Конфликтология


Социально-психологический тренинг (СПТ)



страница28/36
Дата15.05.2016
Размер3.22 Mb.
#13326
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   36

Социально-психологический тренинг (СПТ). Исследования, проведенные в последнее время отечественными социальными психологами (Е. Барановым, А. Гончаровым, В. Девятко, Ю. Емельяновым, А. Лесовиком, И. Ламановым, Л. Петровской, В. Федотовым), показывают, что СПТ может быть использован для коррекции поведения личности в конфликте. Применение СПТ предполагает учет ряда принципов:

•» «доверительного общения», заключающегося в создании об­становки доверия, чувства общности во время СПТ;

• «здесь и теперь», который состоит в анализе ситуаций обще­ния, возникающих в процессе совместной работы участников;

• «персонификации высказываний», требующего от участни­ков открытого высказывания своего мнения, снятия защит-

И

32. Технология предупреждения конфликтов 421

ных реакций, готовности принять ответственность за свою позицию;

• «активности», реализующегося в вовлеченности всех участ­ников в работу, дискуссию, упражнения, игры и т.д.;

• «акцентирования языка чувств», предлагающего свободное выражение своих чувств, возникающих в общении, и откры­тую передачу их тому, кто эти чувства вызвал;

• «конфиденциальности», который требует сохранения участни­ками в тайне информации, полученной от других участников. Базовые методы СПТ составляют групповая дискуссия и

игровые методы.



Групповая дискуссия как метод СПТ представляет собой коллективное обсуждение какой-либо проблемы с целью прий­ти к общему мнению по ней. В ходе дискуссии происходит со­поставление мнению по обсуждаемой проблеме. Ее ценность состоит в том, что благодаря принципу обратной связи и мас­терству руководителя дискуссии каждый участник тренинга получает возможность увидеть, сколь велики индивидуальные различия людей в восприятии и объяснении одних и тех же конфликтных ситуаций.

Среди игровых методов СПТ наибольшее распространение получили метод деловой игры и метод ролевой игры. В деловой игре больше внимание уделяется отработке взаимодействия участников игры в ситуациях конфликта. И гораздо меньше внимания — анализу межличностных отношений, причин и мотивов поступков участников конфликтной ситуации. По мнению психологов, основной акцент здесь делается на инст­рументальный аспект обучения (Ю. Емельянов).

В ролевой игре предмет изучения составляют закономерно­сти межличностного общения, понимаемого в единстве трех его сторон: коммуникативной, перцептивной и интерактивной. Ролевая игра — это групповая дискуссия, но «в лицах», где ка­ждому из участвующих предлагается исполнить роль в соответ­ствии с его представлениями о характере поведения участника конфликта, а также ситуации, которую предлагается разыграть по ролям. Остальные участники тренинга выступают в качестве зрителей-экспертов, которым предстоит обсудить, чья линия поведения была более верной.

По некоторым данным (Л. Будников, А. Овчаренко) около 70% участников СПТ указали в самоотчетах, что изменили свое



422 VII. Основы предупреждения конфликтов

поведение в конфликтах, стараются не прибегать к конфронта-ционным способам решения проблем.

Использование СПТ для коррекции конфликтного поведе­ния руководителей обеспечило снижение вероятности исполь­зования стратегий избегания и соперничества, увеличение ве­роятности выбора компромисса и сотрудничества [100]. С по­мощью СПТ возможно формирующее влияние на выбор опти­мальных способов поведения в конфликте — снижение стра­тегий открытого соперничества и ориентация на компромисс и избегание [45], а также выбор сотрудничества [77].

Таблица 32.1. Динамика изменений выбора стратегии поведения в конфликте при применении СПТ [77]

Группа

Этап

Стратегии (в баллах)

соперни­чество

сотруд­ничество

компро­мисс

приспо­собле­ние

избега­ние

Контрольная 1 6,21 5,86 6,35 5,35 5,71 2 6,0 6,43 6,57 5,57 5,43 Эксперимен- 1 6,36 6,43 6,0 5,86 5,36 тальная 2 3,0 7,0 7,36 6,0 6,64

Индивидуальное психоконсультирование. Используется в це­лях коррекции общения (С. Абрамова, О. Алешина, Р. Мэй, Н. Обозов, К. Роджерс, В. Столин). Психологическое консуль­тирование рассматривается как способ оказания психологиче­ской помощи, направленной на изменение мировосприятия и поведения личности. Психолог в ходе консультирования созда­ет условия для изменения консультируемого. Ключом к этому изменению являются терапевтические отношения между кон­сультантом и обратившимся к нему человеком. С помощью психологического консультирования зачастую обеспечиваются позитивные изменения в конфликтном поведении людей, об­ратившихся за помощью.

Аутогенная тренировка (AT). Предполагает освоение челове­ком приемов мышечной релаксации, самовнушения, развития концентрации внимания и силы представлений, умений кон­тролировать свое поведение. С помощью AT возможно управ­ление своим психическим состоянием, снижение ситуативной тревожности и агрессивности. Исследования подтверждают

32. Технология предупреждения конфликтов 423

психокоррекционные возможности AT в формировании конст­руктивного поведения в конфликтах (рис. 32.1).

1 — соперничество

2 — сотрудничество

3 — компромисс

4 — избегание

5 — приспособление

Предварительное тестирование Итоговое тестирование

Рис. 32.1. Динамика изменений выбора стратегий поведения в конфликте при применении AT [55]

Посредническая деятельность психолога (социального работ­ника) по оказанию помощи в разрешении реальных конфликтов способствует выбору оптимальных способов взаимодействия с оппонентом [22; 83]. Индивидуальные беседы с психологом, подготовка к совместной встрече с оппонентом, совместная ра­бота в триаде («Я» — «он» — «психолог») помогают человеку осознать нерациональность своего поведения, способствуют конструктивному разрешению межличностных противоречий

Самоанализ своего поведения в конфликтной ситуации при­меняется, когда мы попадаем в конфликт, или после его за­вершения. При самоанализе конфликта важно соблюдение оп­ределенных принципов: объективности, нейтральности, бес­пристрастности, равности критериев, отсутствия «двойного стандарта». Самоанализ, подкрепленный самонаблюдением, самоконтролем и самообладанием, позволяет совершенствовать стиль взаимодействия с людьми.

Для коррекции конфликтного поведения могут быть исполь­зованы и другие методики психотерапевтической работы. На­пример, для психокоррекции конфликтных отношений родите­лей и детей может быть использована методика «включенного конфликта», которая рассмотрена в гл. 10.



424 VII. Основы предупреждения конфликтов

1. Предупреждать конкретные конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К ос­новным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: умение опреде­лить, что общение стало предконфликтным; стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента; тер­пимость к инакомыслию; снижение своей общей тревожно­сти и агрессивности; умение оценивать свое актуальное психическое состояние; постоянная готовность к некон­фликтному решению проблем; умение улыбнуться; не ждать от окружающих слишком многого; искренняя заинтересо­ванность в партнере по общению; конфликтоустойчивость; чувство юмора.

2. К основным способам и приемам воздействия на партнера можно отнести следующее: не требовать от него невозмож­ного; не стремиться быстро и значительно перевоспитать человека; оценивать психическое состояние партнера; по­нимать его мимику, жесты, позы; информировать об ущем­лении своих интересов; быть твердым по отношению к про­блеме, но мягким к людям; заблаговременно информиро­вать окружающих о своих решениях, затрагивающих их ин­тересы; давать оппоненту высказаться; не расширять сферу противодействия; оставлять оппоненту возможность «сохранить лицо»; установить личностный контакт; избегать категоричных оценок.

3. К конфликтам часто приводит критика. Чтобы критика была неконфликтной и конструктивной, необходимо знать предпо­сылки, структуру и содержание такой критики, уметь самому без обиды воспринимать замечания в свой адрес. Основными методами психокоррекции конфликтного поведения являют­ся: социально-психологический тренинг; индивидуально-психологическое консультирование; аутогенная тренировка; посредническая деятельность психолога (социального работ­ника); самоанализ конфликтного поведения.

>птимальные управленческие ишемия как условие редупреждения конфликтов

Более половины конфликтов во взаимоотношениях руково­дителей среднего звена непосредственно связано с органи­зацией их взаимодействия в процессе совместной деятель­ности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями со­вместной деятельности в диаде «начальник — подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, — принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения прово­цируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Конфликтогенными являются не только некомпетентные реше­ния руководителя, но и такие же решения подчиненного. Приня­тие обоснованных управленческих решений — важнейшее усло­вие предупреждения конфликтов всех уровней.



<Ш 33.1. Подготовка и принятие

оптимального управленческого решения

Влияние некомпетентных решений на возникновение меж­личностных конфликтов часто бывает опосредованным. Кон­фликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его кон­фликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На эту взаимосвязь указывают многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов [16; 22; 26; 42].

Важнейшей характеристикой качества управления коллекти­вом является обоснованность принимаемых руководством реше-



426 VII. Основы предупреждения конфликтов

ний. Именно необоснованные решения, наряду с игнорировани­ем руководителями интересов и мнений подчиненных, выпол­няющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфлик­там. Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, допускаемые при этом.

Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что ра­бота, предваряющая сложное решение, имеет свою последова­тельность, свои этапы.

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления Это и есть первый этап подготовки управ­ленческого решения. Его содержанием является построение ин­формационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, посколь­ку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии на­ходится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управле­ния, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение И наоборот, практически невозможно принять хоро­шее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на ос­новании искаженной или поверхностной описательной модели Информационная модель, описывающая текущее состояние объ­екта управления, позволяет ответить на вопрос: «Ч т о есть ?"

Каковы же типичные трудности, с которыми мы сталкива­емся на первом этапе подготовки решения? Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашается, иногда сущест­венно.

Смысл заключается не только в том, чтобы получить под­робную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и ,негативные моменты в его состоянии. Предположим, что реаль­ное состояние объекта управления характеризуется на 70% с по­зитивной стороны, а на 30% — с негативной. Строя описатель­ную модель, мы, естественно, не можем получить абсолютно



33. Оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов

427

полную информацию о состоянии объекта управления. Получая информацию, можно осознанно или даже неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления с позитивной стороны, и 5% — с негативной. В полученной таким образом описательной модели нет ни слова неправды. Все пра­вильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: ре­ально оно 7:3, а в описательной модели — 8:1. Чем больше степень искажения соотношения положительных и отрицатель­ных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эф­фективно управленческое решение, т.е. оно будет более кон-фликтогенным.

Может показаться парадоксальным, но иногда 30% теоретиче­ски возможного количества информации, которую можно полу­чить об актуальном состоянии объекта управления, будут более полезны, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления с позитивной стороны, а 9% — с негативной, то соотношение позитива и негатива будет 7'3, что соответствует действительности. Можно, приложив боль­шие усилия, собрать об объекте управления 70% возможного ко­личества информации. Но если эти 70% будут касаться только позитивных моментов, то принятое на такой информационной основе решение, конечно, не даст хороших результатов.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управле­ния до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынеш­нее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управ­ляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проде­лана добросовестно.

Предположим, что мы сформировали добротную описатель­ную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли те­перь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, ко­нечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе

428

- Основы предупреждения конфликтов



33. Оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов

429

только описательной модели, будет все же поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только доста­точно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управ­ления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.

Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управле­ния находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта мо­дель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?»

Чем правильнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в опреде­ленном состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем меньше ре­сурсов мы затрачиваем, тем больших результатов достигаем.

В зависимости от точности воздействия на систему движу­щих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть различным. Если решение принято толь­ко на основе поверхностной описательной модели, то его вы­полнение часто приводит к бессистемному воздействию на объект управления в целом. Результаты такого управления трудно предсказуемы и могут быть негативными. Если реше­ние в целом обоснованно, но качество обоснования невысокое, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не избирательно на больной орган, а и на остальные здоровые тоже. На основе добротного обоснования можно принимать «снайперское» решение. Оно нацелено на воздействие только на те факторы, которые непо­средственно влияют на интересующие нас характеристики в состоянии объекта управления. «Снайперское» решение позво­ляет при минимальных затратах ресурсов достичь быстрых и значительных результатов. Первым признаком поверхностного управления, т. е. управления, при котором не выявлены и ос­таются без воздействия движущие силы развития объекта управления, является напряженная работа организации и не­значительные конечные результаты такой работы.

Определяя причины сложившегося положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Такая система всегда существует. Если нам кажется, что системы при­чин нет, то это совсем не значит, что ее нет на самом деле. Она

есть, но нам не удалось ее выявить. Типичной слабостью руково­дителя при построении объяснительной модели является стремле­ние искать причины негативных моментов и тенденций в разви­тии объекта управления где угодно, но только не в своих собст­венных ошибках.

При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факто­ры. Необходимо трезво оценить, на какие из них мы сможем влиять наиболее существенно. Например, первый из двух срав­ниваемых факторов более значим для развития объекта управле­ния, но на него мы влиять почти не можем. Второй фактор ме­нее значим, но мы можем оказать на него существенное влия­ние. Для достижения целей управления второй фактор будет представлять для нас больший интерес, будет более важным, чем первый, хотя кажется, что их оценка должна быть противопо­ложной.

Но и после того как мы оценили состояние объекта управле­ния и определили систему причин, вызывающих это состояние, работа по обоснованию решения еще не вся проделана. Пояс­ним это на примере.

Предположим, что вновь назначенный директор предпри­ятия решил оценить состояние трудовой дисциплины и наме­тить меры по ее укреплению. Определив критерии оценки со­стояния трудовой дисциплины и опираясь на них, он оценил не только дисциплину на момент вступления в должность, но и тенденции ее изменения за последние два года. Оценка тру­довой дисциплины производилась в традиционной 5-балльной шкале. Состояние дисциплины на данный момент оценено как «удовлетворительное». На рис. 33.1 представлены основные варианты тенденций изменения состояния трудовой дисцип­лины за последние два года.

Состояние трудовой дисциплины два года назад могло быть неудовлетворительным. Затем дисциплина медленно, но неук­лонно улучшалась (кривая 1-ТС). По второму варианту дисци­плина все два года была примерно «удовлетворительной», иногда чуть лучше, иногда чуть хуже (кривая 2-ТС). В третьем варианте два года назад состояние дисциплины было отличным, затем оно постепенно упало до уровня «удовлетворительно» (кривая 3-ТС).



430 VII- Основы предупреждения конфликтов

Для вновь назначенного директора представляет интерес прогноз возможных изменений состояния дисциплины в бли­жайшее время. Если выявленные тенденции сохранятся, то можно ожидать, что состояние трудовой дисциплины при пер­вом варианте будет изменяться в соответствии с кривой ТС-1, при втором варианте — ТС-2, при третьем — ТС-3.

Состояние трудовой дисциплины

на предприятии .

декабрь май декабрь май декабрь май декабрь май декабрь 1996 1997 1997 1998 1998 1999 1999 2000 2000

Рис. 33.1. Динамика состояния трудовой дисциплины на предприятии за 1996 - 1998 гг. и прогноз на 1999 - 2000 гг.

(ТС - текущее состояние трудовой дисциплины)

Влияют ли на принимаемое решение по укреплению трудо­вой дисциплины характер изменений в дисциплине за послед­ние два года и прогноз ее динамики в будущем? Ответ не вызы­вает сомнений. Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз ее измене­ний в будущем.

Рассмотренный пример показывает, что прежде чем при­нимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обосно­вания управленческого решения. Мысленно представив и оце­нив возможные варианты развития объекта управления в бу­дущем, мы тем самым строим прогностиче­скую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет ?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управле­ния и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем.



33. Оптимальные управленческие решения как условие 431

предупреждения конфликтов

если мы ничего не будем предпринимать, то жизнь не остано­вится из-за этого, тот объект, которым мы собираемся управ­лять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, в котором окажется объект управления, развиваясь естественным образом, без наших воздействий. Если это про­гнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Ес­ли же тенденции развития объекта управления благоприятны и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, а таких реше­ний у нас немало, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить не­гативные последствия несовпадения наших прогнозов с реаль­ным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств — возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такой вариант, то в этой трудной ситуации приходится принимать решение экспромтом. Если же мы рас­смотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически, хотя ничто не мешает нам подго­товиться к неблагоприятному варианту развития событий не только психологически, но и материально. Ключевые моменты в будущем развитии событий все же необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руково­дителей высокого ранга, поскольку их решения чаще всего имен­но такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями — это значит уметь их предвидеть.



432

- Основы предупреждения конфликтов

Прежде чем принимать решения, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления? Этот четвертый этап подготовки решения называет­ся построением модели целей. Эта модель позво­ляет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления социотехническими и социальными системами весьма и весьма непросто. Однако без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является са­мостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом подготовки управленческого решения.

При определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), проме­жуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представле­ны не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вари­антов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, в какую ближайшую и пер­спективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие ло­зунги, необходимо выработать ясные критерии достижения це­лей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном на­правлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работаю­щие элементы управленческого решения.

Заметное влияние на формирование руководителем целей управления оказывают критерии, по которым вышестоящие инстанции оценивают качество его деятельности. Например,



33. Оптимальные управленческие решения как условие 433

предупреждения конфликтов

если о работе председателя колхоза судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания районного начальства, то, естественно, одной из важных целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или по крайней мере имитация такого выполнения. Если деятельность оценивается по степени выполнения плана, то одной из основных целей руководства будет: «План — любой ценой!». Экономическая целесообраз­ность плана конкретного хозяйства может в этом случае зани­мать подчиненное положение. Сеять в колхозе будут то, что запланировано, даже если это невыгодно. Если же критерием оценки деятельности председателя колхоза будет прибыль воз­главляемого им хозяйства, то одна из основных целей управле­ния будет состоять в получении максимальной прибыли.

Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны вышестоящих инстанций — не единственный фактор, влияю­щий на выбор им целей деятельности. Однако эти критерии, как правило, оказывают существенное влияние на формирование целей управления, и вышестоящие руководители обязаны это учитывать.

Типичной ошибкой в определении целей управления являет­ся их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно, т. е. нет ясных критериев их достижения, либо определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руко­водитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.

Наконец, после того как мы определились с целями руково­дства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что де­лать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

Выше мы прежде всего хотели обратить внимание на важ­ность таких этапов в обосновании управленческого решения, как построение описательной, объяснительной, прогностиче­ской моделей, а также модели целей. Именно эти модели обычно либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются

434 VII- Основы предупреждения конфликтов

при подготовке решения. Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробную характеристику про­цессу непосредственного принятия решения, заметим лишь, что типичной ошибкой при этом являются существенные диспро­порции в качестве ответов на вопрос: «Что делать?» и на вопрос: «К а к делать?». Обычно в процессе принятия реше­ния основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они со­гласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Дру­гими словами, если вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные, впе­чатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единст­венный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения явля­ется ответ на вопрос: Как делать?

Наши желания относительного того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, вре­менем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претво­рить намечаемое в жизнь?» Половина (и более) из того, что хо­телось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсут­ствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество прора­ботки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

Еще одним моментом, на который крайне желательно об­ращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принимаемых решений. В зависимости от характера связи с фак­торами, на которые мы воздействуем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, продумывает перспективные последствия, то легче предусмот­реть те из них, которые являются прямыми. Между тем кос­венные последствия могут быть не менее значимыми. Их важ­но предвидеть, поскольку в противном случае именно они



33. Оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов

Каталог: wp-content -> uploads -> 2013
2013 -> Тесты для диагностики уровня агрессивности у воспитанников, критерии эффективности психолого-педагогической работы; подробно описываются пути и средства достижения положительного результата
2013 -> Пособие по обучению и воспитанию детей-инвалидов с умеренной и выраженной умственной отсталостью в условиях семьи
2013 -> Учебно-методический комплекс по специальности 080507 Менеджмент организации Калининград 2010
2013 -> Количество экземпляров
2013 -> Либрусек Практическая характерология с элементами прогнозирования и управления поведением
2013 -> Сборник методических материалов
2013 -> В этой книге приведены данные о проявлениях и симптомах детской и подростковой агрессии. Показано, как она начинается, развивается, оформляется в виде жестокого поведения
2013 -> Учебно-методический комплекс по специальности 030301. 65 «психология» Калининград 2010 Психология семьи и брака
2013 -> Учебно-методический комплекс психология стресса направление: 030300 Психология Квалификации выпускника − бакалавр Калининград


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   36




База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2022
обратиться к администрации

    Главная страница