Козлов Владимир Владимирович, Козлова Александровна управление конфликтом



страница12/14
Дата15.05.2016
Размер1.61 Mb.
#12863
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

АНАЛИЗ СИТУАЦИЙ

Ведущий предлагает участникам группы разобрать конфликтную ситуацию. Лучше, если воспользоваться тем материалом, который получен в ситуации выполнения предыдущего упражнения. Например, это можно сделать, заострив конфликт вокруг группы, оставшейся по итогам «рейтинга» на последнем месте. В этом случае есть возможность работать с реальными эмоциями, но при условии, что наказание группы будет безусловно значимым. Это может быть, например, уда­ление группы с тренинга на часть рабочего дня.

Ведущий встраивает себя в обсуждение ситуации на основе равного переговорного лица, фиксируя модель общения в сложившейся ситуации всех участников. На основании интерпретации этого материала он выстраивает структуру конфликта, специально оговаривая, что задачей тренинг-семинара является подробное обсуждение всех структурных компонентов конфликта с отработкой рекомендаций. Кроме того, важным элементом работы должна стать презентация схемы анализа конфликтной ситуации.

В качестве примера приведем ситуацию, которую мы называем «Банковская история». Ее рассказала нам руководитель отдела одного из банков (поэтому история так и называется).



Описание ситуации. Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая. Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласии с коллегами, «отбывая» работу от и до положенного времени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала». Такой стиль сказывался и на командном духе, ухудшал морально-психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.

Задание группе: решите, какие вопросы должны быть заданы, чтобы получить информацию, достаточную для принятия управленческого решения по персоне подчиненного. Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приведем те, которые задал консультант, «раскрутив» ситуацию до полного понимания схемы взаимодействия всех ее участников. Вопросы, заданные консультантом:

  • Каким образом сотрудница попала в отдел? По личной просьбе одного из управляющих банком, которого один из соучредителей попросил «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.

  • Какими были ожидания от человека «на входе»? Ожидалось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.

  • Почему человек занял пассивную позицию: из-за условий труда; предыстории трудоустройства именно на эту работу; невыраженного желания работать по данной специальности; не желания работать вообще? Скорее, последнее. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за «брошенную» дочь, рассчитывала удобно устроиться. Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет дочь, — скорее, он заинтересован не иметь проблем и пребывать с чувством выполненного долга.

  • Каковы ожидания руководителя банка от работы данной сотрудницы? Она должна «вписаться» в рабочий коллектив, желательно, чтобы не было проблем. В случае хорошей работы и позитивных отзывов у самой служащей есть реальная возможность закрепить связь с соучредителем.

  • Существует ли канал информирования отца об эффективности деятельности его дочери на данном рабочем месте? По соображениям субординации, а также с учетом «неформальных» каналов, — только через управляющего банком.

  • Важно ли для данной сотрудницы мнение окружающих ее коллег, насколько и в каких областях? Сотрудница индифферентна к тому, как к ней относятся: она уверена, что отец обеспечит ее работой если не здесь, то в каком-либо ином месте.

Итак, основные вопросы направлены на выявление всех, участников ситуации, анализ их взаимосвязей, позиций и интересов. В итоге составляется так называемая карта-схема ситуации.

Вот как выглядит карта-схема «банковской истории» послед выявления всех ее участников, их интересов и позиций, а также ресурсов и возможных вариантов действий.



Рассмотрим варианты воздействия на ситуацию и оценим последствия каждого варианта:



Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива был бы самым простым и произошел бы сам по себе, но заставил бы руководителя банка усомниться в управленческих способностях начальника отдела. Кроме того, имиджа банку в глазах партнера это бы не прибавило, а то и осложнило бы значимые для руководителя банка отношения. Вы понимаете, кто бы в этом сценарии, скорее всего, остался бы крайним.

Другое дело, если бы начальник отдела организовал формирование мнения сотрудников отдела по поводу необходимости командной работы. Правда, для этого необходимо вернуться на предшествующий этап развития группы и заново поработать с установлением групповых норм профессиональной деятельности. Такой ход, осуществляемый параллельно с Мягким прессингом по отношению к новой сотруднице, может изменить ее отношение к профессиональным достижениям.



Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей также не самый лучший, поскольку идет в разрез с указанием руководителя банка «подучить молодого специалиста». Задача опять не решается.

Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуа­ции, сложившейся в отделе, означает фактическое перекладывание ответственности за решение ситуации на руководителя банка. Все было бы хорошо, если бы не было известно о существовании его обязательств (пусть даже устных) перед партнером. Поэтому единственный вариант решения по данному направлению: столкновение ценностей руководителя банка. Имеются ввиду ценности профессионального успеха его организации и необходимость помощи партнеру по его личной просьбе. В данном случае при правильной расстановке акцентов начальником отдела в разговоре с руководителем банка можно было бы организовать направленное собеседование руководителя банка с данной сотрудницей и, возможно, подключение мнения отца. Уровень воздействия на сотрудницу в данном случае был бы явно выше.

Решение 4. Есть также вариант решения ситуации согласно законам Паркинсона: спихивание с себя ответственности через делегирование их другим людям. Если обратить внимание на формулировку просьбы, поступившей от партнера руководителю банка, то ситуация решается очень изящно. Чтобы «накопить опыт», нет необходимости сидеть долго в одном отделе. Есть благовидный повод перевести эту сотрудницу в другой отдел (на усмотрение директора) в связи с тем, что операции, которыми занимается данный отдел, сотрудницей успешно освоены в полном масштабе. Остается только решить, насколько данный вариант соответствует вашим ценностям.

В этом случае действия могли бы быть следующими: на имя руководителя банка пишется докладная записка (рапорт), в которой указываются достижения сотрудницы за прошедший период и делается вывод о возможности продолжения ее трудовой практики в других отделах.

Такое решение удовлетворяет партнера, руководителя банка, руководителя и сотрудников отдела, а также не противоречит интересам самой сотрудницы: ей в принципе все равно, где именно работать, в этом или ином отделе.

В данном случае мы с вами видим, что любое решение стоит принимать только после того, как выяснены:

A) все явные и неявные участники ситуации, а также их функциональные и смысловые связи;

Б) интересы каждого участника ситуации (в отношении друг друга и данной ситуации);

B) ресурс каждого участника ситуации (с точки зрения управления данной ситуацией и ее участниками);

Г) история разворачивания событий на момент, предшествующий обращению за советом или помощью.

Приведенный пример показывает возможность использования карты-схемы отношений для анализа ситуации принятия решения. Как видите, вместо одного способа решения мы с вами обнаружили спектр возможных направлений воздействия.

ОБСУЖДЕНИЕ СТРУКТУРНЫХ КОМПОНЕНТОВ КОНФЛИКТА

Дальнейшей задачей тренинг-семинара является обсуждение структурных компонентов конфликта. Параллельно вводится понимание того, что конфликт можно уладить с помощью правильно организованных переговоров. Для этого определяются основные элементы переговорного процесса: люди, интересы, позиции, варианты. Это дает участникам представление общей стратегии организации переговорного процесса. В ходе обсуждения тренер фиксирует необходимые умения, которые развиты у участников группы в недостаточ­ной мере. Чаще всего это следующие умения:





  • организация собственного поведения с точки зрения технологии осуществления переговорного процесса;

  • контроль эмоций, просчет поведения соперничающей стороны (развитие проницательности);

  • развитие рефлексивности;

  • расширение набора психотехнологических приемов для использования в жестких ситуациях взаимодействия.

Работа на тренинге теперь направлена на формирование конкретных навыков, перечисленных выше. Конфликт уже предстает больше как последствия неудачной организации или игнорирование необходимости осуществления переговорного процесса (за исключением, конечно, межличностного конфликта). В данном разделе мы просто приведем примеры техник, которые отрабатываются, а также используемые упражнения. В качестве основного метода работы выступает техника организации деловых переговоров для решения конфликтных ситуаций. При этом сохраняется логика следования теоретическим схемам, изложенным ранее. В такой логике будем излагать материал и мы.

КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ

1.ЛЮДИ

В этом разделе речь пойдет о методах конструктивного взаимодействия в процессе разрешения конфликтов.

Сначала ведущий предлагает упражнение, где участники демонстрируют модели общения, свойственные им. Удобным с этой точки зрения является упражнение «ГЕОМЕТРИЧЕСКИЕ ФИГУРЫ». Группа разбивается на пары. Люди в парах садятся спиной друг к другу. Один из них получает листок с изображением геометрических фигур. Задача тех, кто получает листок, — передать информацию своему партнеру таким образом, чтобы у него получилось такое же изображение. При этом диктующий не может смотреть в листок рисующему, а также получать от него обратную связь. Аналогичное упражнение проводится с более сложными геометрическими фигурами и возможностью для диктующего получать обратную связь от партнера. Затем следует подробное обсуждение результатов упражнения с точки зрения качества передачи и получения информации в процессе взаимодействия сторон. На основании этого обсуждения участникам предлагается выявить основные факторы общения. Ведущий записывает факторы по мере их выявления с обсуждением и отработкой каждого из них:


  • внимание;

  • восприятие;

  • понимание;

  • стиль общения;

  • ценности;

  • основные установки (самоодобрение, одобрение другого, эмпатия);

  • владение рекомендациями.

Итак, выявлены основные проблемы взаимодействия, общения в процессе ведения переговоров. Модель общения не является удовлетворительной; участники группы выявляют основные «камни преткновения», препятствия на пути достижения взаимопонимания, создания благоприятной психологической атмосферы, отношений доверительности.

ТЕХНИКА АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ

Обсуждение начинается с барьеров общения и факторов, охлаждающих общение. Теоретический материал можно взять из содержания первой главы, а для демонстрации использовать упражнения «ИСПОРЧЕННЫЙ ТЕЛЕФОН». Его содержание следующее: участники упражнения, человек 7-8, садятся в ряд, плечом друг к другу. После команды тренера они закрывают глаза, и тренер человеку, сидящему с края, передает жестом какую-либо информацию, выражающую отношение к человеку. Например, это может быть похлопывание по плечу, рукопожатие, обнимание и т.д. Жестов должно быть несколько. Человек, получивший «смысловой жест» тренера, не открывая глаз, передает также прикосновением своему соседу то, что он получил. И так далее по цепочке. Когда жест доходит до последнего в группе, тренер подсаживается к нему и предлагает всем от­крыть глаза и просит передать ему содержание сообщения с демонстрацией прикосновения и с переводом его в словесную форму: «Как вам кажется, какое отношение к вам может выражать такой жест?» Остальные члены группы, не принимавшие участия в упражнении, наблюдают происходящее и в конце выявляют, из-за чего происходит искажение передачи.

Причины искажения передаваемой информации будут заключаться в затруднении или отсутствии ориентировки при передаче, отсутствии контроля правильности ее приема, личных проблемах человека (стеснение), искажении информации субъективным опытом человека. На основе анализа данного случая предлагается отработать технику, позволяющую минимизировать искажения, а именно технику активного слушания. Ведущий говорит о том, что нет ничего легче как закрыть или охладить разговор, создать дополнительные барьеры искажения информации в общении. Сознательно или бессознательно мы делаем это постоянно. Достичь этого нам позволяют:


  • угрозы (вызывают страх, подчинение, обиду, враждебность);

  • приказы (когда мы прибегаем к власти над другими);

  • критика (негативная);

  • оскорбительные прозвища;

  • слова-«должники» («Вы должны вести себя более ответственно», « Вы не должны так сердиться»);

  • сокрытие важной информации («Вам этот проект придется по душе», не сказав, что с ним связано);

  • допрос («Почему ты так поздно?», «Чем ты там занимаешься?»)

  • похвала с подвохом («У вас так хорошо получаются отчеты, вы не напишете еще один?»);

  • диагноз мотивов поведения («Вы одержимы собственническим инстинктом», «Знаем, знаем, зачем вы все это де­лаете...»);

  • несвоевременные советы (когда человек просто хочет быть выслушанным);

  • убеждение логикой;

  • отказ от обсуждения вопроса;

Комментарий: «К психиатру вбегает маленький человек: «Доктор, помогите, меня все игнорируют!» Доктор, глядя поверх его головы: «Следующий!»

  • смена темы («Да бросьте вы, знаете, о чем я вам сейчас скажу...»);

  • соревнования («Я попал вчера в ужасную историю», «Это что, ты бы узнал про мои проблемы!»);

  • успокоение отрицанием («Не нервничай, не волнуйся, все пройдет»).

Далее ведущий оговаривает приемы техники активного слушания.

В процессе игровых упражнений отрабатываются все шесть аспектов техники:



  • побуждение к рассказу;

  • уточнение, выяснение;

  • отражение содержания;

  • резюме;

  • придание значимости собеседнику.

Упражнение «ТРОЙКА». Теперь необходимо потренироваться в использовании техники активного слушания. Для этого ведущий предлагает группе разбиться на тройки. Разделить роли — говорящий, слушающий и наблюдатель. Обычно говорящему предлагается на выбор темы, например, «Что я хотел бы изменить в себе», «Мои планы на будущее», «Различия между мужчинами и женщинами»...

Слушатель должен стремиться отработать полученные рекомендации. Наблюдатель анализирует процесс общения, реакции партнеров, докладывает свои выводы группе при обсуждении.

Затем роли в тройках меняются. Каждый должен испытать технику на деле.

ТЕХНИКА Я-ВЫСКАЗЫВАНИЯ

После упражнений ведущий напоминает, что процесс общения был условно разделен на две части — слушание и высказывание — и предлагает обсудить особенности высказываний. В группе обсуждается техника Я-высказываний по схеме:



  • мои чувства;

  • мое описание;

  • моя оценка;

  • мое решение проблемы.

Я-высказывания можно отрабатывать также в тройках либо в кругу, где каждый строит высказывания по предложенной ведущим ситуации.

Теперь можно подвести итоги раздела «Люди». Любые переговоры преследуют две цели — относительно содержания проблемы и относительно отношений между диспутантами. Обе они достижимы при условии владения навыками конструктивного взаимодействия, наличия у человека позитивных установок. Ведущий предлагает участникам дать ему обратную связь — насколько новым был для них материал по общению, что изменилось в осознании ими этой проблемы, какие аспекты остались незатронутыми или нуждаются в более детальной проработке.



КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ

2. ИНТЕРЕСЫ

Изучение этой темы целесообразно начать с проведения какой-либо ролевой переговорной игры, в сюжете которой заложены и интересы, и позиции сторон. Мы чаще всего используем сюжетно-ролевую игру с условным названием «Тетушка Чарли». Условие: «к вам в город приезжает бывшая его жительница, ныне богатая гражданка Бразилии, уехавшая туда еще в далеком детстве. Сейчас она хотела бы чем-то помочь своей «малой родине» и готова рассмотреть любые предложения. Группам предлагается создать свои предложения и вступить в переговорный процесс с потенциальным кредитором. Сама игра как бы двуступенчата. Сначала «тетушка Чарли» рассматривает предложения от групп (через их представителей). Причем процесс переговоров жестко регламентирован (три минуты) и все выступающие не видят друг друга (их выводят в другое помещение). Часть группы, которая осталась наблюдать, видит весь переговорный процесс от начала до конца.

По окончании первой стадии (осуществления предложений), ситуация общения в которых максимально благожелательна и всем переговорщикам с тетушкой Чарли дается карт-бланш («Знаете, именно ваш проект меня очень заинтересовал»), переговорщики вновь выводятся в другое помещение. После этого они заново приглашаются (как бы на подведение положительных итогов). На втором этапе упражнения задача участника, исполняющего роль «тетушки», — как можно более жестко отозваться о проекте, засомневаться в честности самих предлагающих и очень жестко отказать. При этом группами наблюдателей и тренером оценивается реакция переговорщиков, их «умение держать удар». Фиксируется техника дальнейшего взаимодействия, которую они осуществляют. Конечно, хорошо, если данный процесс фиксируется видеокамерой.

По окончании упражнения переговорщики возвращаются в свои группы, и им объясняется общее правило для всех во второй части упражнения (что жесткий отказ определен не качеством их предложения, а условием тренера). В дальнейшем предлагается работа для всех групп, в основном для тех, кто наблюдал все ситуации переговорного взаимодействия. Им предлагается определить, чей проект будет принят и почему.

В анализе упражнения используются с подачи тренера следующие моменты переговорного взаимодействия:



  • насколько предложение было основано на предварительной информации;

  • в какой мере учитывались в переговорном процессе реакции другого человека;

  • как выявлялись интересы другой стороны;

  • кто управлял переговорным процессом и за счет каких средств;

  • как использовалась проксемика пространства в процессе переговоров;

  • насколько учитывались все персоны в переговорах (дополнительно вводится роль эксперта, который привлекается «тетушкой», но специально не представляется до переговоров);

  • насколько конструктивен выход из ситуации потенциального конфликтного взаимодействия;

  • на чем основано умение «держать удар» в ситуации жесткого взаимодействия.

В идеале участники семинара сами должны прийти к выводу о том, какие широкие возможности для переговоров содержит в себе ориентация на интересы обеих сторон, их тщательное изучение и использование в качестве основы для соглашения. Все полученные сведения ведущий структурирует и дополняет следующими рекомендациями (и иллюстрациями к ним):

  • чтобы достичь разумного соглашения, необходимо приме­рить интересы, а не позиции;

  • интересы определяют проблему;

  • за противоположными позициями, наряду с противоречи­выми интересами, находятся разделяемые и приемлемые интересы;

  • чтобы идентифицировать интересы, следует спросить «почему?» и «почему нет?»;

  • подумайте о выборе других;

  • осознайте — у каждой стороны множество интересов;

  • наиболее сильные интересы — это основные человеческие нужды — безопасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, потребность в признании, распоряжение собственной жизнью;

  • составьте перечень интересов;

  • объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важ­ность;

  • признайте их интересы частью проблемы;

  • сначала сформулируйте проблему, а потом предложите ее решение;

  • смотрите вперед, а не назад;

  • будьте конкретны, но гибки;

  • будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми. Отдельно имеет смысл предоставить участникам тренинга

  • информацию о технологии мотивации на взаимодействие и ее

  • стратегическом использовании при организации переговорного процесса.

МОТИВАЦИЯ ПАРТНЕРОВ НА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Мотивация — побуждения, вызывающие активность субъекта и определяющие ее направления.

Мотивация — определение ведущих целей деятельности в ситуации.



Мотивация — принуждение людей с желанием выполнять то, что должно быть обязательно хорошо сделано.

Комментарий: «Доктор, доктор, я умру?»«А как же!»

Обобщенные условия мотивации партнера на взаимодействие:

  • наличие общей цели, причем эта цель зрительно прописывается одним партнером для другого как значимая, следовательно, соответствующая интересам и желаемая для достижения именно сейчас;

  • наличие общего (хотя бы одного) критерия оценки ситуации взаимодействия;

  • представление партнера о получаемом результате как о; выгоде (удовлетворение потребности, решение эмоциоальной проблемы, установление соответствия ценностям и установкам.) Это подразумевает создание у партнера образа выгодности и включение этого образа или ресурса в планирование своих перспективных действий; Примечание: чем более отстранен «вкусный результат» достижения успеха, тем более определяется выгода от подобной мотивации (сверхэксплуатация народа через определение коммунистического завтра);

  • соответствие формы получаемого результата наиболее актуальным каналам мотивации партнера, т.е. мотивация строится с учетом актуальности текущего момента в развитии партнера, знания особенностей его социальной среды именно сейчас и в конкретных ситуациях, фактов, событий, людей, преобладающего канала доверия к поступающей информации. Такое мотивирование обычно начинается предварительным исследованием интересов партнера (пример с пульмановскими заводами или продажей Карнеги сталелитейного концерна); наличие договора и его актуальных признаков (письменная форма, свидетели, пари и т.п.). Наиболее управляемая в этом плане ситуация азарта, использование примитивных реакций («А не слабо!»);

  • создание атмосферы психоло­гического объединения (идентификации) с партнером. («Мы с тобой одной крови, ты и я».);

  • возможность бесконфликтного раздела результатов совместной деятельности (Пример с перехватом В.И. Лениным ситуации

  • управления на втором заседании Думы («Есть такая пар­тия!»);

  • учет внешних факторов (например, отношение аудитории, общественности к совместной деятельности базируется на приеме увеличения социального авторитета и соответственно силы личности: «Любой умный человек в этой аудитории присоединится к мнению...»);

  • обусловленность действий партнера (если..., то...; логический анализ событий и показ действия причинно-следственных связей в деятельности человека и как их можно оптимизировать);

  • установление важности и значимости обоюдных вкладов в совместную деятельность. Наиболее мощный анализ через качественное изменение состояний индивидуального труда или его продуктов после объединения в режиме взаимодействия;

  • подчеркивание значения вклада партнера (от «незаменимых нет» до «только и именно ты»);

Упражнение «ПРОДОЛЖИТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ». Участники работают индивидуально, письменно, заполняя бланки, на которых представлены неоконченные предложения:

Меня заставит опоздать………………………………………………………………………………………………………………..

Меня заставит отказаться от планов………………………………………………………………………………………………

Меня заставит отказаться от выгоды……………………………………………………………………………………………...

Меня заставит принять участие……………………………………………………………………………………………………...

Меня заставит принять ответственность ………………………………………………………………………………………..

Меня заставит сделать чужую работу……………………………………………………………………………………………..

Время не ограничивается, вводится требование конкрет­ных, развернутых ответов.

После отсева некорректно выполненных анкет проводится группировка направлений мотивации, актуальных для данной группы.


  1. Мотивировка избегания (уровни реализации потребностей сохранения и безопасности).

  2. Мотивировка достижения (уровни потребностей и ценностей).

3. Мотивировка эмоциональными состояниями. Организация группового обсуждения полученных результатов, поиск закономерностей.

Самоанализ мотивации



1. Коллеги меня уважают за……………………………………………………………………………………………………………

  1. Мне хочется идти на работу, когда………………………………………………………………………………………………..

  2. Начальство меня чаще всего хвалит за……………………………………………………………………………………………

  3. Я поменял бы место работы только в том случае, если.. ……………………………………………………………………

  4. Больше всего мне в моей работе нравится………………………………………………………………………………………..

Каталог: Portals
Portals -> Лекции По Методико-биологическим основам безопасности жизнедеятельности Факультет
Portals -> «Методические рекомендации по психолого-педагогическому сопровождению обучающихся в учебно-воспитательном процессе в условиях модернизации образования» приложение к Письму Минобразования и науки РФ от 27. 06. 2003 г. №28-51-513/6
Portals -> Программно-методическое обеспечение дошкольного образования детей c тотальным недоразвитием психических функций
Portals -> Тренинг коммуникации
Portals -> Тренинг ассертивности
Portals -> Бизнес букс
Portals -> 3 Ценности и личность потребителя Изучаемые вопросы. 5 Личные ценности и их изучение
Portals -> Психологические последствия информатизации
Portals -> 3 Обучение потребителей Изучаемые вопросы. 3 Цели обучения потребителей
Portals -> Информационно-методический портал по инклюзивному и специальному образованию


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14




База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2022
обратиться к администрации

    Главная страница