Дорога в будущее



страница5/26
Дата16.05.2016
Размер3.73 Mb.
ТипКнига
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

Свою деятельность Microsoft начала в 1975 году в Альбукерке (штат Нью-Мексико), потому что именно там находится MITS. MITS - та самая ком­пания, чей сборный комплект персонального компьютера Altair 8800 красо­вался на обложке журнала Popular Electronics. Мы сотрудничали, поскольку она была первой компанией, которая продавала широкой публике недорогие персональные компьютеры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple, Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства выпускав­шихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингре­диент был чрезвычайно важен, так как позволял писать на Бейсике свои программы, а не тратиться на готовые.

Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сос­редоточилось исключительно на технической работе, а я взял на себя ос­новную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетингу, впрочем, программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и торговля меня не очень-то привлекала.

Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компа­нии вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего программ­ного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причи­на, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство.

Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного ниже, чем мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал откры­тое письмо, в котором призывал всех пользователей персональных компьюте­ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы не сможем заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего прият­нее, чем нанять десяток программистов и наводнить рынок хорошими прог­раммами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже, Бейсик всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг у друга.

К счастью, сегодня большинство пользователей понимает, что программ­ные продукты защищены авторским правом. Однако пиратское копирование программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты доби­ваются от правительств других стран принятия более действенных законов по охране авторских прав (или их соблюдения) на книги, фильмы, ком­пакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных мер, чтобы будущая магистраль не стала раем для пиратов.

Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных средств, к 1979 году почти половину наших заказов обеспечивала Япония; последнее - заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он поз­вонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы од­ногодки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, увлеченные пер­сональными компьютерами.

Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на конференции в Анахай­ме (штат Калифорния), а потом он полетел вместе со мной в Альбукерке. Там мы подписали полуторастраничный контракт, по которому Кай получал исключительные права на распространение Microsoft BASIC в Восточной Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две родственные души. По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов долла­ров - раз в десять больше, чем ожидали.

Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что при­нято в Японии, и тем, что принято в Соединенных Штатах. Одевался он очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских бизнесменов в впечатлении о нас как о ребятах энергичных, современных. Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера: ему бесп­рестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно. Одно время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он заз­вонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня ночью бизнес идет вяло". В общем, поездка получилась впечатляющей.

В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности. Так, в 1981 году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадле­жала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft, протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встро­енным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в раз­работке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) зани­малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился первый "лэптоп", пользовавшийся спросом у журналистов.

Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разошлись. Кай решил из­менить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собствен­ное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную роль в расп­ространении программных продуктов на японском рынке. Ну а сам Кай, по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же пре­дан идее превратить персональные компьютеры в универсальный инструмент.

Рынок персональных компьютеров по своей природе глобален, что, безус­ловно, скажется на развитии информационной магистрали. Сотрудничество американских, европейских и азиатских компаний в индустрии персональных компьютеров приобретает первостепенное значение. Государства или компа­нии, которым не удастся выйти на глобальный уровень, уже не смогут лиди­ровать.

В январе 1979 года Microsoft переехала из Альбукерке в пригород Сиэт­ла (штат Вашингтон). Пол и я вернулись домой, приведя за собой почти всех из дюжины своих сотрудников. Мы сосредоточились на разработке язы­ков программирования для той массы новых машин, которые появились с за­рождением индустрии персональных компьютеров. К нам часто приходили с интересными проектами, которые могли вылиться во что-то крупное. Спрос на услуги Microsoft все время превышал наши возможности.

Мне требовался помощник, и я обратился к старому гарвардскому прияте­лю по курсу "Экономика 2010", Стиву Балмеру. Окончив колледж, Стив рабо­тал младшим менеджером по производству на фирме Procter & Gamble в Цин­циннати. Через несколько лет он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса (Stanford Business School). К тому времени, когда я ему позвонил, он уже окончил первый курс и хотел продолжить учебу, но, услышав мое предложе­ние стать совладельцем Microsoft, Стив без колебаний пополнил список "вечных студентов". Долевая собственность, которую Microsoft передавала большинству своих сотрудников через права на покупку акций, оказалась настолько эффективным механизмом, что и вообразить никто не мог. В руках сотрудников находились акции буквально на миллиарды долларов. Я уверен, что такая практика (передачи прав на акции), воспринимаемая всеми с эн­тузиазмом, - одно из преимуществ Соединенных Штатов, которое позволяет начинающим компаниям в этой стране добиваться успеха.

Где-то через 3 недели после приезда Стива в Microsoft мы первый раз крупно поспорили. Тогда Microsoft наняла около тридцати человек, и Стив решил, что нам нужно немедленно взять еще человек пятьдесят.

"Ни в коем случае", - сказал я. Многие из наших прежних заказчиков обанкротились, и волне естественный страх остаться без цента в момент всеобщего бума делал меня осторожным. Мне не хотелось, чтобы мы "проеда­ли" все доходы. Но Стив стоял на своем, и я уступил: "Ладно, продолжай нанимать талантливых сотрудников, но я скажу, когда мы больше не сможем себе этого позволить". Однако я так ничего и не сказал, потому что дохо­ды росли быстрее, чем Стиву удавалось находить таланты.

Главное, чего я боялся в те годы, - вынырнет откуда-нибудь другая компания и отобьет у нас рынок. Особенно меня беспокоило несколько ма­леньких фирм, занимавшихся разработкой либо микропроцессорных чипов, ли­бо программного обеспечения, но, к счастью для нас, ни одна из них не видела рынок программных продуктов так, как видели его мы.

Кроме того, всегда существовала и такая угроза: кто-то из крупных производителей вычислительной техники возьмет да и смасштабирует прог­раммное обеспечение своих больших машин под компьютеры на базе микропро­цессоров. IBM и DEC имели целые библиотеки мощных программ. Но Фортуна вновь не отвернулась от Microsoft: ни один из серьезных игроков так и не стал переносить архитектуру и программное обеспечение своих компьютеров в индустрию "персоналок". Единственный критический момент был в 1979 го­ду, когда DEC предложила архитектуру мини-компьютера PDP-11 для персо­нального компьютера, который продавала компания HeathKit. Однако у DEC не было особой веры в персональные компьютеры, и она, по сути, почти не продвигала этот проект.

Цель Microsoft состояла в том, чтобы создавать и поставлять программ­ное обеспечение для большинства персональных компьютеров, не включаясь непосредственно в разработку или продажу их аппаратных средств. Microsoft продавала лицензии на программные продукты по чрезвычайно низ­ким ценам, делая ставку на объем продаж. Мы адаптировали наши языки программирования - тот же Бейсик - к каждой машине и моментально реаги­ровали на любую просьбу изготовителей оборудования. Мы не хотели давать им повод искать другого партнера. Мы стремились к тому, чтобы программы Microsoft выбирали не задумываясь.

Наша стратегия оправдалась. Почти все изготовители персональных компьютеров лицензировали у нас какой-нибудь язык программирования. Даже если оборудование разных фирм отличалось, тот факт, что на них работает Microsoft BASIC, уже означал - в какой-то мере компьютеры совместимы. Эта совместимость сама по себе стала весьма важным фактором; это было нечто, что люди как бы покупали вместе с компьютерами. Многие фирмы в своей рекламе стали указывать, что для их "персоналок" имеются языки программирования от Microsoft, включая Бейсик.

Вот так Microsoft BASIC превратился в промышленный стандарт программ­ного обеспечения.

Некоторые технологии не зависят от всеобщего признания их значимости. Прекрасная непригорающая сковорода - вещь очень полезная, даже если Вы единственный, кто ее приобрел. Но ценность средств связи и других про­дуктов, пользоваться которыми в одиночку бессмысленно, обусловлена имен­но их распространенностью. Если придется выбирать между красивым почто­вым ящиком ручной работы с узкой щелью для конвертов только одного раз­мера и старой картонкой, в которую кидают всю почту, Вы предпочтете пос­леднюю, выбрав совместимость.

Иногда правительства или комитеты устанавливают какие-то стандарты, призванные обеспечивать совместимость. Их называют стандартами de jure, они имеют силу закона. Однако большая часть удачных стандартов складыва­ется de facto - так, как их определяет рынок. Аналоговые часы отсчитыва­ют время по часовой стрелке. В пишущих машинках и компьютерных клавиату­рах для англоязычных стран используется раскладка, на которой буквы в верхнем ряду слева направо образуют слово QWERTY. Ни один закон не гла­сит, что должно быть именно так. Но все придерживаются этих стандартов, и никому не приходит в голову от них отказываться.

Поскольку стандарты de facto поддерживает рынок, а не закон, они дик­туются необходимостью и меняются только с появлением чего-то действи­тельно лучшего; например, компакт-диски вытеснили виниловые пластинки.

Стандарты de facto зачастую действуют на рынке через экономический механизм, весьма схожий с положительной спиралью - движущей силой успеш­ного бизнеса, - при которой один успех влечет за собой другой. Эта кон­цепция, называемая положительной обратной связью, объясняет, почему стандарты de facto нередко появляются именно тогда, когда возникает пот­ребность в совместимости.

Цикл положительной обратной связи начинается в тот момент, когда на развивающемся секторе рынка какой-то способ делать то-то и то-то оказы­вается лучше, чем принятый до сих пор. С большей степенью вероятности это относится к высокотехнологичным продуктам, которые можно выпускать в больших объемах при крайне незначительном росте их стоимости и отчасти получать выигрыш от совместимости. Один из примеров тому - игровые виде­оприставки. Это специализированный компьютер со специализированной опе­рационной системой, служащей платформой для игровых программ. Совмести­мость здесь чрезвычайно важна: чем больше программ (в данном случае игр) доступно этой машине, тем ценнее она для покупателя. В то же время, чем больше покупают эту машину, тем больше программ создают именно для нее. Когда модель достигает высокого уровня популярности, начинается цикл по­ложительной обратной связи, и объем продаж еще больше возрастает.

По-видимому, в промышленности самой известной демонстрацией силы, присущей положительной обратной связи, была битва за формат видеокассет, развернувшаяся в конце семидесятых - начале восьмидесятых. Принято счи­тать, будто одна только положительная обратная связь привела к победе формата VHS над форматом Beta, невзирая на технические преимущества пос­леднего. На самом деле первые кассеты формата Beta позволяли записывать всего один час (сравните с тремя часами на VHS), этого времени явно не хватало на запись фильма или футбольного матча. Клиентов больше интере­совала емкость кассет, а не какие-то там технические усовершенствования. В итоге формат VHS получил некоторое преимущество перед форматом Beta, который Sony использовала в своем видеоплейере Betamax. JVC, разработав­шая стандарт VHS, разрешала применять его другим изготовителям видеомаг­нитофонов за весьма низкий процент отчислений. По мере того как на рынке стали преобладать VHS-совместимые видеоплейеры, в магазинах чаще стали покупать кассеты именно в этом формате. Владельцам такого видеоплейера было проще найти интересующий их фильм, а значит, формат VHS стал выгод­нее, и число его потенциальных покупателей росло. Это в свою очередь заставило розничных торговцев закупать преимущественно VHS-видеотехнику. И с этого момента формат Beta потерпел крах. Цикл положительной обратной связи дал VHS дополнительные преимущества. Успех рождает успех. Но не в ущерб качеству.

Пока проходила дуэль между форматами Betamax и VHS, объем годовых продаж предварительно записанных видеокассет - дилерам системы видеопро­ката - в США достиг без малого нескольких миллионов копий. Как только VHS, перейдя некий Рубикон, стал явным стандартом (это произошло где-то в 1983 году), производство ориентированной на него видеотехники, если судить по продажам видеокассет, резко пошло вверх. В тот год было прода­но свыше 9,5 миллионов видеокассет, на 50% больше, чем год назад. В 1984 году объем продаж достиг 22 миллионов штук и последовательно возрастал - 52, 84 и 110 миллионов - вплоть до 1987 года. Ну а к тому времени прокат видеофильмов стал одной из наиболее популярных форм досуга, и VHS-видео­техника окончательно вытеснила с рынка модели, рассчитанные на другой формат. Вот так количественные изменения в уровне восприятия новой тех­нологии могут перерасти в качественные изменения той роли, которую игра­ет эта технология.

Телевидение - это еще один пример на ту же тему. В США в 1946 году было продано 10000 телевизоров и только 16000 - в следующем. Но вот пе­рейден определенный порог, и в 1948 году их число достигает 190000. В последующие годы оно постоянно растет и в 1955 году составляет 32 милли­она. Чем больше покупали телевизоров, тем больше вкладывали денег в соз­дание телепрограмм, а это, в свою очередь, стимулировало продажу телеп­риемников.

Поначалу и первые проигрыватели аудиокомпакт-дисков продавались не очень хорошо - отчасти потому, что выбор компакт-дисков был небогат. Вдруг, как по волшебству, ассортимент и проигрывателей, и дисков начал расти, и в какой-то момент критический порог был взят. Все больше людей покупали проигрыватели, потому что предлагалось все больше компакт-дис­ков, а это заставляло компании расширять их ассортимент. Любители музыки оценили новое, высококачественное звучание и удобство компакт-дисков. Так компакт-диски превратились в стандарт de facto и вытеснили грамплас­тинки из музыкальных магазинов.

Один из важнейших уроков, преподанных компьютерной индустрии, заклю­чается в том, что для пользователя ценность компьютера определяется пре­имущественно качеством и многообразием существующих программ. Мы все, занятые в этой индустрии, усвоили этот урок; кто-то учился на чужих ошибках, а кто-то - на своих.

Летом 1980 года в Microsoft обратились два представителя IBM с пред­ложением обсудить персональный компьютер, который могла бы выпускать эта корпорация. В то время позиции IBM в царстве аппаратных средств были не­поколебимы, ей принадлежало более 80% рынка мэйнфреймов. Но ее малые компьютеры имели весьма умеренный успех. IBM привыкла продавать большие дорогостоящие машины крупным заказчикам. Руководители IBM, численность персонала которой достигала 340000 человек, подозревали, что их компа­ния, как и многие другие, не сможет без посторонней помощи торговать ма­ленькими недорогими машинами.

IBM хотела менее чем за год вывести на рынок свой персональный компьютер. Чтобы выдержать этот график, ей пришлось отказаться от давней традиции: разрабатывать все оборудование и программное обеспечение са­мостоятельно. Так IBM выбрала курс на создание собственного персонально­го компьютера в основном из готовых компонентов, доступных любому участ­нику рынка. Это привело к появлению абсолютно открытой платформы, легко копируемой другими.

Хотя IBM обычно сама разрабатывала микропроцессоры для своей продук­ции, в этом случае компания решила покупать их у Intel и, что для Microsoft гораздо важнее, не создавать свою операционную систему, а ли­цензировать ее у нас.

Сотрудничая с группой разработчиков из IBM, мы поддержали их планы создания одного из первых персональных компьютеров на базе 16-разрядного микропроцессорного чипа - 8088. Переход с 8- на 16-разрядные микропро­цессоры превратил бы персональный компьютер из игрушки в полноценный инструмент. Поколение 16-разрядных компьютеров смогло бы поддерживать до 1 мегабайта памяти - в 256 раз больше, чем 8-разрядные. Поначалу это бы­ло лишь теоретической возможностью, поскольку IBM пока не собиралась предлагать более 16 Кб, т.е. всего 1/64 полного объема памяти. Преиму­щества 16-разрядности, кроме того, резко уменьшались решением использо­вать чип с 8-разрядным подключением к остальным частям компьютера. Соот­ветственно, чип "думал" гораздо быстрее, чем "общался". Но все "равно, применение 16-разрядного микропроцессора чрезвычайно укрепило позиции IBM на рынке персональных компьютеров, а сами эти компьютеры и по сей день остаются стандартом.

IBM, с ее репутацией и желанием применить открытую архитектуру, кото­рую могли бы копировать другие компании, имела реальный шанс создать но­вый стандарт персональной вычислительной техники. Мы хотели участвовать в этом процессе и поэтому приняли вызов. Приступая к созданию операцион­ной системы, мы закупили кое-какие разработки у другой компании из Сиэт­ла и наняли ее ведущего инженера Тима Патерсона (Tim Paterson). После многочисленных модификаций система превратилась в дисковую операционную систему фирмы Microsoft, или MS-DOS. А Тим стал, по сути, ее отцом.

IBM, наш первый лицензиат, назвала систему PC-DOS; аббревиатура PC подразумевала "персональный компьютер". IBM выбросила PC на рынок в ав­густе 1981 года, что привело к настоящему триумфу. Компания умело прово­дила рыночную политику и популяризировала термин PC. Этот проект задумал Билл Лоу (Bill Lowe), а реализовал Дон Эстридж (Don Estridge). Надо от­дать должное квалификации сотрудников IBM, сумевших менее чем за год до­вести свой персональный компьютер от голой идеи до рыночного продукта.

Теперь уже мало кто помнит, что оригинальный IBM PC изначально комп­лектовали тремя операционными системами на выбор: нашей PC-DOS, CP/M-86 и UCSD Pascal P-system. Мы понимали, что из трех выживет только одна, - она и станет стандартом. Нам хотелось, чтобы MS-DOS подтолкнули те же силы, которые "работали" на видеокассеты VHS. Перед нами встали три вза­имосвязанные задачи. Во-первых, сделать MS-DOS лучшим продуктом. Во-вто­рых, помочь другим программистским фирмам создать продукты на базе MS-DOS. В-третьих, гарантировать ее низкую стоимость.

Мы заключили с IBM легендарную сделку: за низкую, однократную выплату передали ей права на использование нашей операционной системы на стольких компьютерах, сколько она сумеет реализовать. Таким образом, у IBM появился стимул проталкивать MS-DOS и продавать ее недорого. Наша стратегия сработала. IBM предлагала UCSD Pascal P-system примерно за 450 долларов, CP/M-86 - за 175, а MS-DOS - за 60.

Мы не ставили прямую цель - заработать деньги на IBM, нам было выгод­нее другое - лицензировать MS-DOS всем компьютерным компаниям, предла­гавшим машины, более или менее совместимые с IBM PC. IBM могла свободно использовать наше программное обеспечение, но у нее не было эксклюзивной лицензии или контроля за будущими улучшениями. Так Microsoft стала пере­давать индустрии персональных компьютеров лицензии на программную плат­форму. А IBM в конечном счете отказалась от усовершенствования UCSD Pascal P-system и CP/M-86.

Клиенты довольно активно раскупали IBM PC, и в 1982 году разработчики начали переносить свои программы на эту аппаратную платформу. Каждый но­вый клиент, каждое новое приложение усиливали потенциал IBM PC как про­мышленного стандарта de facto. Вскоре большая часть программ (причем лучших, вроде Lotus 1-2-3) создавалась уже именно для этого персонально­го компьютера. Мич Кейпор (Mitch Kapor) и Джонатан Сачс (Jonathan Sachs) разработали 1-2-3 и революционизировали электронные таблицы. Первые изобретатели электронных таблиц, Дэн Бриклин (Dan Bricklin) и Боб Фрэнкстон (Bob Frankston), заслуживают бесконечного уважения за свой продукт VisiCalc, но 1-2-3 обогнала его по всем параметрам. Кстати, Мич

- человек очень интересный, эклектичное прошлое которого (в данном слу­чае как диск-жокея и инструктора по трансцендентальной медитации) типич­но для лучших разработчиков программ.

Положительная обратная связь начала двигать рынок PC. Появились тыся­чи прикладных программ, невероятное множество компаний стало выпускать дополнительные платы, расширяющие аппаратные средства PC. Изобилие прог­рамм и вспомогательного оборудования для PC стимулировало рост продаж этих персональных компьютеров - они раскупались в масштабах, которые IBM не предвидела. Цикл положительной обратной связи принес IBM миллиарды долларов. В течение нескольких лет более половины всех персональных компьютеров, используемых в бизнесе, выпускала IBM, а большая часть ос­тальных машин была совместима с IBM PC.

Стандарт IBM стал платформой, которую все имитировали. А причиной столь грандиозного успеха был удачный выбор времени и применение 16-раз­рядного процессора. Планирование и маркетинг играют ключевую роль в при­нятии технических продуктов. PC оказался хорошей машиной, но ведь и дру­гая компания могла бы установить стандарт, добившись выпуска нужных программ и достаточного числа машин.

Решения, выбранные IBM, были обусловлены ее стремлением поскорее выб­росить на рынок персональные компьютеры, но эти решения крайне упростили другим компаниям создание совместимых машин. Архитектура не была секре­том. Микропроцессорные чипы от Intel и операционная система Microsoft доступны всем. Такая открытость была мощным стимулом для поставщиков от­дельных компонентов, разработчиков программных продуктов и прочих участ­ников компьютерного бизнеса.

В течение трех лет исчезли почти все конкурирующие стандарты персо­нальных компьютеров. Исключение составили только Apple II и Macintosh фирмы Apple. Hewlett Packard, DEC, Texas Instruments, и Xerox, несмотря на общепризнанные достижения в технологиях, репутацию и обширную клиен­туру, в начале восьмидесятых годов потерпели на рынке персональных компьютеров полное фиаско, потому что их машины не были совместимы с PC и не предлагали ничего существенного по сравнению с архитектурой IBM. Сонмы инновационных фирм вроде Eagle или NorthStar воображали, что их машины будут раскупать нарасхват только потому, что они чуть-чуть лучше IBM PC. Рано или поздно все эти фирмы либо переориентировались на выпуск IBM-совместимых машин, либо обанкротились. IBM PC превратился в стан­дарт. К середине восьмидесятых насчитывалось несколько десятков IBM-сов­местимых компьютеров. И хотя покупатели, быть может, не говорили об этом прямо, но почти все они искали то оборудование, на котором работает большая часть существующих программ и которое уже есть у их знакомых.


Каталог: library
library -> Лингво-страноведческий аспект видеосерии
library -> Психологических наук, профессор О. Л. Карабанова; доктор психологических
library -> Психолингвистики
library -> Занятие по теме «Идентификация конфликтов» (решение ситуационных задач) Занятие Тема: «Сущность конфликта и его причины»
library -> М. В. Ломоносова юркина Л. В. Методы психологических и педагогических исследований москва 2006 ббк -15 в 24 Юркина Л. В. Методы психологических и педагогических исследований Учебное пособие
library -> История психологии” (А. Н. Ждан, 2001 г.)
library -> Гештальтпсихология
library -> Н. В. Ильина факторы, влияющие на выбор канала и средства деловой коммуникации


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница