Конфликтология

• поведение, жизненные устремления детей вызывают в семье конфликты, и при этом скорее правы родители;

• поведение, жизненные устремления детей вызывают в семье конфликты, и при этом скорее правы дети;

• родители не вникают в интересы детей, а дети не испыты­вают желания делиться с ними (противоречия не замечались родителями и переросли в конфликты, взаимное отчуждение — С. Годник).

Наиболее часто конфликты у родителей возникают с детьми подросткового возраста. Психологи выделяют следующие типы конфликтов подростков с родителями: конфликт неустойчивости родительского отношения (постоянная смена критериев оценки ребенка); конфликт сверхзаботы (излишняя опека и сверхожида­ния); конфликт неуважения прав на самостоятельность (тотальность указаний и контроля); конфликт отцовского авторите­та (стремление добиться своего в конфликте любой ценой) [81].

Обычно ребенок на притязания и конфликтные действия ро­дителей отвечает такими реакциями (стратегиями), как:

• реакция оппозиции (демонстративные действия негативного характера);

• реакция отказа (неподчинение требованиям родителей);

• реакция изоляции (стремление избежать нежелательных контактов с родителями, сокрытие информации и действий). Исходя из этого основными направлениями профилактики

конфликтов родителей с детьми могут быть следующие:

1. Повышение педагогической культуры родителей, позво­ляющей учитывать возрастные психологические особенности детей, их эмоциональные состояния.

2. Организация семьи на коллективных началах. Общие пер­спективы, определенные трудовые обязанности, традиции взаи­мопомощи, совместные увлечения служат основой выявления и разрешения возникающих противоречий.

3. Подкрепление словесных требований обстоятельствами воспитательного процесса.

4. Интерес к внутреннему миру детей, их заботам и увлечениям. По мнению психологов (Д. Лешли, А. Рояк, Т. Юферова,

С. Якобсон), конструктивному поведению родителей в конфлик­тах с маленькими детьми может способствовать следующее:

25. Семейные конфликты 337

всегда помнить об индивидуальности ребенка;

учитывать, что каждая новая ситуация требует нового решения;

стараться понять требования маленького ребенка;

помнить, что для перемен нужно время;

противоречия воспринимать как факторы нормального развития;

проявлять постоянство по отношению к ребенку;

чаще предлагать выбор из нескольких альтернатив;

одобрять разные варианты конструктивного поведения;

совместно искать выход путем перемены в ситуации;

уменьшать число «нельзя» и увеличивать число «можно»;

ограниченно применять наказания, соблюдая при этом их

справедливость и необходимость;

дать ребенку возможность прочувствовать неизбежность негативных

последствий его проступков;

логически разъяснять возможности негативных последствий;

расширять диапазон моральных, а не материальных поощрений;

использовать положительный пример других детей и родителей;

учитывать легкость переключения внимания у маленьких детей.

€^ 25.3. Психологическое консультирование конфликтных семей

Семейное консультирование рассматривается как одна из форм супружеской терапии, поскольку речь идет о более про­стых, поверхностных и кратковременных психотерапевтических

338 W- Конфликты в различных сферах взаимодействия

воздействиях, в основном в конфликтных и кризисных ситуаци­ях. Консультации позволяют найти выход из конкретных кон­фликтных ситуаций, при этом применяются прежде всего такие методы, как экспликация, поощрение, индивидуальные реко­мендации и советы (С. Кратохвил).

1. Проблема времени. Психолог должен за короткий срок оп­ределить причины, мотивы, условия конфликта, показать суп­ругам возможности восстановления их отношений.

2. Различная степень конфликтности семейной жизни у суп­ругов. Значительная часть обращающихся за психологической помощью — это молодые люди, недавно поженившиеся. Для них коррекция психологической несовместимости эффективна. Однако нередко психолог имеет дело с семьями, которые неиз­бежно эволюционируют к разводу. Эффективность их психоло­гического консультирования незначительна.

Еще одна группа консультируемых — люди с противоречи­вой системой мотивов, как препятствующих, так и содействую­щих сохранению супружеских отношений. Первая группа моти­вов обусловливает сохранение конфликтов, вплоть до готовно­сти идти на развод, в то время как мотивы, содействующие со­хранению семьи, делают возможным психологическую коррек­цию супружеских отношений.

3. Повышенная агрессивность консультируемого по отноше­нию к супругу и консультанту. Особенность конфликтных се­мей, находящихся на стадии развода, — упрощенная мотивиров­ка такого решения. Это затрудняет полную диагностику супру­жеских отношений. Важно заинтересовать консультируемых в более глубоком раскрытии их семейных и личных проблем, а также трансформировать ситуацию, где психолог проводит экс­пертизу взаимоотношений супругов, в ситуацию, когда сами они с помощью психолога переосмысливают мотивы конфликта.

4. Наличие неосознаваемых компонентов конфликтного пове­дения супругов значительно усложняет положение консульти­руемых и работу психолога-консультанта (В. Смехов).

супружеских отношений. Диагностическая стадия может вклю­чать структурный, описательный, динамический, генетический и прогностический уровни (3. Тысячная). Для диагностики супру­жеского конфликта рекомендуется использовать методику ана­лиза конфликтной ситуации — МАКС (В. Смехов). Она пред­ставляет собой свободное описание конфликта в виде ответов на вопросы, которые объединены в одиннадцать рефлексивных планов. Важно представить внутреннюю картину конфликтного события хотя бы одного из его участников. Эффективное ис­пользование методики возможно после установления психотера­певтического контакта.

Вторым этапом консультирования конфликтных семей явля­ется восстановление супружеских отношений. Успешность пере­хода к нему зависит от снижения психической напряженности консультируемого. Иногда в супружеском конфликте сложив­шиеся отношения воспринимаются как неизбежные, из-за чего появляются чувства беспокойства, безысходности, жалости к се­бе. Важно стремиться изменить пессимистичное отношение суп­ругов к ситуации.

При нормализации супружеских отношений важно:

не допустить нового обострения конфликта в присутствии психолога

(обвинений, оскорблений, грубости);

не стать на сторону одного из супругов, так как нередки попытки

включить консультанта в качестве «союзника» в конфликте;

с самого начала стремиться к расширению понимания супругами

конфликтной ситуации, оценки ее с позиции оппонента;

терпеливо относиться к медленной, но положительной эволюции,

восстановлению супружеских отношений;

уважительно относиться к нормам и ценностям, которые принимаются

или отстаиваются супругами;

не стремиться давать советы, а помогать найти правильное решение

самим;

соблюдать деликатность и анонимность, особенно в тех вопросах,

которые касаются интимных отношений супругов.

Психологу-консультанту не всегда удается нормализовать от­ношения супругов, которые обратились за помощью. Р. Мэй подчеркивает необходимость психологу-консультанту развивать в себе то, что А. Адлер назвал мужеством несовершенства, т.е. умение мужественно принимать неудачу.

340 ^ Конфликты в различных сферах взаимодействия

1. Ключевую роль в семейных конфликтных отношениях игра­ют супружеские конфликты. Они возникают из-за неудовле­творения потребностей супругов. Наиболее конфликтными являются кризисные периоды в развитии семьи. В зависи­мости от уровня конфликтности выделяются кризисные, конфликтные, проблемные и невротические семьи. Семей­ные конфликты имеют психотравмирующие последствия: состояние полной семейной неудовлетворенности, «семейная тревога», нервно-психическое напряжение, со­стояние вины. Специалистами выработаны рекомендации по регулированию супружеских конфликтов.

2. Конфликты между родителями и детьми возникают из-за деструктивности внутрисемейных отношений, недостатков в семейном воспитании, возрастных кризисов детей, индиви­дуально-психологических особенностей родителей и детей. Бесконфликтному общению родителей с детьми способст­вует повышение педагогической культуры родителей, орга­низация семьи на коллективных началах, подкрепление сло­весных требований организацией воспитания, интересом родителей к внутреннему миру детей.

3. Сущность психологического консультирования конфликт­ных семей заключается в выработке специальных рекомен­даций по изменению неблагоприятных психологических факторов, затрудняющих функционирование семьи и соз­дающих в ней конфликтные отношения.

Конфликты между руководителями и подчиненными

Проблема взаимоотношений руководителей и подчинен­ных весьма актуальна для современной науки и практи­ки. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оп­тимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель — подчиненный», т. е. от конфликтов «по вертикали».

^^ 26.1. Причины конфликтов в звене «руководитель-подчиненный»

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмот-| рим объективные причины конфликтов данного типа.

I. Субординационный характер отношений. Существует объ­ективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие авторы (Д. Кандалов, А. Китов, А. Папкин, А. Русалинова, А. Свенцицкий) указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполня­ют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и мораль-

ных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу-

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» за­ложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам дей­ствий их исполнителей. Объективная необходимость устране­ния этого несоответствия и субъективное восприятие возмож­ности его устранения неизбежно порождают конфликты. По мнению Б. Алишева, наибольшей конфликтностью характери­зуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчинен­ными. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличност­ных конфликтов в коллективах.

2. Деятельность в системе «человек — человек.» конфликтоген-на по своей природе. Из четырех типов деятельности («человек

— человек», «человек — природа», «человек — машина», «человек — знак») наиболее конфликтны профессии типа «человек — человек». Среди них имеются разновидности дея­тельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодейст­вия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаи­модействие людей в сочетании с решением сложных задач (А. Мухин).

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отноше­ний. Около 96% конфликтов между руководителями и подчи­ненными связаны с их совместной деятельностью. На профес­сиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую

— 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введе­нием инноваций (6%). В противоположность конфликтам в зве­не «руководитель — подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипа­тий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей,

26. Конфликты между руководителями и подчиненными 343

установок, норм и принципов, хотя это не исключает организа­ционных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфлик­тов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность ор­ганизуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), прихо­дится примерно 40% конфликтов между руководителями и под­чиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руко­водителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные»

— май и январь [100].

5. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель

— подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненно­сти. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положе­нию. По мере увеличения статусной дистанции частота кон­фликтов уменьшается [4; 100].

6. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом на­зывают совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения [16]. Функции отображаются в обязанностях и от­ветственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы (рис. 26.1).

| Ответственность

Функции	* *	Средства
*		*
Обязанности		Права

Власть

Рис. 26 1. Структура рабочего места

Сбалансированность рабочего места означает, что его функ­ции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и

344 VI- Конфликты в различных сферах взаимодействия

права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в орга­низации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководите­ля; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указа­ний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руко­водителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необос­нованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недос­таточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравно­мерность распределения служебной нагрузки среди подчинен­ных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязан­ностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отно­шения между руководителями и подчиненными; психологиче­ские особенности участников взаимодействия (повышенная аг­рессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, за­вышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

• 26.2. Условия и способы предупреждения конфликтов «по вертикали»

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

психологический отбор специалистов в организацию;

стимулирование мотивации к добросовестному труду;

справедливость и гласность в организации деятельности;

учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое

решение;

своевременное информирование людей по важным для них

проблемам;

снятие социально-психологической напряженности путем проведения

совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

уменьшение зависимости работника от руководителя;

поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Ставьте подчиненным ; ясные, конкретные и , выполнимые задачи.

Обеспечьте выполне­ние задачи всем необ­ходимым.

Приказы, распоряже­ния, требовательность к подчиненному долж­ны быть обоснованы в правовом отношении.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчинен­ными, грамотно организовать управлен­ческую деятельность. При этом целесо­образно руководствоваться следующими правилами.

Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускай­те неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

Предоставление подчиненному инициати­вы в выполнении отданного распоряже­ния не означает самоустранения началь­ника от обеспечения его выполнения. Не идите вразрез с нормативными тре­бованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.

346 W- Конфликты в различных сферах взаимодействия

26. Конфликты между руководителями и подчиненными 347

Текущий контроль сни­жает вероятность воз­никновения конфликтов.

Не спешите с однознач­ной оценкой результа­тов деятельности под­чиненного.

Достигнутое подчинен­ным оценивайте исхо­дя из начального по­ложения дел и успехов других работников. Не стремитесь в ко­роткий срок перевос­питать нерадивого под­чиненного.

Критикуйте после того, как похвалите.

Критикуйте и оценивай те не личность, а посту пок, результаты слу жебной деятельности.

Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную груп-,пу, к которой он при­надлежит.

Это происходит в связи с качеством вы­полнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчинен­ного, то лучше с оценкой не спешить.

Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания — длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную ра­боту с подчиненными, не рассчитывай­те на быстрые и немедленные положи­тельные результаты. Начав разговор с подчиненным с по­ложительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положи­тельное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет воспринимать­ся более конструктивно Переход на личностные оценки с исполь­зованием обобщающих формулировок («Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы всегда отличаетесь не­добросовестностью», «Вы постоянно опаз­дываете на работу» и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт. В особенности это касается националь­ной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него. Общаясь с подчиненными, демонстри­руйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на воз­можное противодействие по отноше­нию к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту. Нет таких людей, которые не ошиба­ются. Не бойтесь навредить своему ав­торитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и кон­фликты были обусловлены тем, что од­на из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно, в понятие «справедливость» разные люди вклады­вают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, «человек должен быть честным и справедливым по нату­ре, а не по обстоятельствам». Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении любой проблемы. Как указы­вал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой».

Разрядив свои негативные эмоции по­сле неприятного общения с начальни­ками на подчиненных, вы стабилизи­руете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг кон­фликтной напряженности, но теперь — с подчиненными

Такая стратегия в будущем даст хоро­шие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказа­ний — меньше проблем.

348 W- Конфликты в различных сферах взаимодействия

26. Конфликты между руководителями и подчиненными 349