитайте, сколько раз в бланке встречается каждое утверждение.



2. Мотивы достижений

Оцените по 9-ти бальной шкале свои мотивы достижений. При этом считайте, что самая высокая выраженность мотива будет равняться 9 баллам, а самая низкая – одному.

Высокая Низкая


  1. Активность 9 8 7 6 5 4 3 2 1

  2. Устремленность к риску 9 8 7 6 5 4 3 2 1

  3. Проявление инициативы 9 8 7 6 5 4 3 2 1

  4. Стремление к ответственности 9 8 7 6 5 4 3 2 1

  5. Желание действовать незамедлительно 9 8 7 6 5 4 3 2 1

  6. Нацеленность на разрешение 9 8 7 6 5 4 3 2 1

возникающих проблем

Всего по данному тесту можно получить от 54 до 6 баллов. Сумма баллов свыше 36 будет означать устремленность к достижению целей, а менее 24 – устремленность к избеганию (уходу от проблемы).



  1. Иерархия потребностей. На основе данных двух первых упражнений и личного анализа определите свой доминирующий уровень потребностей. То же самое проделайте по отношению к интересующему Вас лицу.



4. Занятость.

Ответьте «да» или «нет»:



  1. Вы склонны детальнее беседовать со своими коллегами по работе, чем со своими друзьями.

  2. Вы очень точны относительно деловых встреч.

  3. Вам лучше отдыхается в субботу после полудня, чем в воскресенье.

  4. Вы лучше себя чувствуете, когда работаете, чем когда бездельничаете.

  5. Вы тщательно планируете свое времяпровождение

  6. Вы раздражаетесь, когда ваши друзья заставляют вас ждать.

  7. Ваши друзья считают, что с вами легко ладить.

  8. Работая, вы часто забываете близких.

  9. Вы находите время для работы даже в самых трудных условиях.

  10. Вы всегда до мельчайших подробностей планируете свои действия.

  11. Вам нравится болтать в перерывах между совещаниями.

  12. Ваши друзья занимаются примерно таким жеделом, как вы.

  13. Вы стараетесь работать, даже когда бываете нездоровы.

  14. Все, что вы читаете, относится к вашей сфере деловой деятельности.

  15. Вы остаетесь на работе позднее, чем ваши коллеги.

  16. Просыпаюсь ночью, вы думаете о работе.

  17. Вы мечтаете о том, чтобы на работе не было неурядиц.

  18. В играх вы такой же азартный, как и на работе.

  19. Отдых вам быстро надоедает.

  20. В дни отдыха вы часто готовитесь к трудовой неделе.

За ответы «да» на вопросы, кроме 7 («нет») вы получаете по одному баллу.

Оценка: 10 и менее – склонность к безделью,

11-15 баллов – деловитость,

16-20 – «работоголия».

На основании результатов самооценки по методикам сделайте вывод о своих мотивах поведения, при этом ответьте на следующие вопросы:



  1. Чего вы хотите? Каковы ваши побудительные тенденции?

  2. Какой мотив характерен для вашего поведения: мотив достижения или избегания?

  3. На каком уровне потребностей вы находитесь (упражнение №3)?

  4. Какова причина вашей неудовлетворенности работой (если таковая имеется?

  5. На каком месте шкалы вы находитесь по степени деловитости (упражнение №4)?

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Деловитость Безделье



ЗАДАНИЕ:

  1. Составьте для себя программу совершенствования.

ГЛОССАРИЙ

Мотива́ция (от lat. «movere») —это процесс побуждения себя и других к деятельности для дости­жения личных целей или целей организации

Мотив (лат. moveo — двигаю) — внутреннее побуждение (импульс), которое застав­ляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно свя­зано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).



Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызываю­щее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вы­рабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удов­летворить вознаграждениями.

Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Контрольные вопросы

1. Основные идеи теории потребностей А.Маслоу?

2 На ваш взгляд, какими потребностями (в соответствии с теорией А. Маслоу) мотивируется ваша учеба в высшем учебном заведении? Как изменится ваша мотивация после его окончания?

3. Вспомните моменты и людей, которые вас эффективно мотивировали к чему-либо. Какие методы при этом они использовали (на основе трех моделей мотивации)?



4. Какой из факторов двухфакторной модели Ф. Герцберга является для вас наиболее мотивирующим? Обоснуйте свой ответ.

Список литературы

  1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликта. М., Экономика, 2001.

  2. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, № 10, 1997.

  3. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. М., Академический Проект, 2002.

  4. Кредисов А.И. История учений менеджмента. Киев, ВИРА-Р, 2000.

  5. Мардас А.Н., Мардас О.А. Краткий курс практического менеджмента. СПб, Изд. Дом «Литера», 2002.

  6. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб., Евразия, 1999.

  7. Маслоу А. Теория Человеческой Мотивации. Психологический обзор, № 6, 1994.

  8. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. М., ИКЦ «МарТ», 2004.

1 Бихевиоризм (от анг. behaviour — поведение) — одно из направлений в американской психологии, возник­шее в начале XX в., считающее, в отличии от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление.

Каталог: faculty -> economics and management -> chairs and departments -> job and personnel administration -> Management
Management -> Построение «решетки менеджмента» с целью выявления стиля руководства
faculty -> Программа междисциплинарного экзамена по специальности 030302 «Клиническая психология»
faculty -> Учебно-методический комплекс по дисциплине «Педагогика и психология»
faculty -> I. принципы организации и механизмы функционирования учебно-исследовательской лаборатории
faculty -> Программа государственного экзамена специальность 050706. 65 «Педагогика и психология»
faculty -> Гендерные особенности реализации и построения карьеры в государственном управлении
faculty -> Исследование адаптации зарубежных торговых марок на российском рынке
Management -> 5 Конфликт как один из факторов развития производственного коллектива
Management -> Профессионально-диагностическое тестирование, интерпретация полученных результатов
Management -> Темы курсовых работ по дисциплинам «Менеджмент»


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница