Козлов Владимир Владимирович, Козлова Александровна управление конфликтом



страница14/14
Дата15.05.2016
Размер1.61 Mb.
#12863
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

КОМПОНЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ

4. КРИТЕРИИ

Ведущий предлагает участникам высказать свои мнения относительно этого компонента переговоров. В каких из обсужденных ранее ситуациях стороны встали перед необходимостью вырабатывать справедливые, взаимоприемлемые критерии и почему? Какой ваш личный опыт по выдвижению критериев на переговорах, как вам это удавалось? Эти и другие вопросы позволяют участникам тренинг-семинара самостоятельно прийти к некоторым выводам относительно этого важного структурного компонента переговоров.

Необходимо помнить о том, что решения, принятые на волевой основе, дорого обходятся. Поэтому в разработке объективных критериев хорошо усвоить следующее:


  • основания для соглашения таковы: рыночная цена, прецедент, научные оценки, профессиональные нормы, эффек­тивность, затраты, решение суда, моральные принципы, одинаковые отношения, взаимопомощь, традиции;

  • справедливые процедуры: один делит — другой выбирает, по очереди, с помощью жребия, с участием следующей стороны.

Переговоры при наличии объективных критериев предполагают:

  • подготовку каждой проблемы для совместного поиска;

  • готовность рассуждать и быть открытым для доводов;

  • умение не поддаваться давлению.

В качестве работы с критериями можно предложить реализацию следующей переговорно-конфликтной модели.

ИМИТАЦИОННАЯ ИГРА «БОРЬБА ЗА РЕСУРСЫ»



Цель. Упражнение направлено на формирование умения участников тренинга вести жесткие переговоры в ситуации дефицита времени. Упражнение достаточно азартно, поэтому организующая роль ведущего на этапе рассказа о правилах и на этапе осуществления игры очень важна.

Ход игры. Предварительно производится разбивка участников тренинга по командам. Каждая из команд придумывает себе название. Ведущий сразу составляет таблицу с названием команд, в которую после каждого раунда будут заноситься его итоги.


Название команды

1 раунд

2 раунд

3 раунд

4 раунд

5 раунд

Общий итог

Альфа



















Бета



















Гамма



















Омега



















Орион



















Число команд должно быть от четырех до семи. В данном случае таблица расписана для пяти команд-участниц. Команды рассаживаются группами, отдельно друг от друга по кругу; в центре перед каждой из групп ставится стул. Эти свободные стулья создают переговорный «подиум», на котором будет проходить основное действие игры. Ведущий сразу говорит, что на каждый новый раунд игры на переговорный стул от группы должен сесть новый игрок. Это правило заставляет всю команду включаться в игру, поскольку нельзя отсидеться. Помимо этого оговаривается жесткий временной ресурс динамики игры. Он заключается в том, что если в течение 5 секунд после объявления ведущим начала нового раунда на стуле не будет сидеть новый участник от команды, то вся команда снимается с участия в данном раунде.

Инструкция ведущего: «Сейчас мы будем изучать технологию ведения жестких конкурентных переговоров, связанных с разделением лимитированных ресурсов. Вам предстоит в течение... раундов переговоров (число раундов переговоров соответствует числу групп), в процессе которых будет происходить распределение ресурсов. Ресурс закодирован в определенную сумму баллов, которая и будет делиться между командами. Известно, что переговоры, в которых изначально невозможно добиться паритетных условий, протекают по определенным закономерностям. В них идет борьба силовых составляющих сторон. Давайте выясним с вами правила этой борьбы и за счет какой технологии можно побеждать и здесь».

Рассмотрим сначала сам процесс игры. Предположим, что игра проводится с пятью командами. В этом случае в середине между группами будет стоять пять стульев, а игра состоит из пяти раундов. В каждом раунде его участники (игроки команд) распределяют следующее количество баллов-ресурсов: 4, 3, 2, 1, 0. Разбивать имеющиеся баллы (например, каждой команде по 2,5) нельзя. При другом количестве команд баллы, естественно, изменяются. Они всегда привязаны к числу команд.

Процесс деления происходит следующим образом. В каждом раунде будет свой «лидер раунда». Обычно последовательность лидерства определяется ведущим игры сразу и закрепляется по командам: «В первом раунде лидер раунда -представитель команды такой-то» — и др. Задача лидера раунда — организовать обсуждение с представителями команд на «переговорном подиуме» в течение определенного времени проблемы распределения баллов между командами (мотивация может быть любая). Никто из членов команды, кроме представителей, сидящих на переговорных стульях, не имеет права принимать участие в дискуссии. Время, в течение которого участники будут вести обсуждение, оглашается ведущим перед каждым раундом. Его интересно постоянно менять, чтобы обратить внимание участников на важность навыка контроля ресурса времени в процессе переговоров. В общем случае время обсуждение — от 30 секунд до 3 минут. После окончания времени лидер раунда встает и называет количество баллов, присвоенное каждой команде, которое фиксируется ведущим в таблице.

Ряд дополнительных правил, превращающих игру в соревнование по жестким переговорам:



  • Ведущий контролирует время раунда, но его постоянно не оглашает в процессе переговоров. Поэтому задача контроля времени лежит на лидере раунда. Время раунда считается законченным в тот момент, когда «лидер раунда» встает и говорит «стоп». Если время, затраченное на обсуждение участниками, находится в пределах, сообщенных ведущим, то раунд засчитывается. К примеру, ведущий объявил, что раунд может длиться одну минуту, а лидер раунда провел обсуждение за 30 сек. и после этого встал и сказал «стоп», то формальные рамки раунда считаются выполненными. Если лидер раунда перестал контролировать временной ресурс (время уже прошло, а они все обсуждают), то команду «стоп» подает ведущий игры. В этом случае ведущий получает «-2» балла, а все остальные по «О» баллов. Как говорится, поезд ушел.

  • После того, как лидер раунда назвал, как и кому он распределил баллы, а ведущий зафиксировал их в таблице, наступает правило «30-ти секунд». В течение этого време­ни участники переговоров могут проголосовать против принятого лидером раунда решения. В том случае, если против голосует больше чем 50 % участников переговоров (в нашем случае это трое из пяти), то лидер раунда получает в данном раунде «О» баллов (поскольку сформировал своим стилем организации обсуждения и принятия решения большую оппозицию), а все баллы в данном случае делятся между остальными участниками переговоров поровну (суммируются и делятся на число оставшихся команд-участниц). В нашем случае из пяти команд это будет (1+2+3+4) : 4 = 2,5 балла каждой (из четырех команд), «за­валивших» лидера раунда и его команду. Соответственно, ведущий меняет и баллы в таблице.

Таким образом, в выполнении упражнения участники вынуждены будут искать способы договориться, используя при этом жесткие модели тактических союзов.

Анализ упражнения. Проводится сначала микроанализ процесса упражнения внутри команд. После этого представитель каждой из команд производит «разбор полетов», раскрывая планирование стратегии действий своей команды и анализируя причины, которые определили место команды в упражнении. Хорошо, если последними в ситуации групповой рефлексии разбираются проигравшая и победившая команды (эффект края). На их примере ведущий окончательно оформляет все факторы, которые на этапе планирования и в процессе переговорного взаимодействия определяют успех или неуспех продемонстрированного переговорного процесса.

Игровая модель интересна тем, что она стандартно скатывается на силовой сценарий решения проблемы. Осознанным или неосознанным критерием успеха быстро становится борьба. Анализ процесса протекания игры дает очень много информации о том, как вырабатывать и обеспечивать соблюдение критериев принятых решений.

ИГРА «ОЗЕРО»

Участвуют: 8, 10, 12 или 14 игроков.



Инструкция: Вокруг озера расположены промышленные предприятия (по количеству игроков), директорами которых являются игроки. Деятельность каждого из предприятий связана с использованием воды озера и неизбежно приводит к его загрязнению. Отсутствие мероприятий по очистке озера грозит ему гибелью и, следовательно, может привести к закрытию всех предприятий.

Состояние озера на начало игры зависит от количества участников и составляет:

при 8 предприятиях — 16 у.е.;

при 10 предприятиях — 20 у.е.;

при 12 предприятиях — 24 у.е.;

при 14 предприятиях — 28 у.е.

Озеро погибает при состоянии 0 у.е.

Цель игры: получить прибыль и одновременно с этим сохранить озеро.

Каждый из директоров вправе выбрать одну из следующих производственных стратегий на ближайший квартал.



  1. Стратегия № 1: никаких затрат на экологические мероприятия; прибыль — 80%. После реализации предприятием этой стратегии озеро загрязняется на 2 у.е. (то есть значение озера по результатам предыдущего раунда в у.е. уменьшается на 2 у.е.).

  2. Стратегия №2: несущественные затраты на очистку озера, прибыль — 35%. После реализации предприятием этой стратегии озеро загрязняется на 1 у.е. (то есть значение озера по результатам предыдущего раунда в у.е. уменьшается на 1 у.е.).

  3. Стратегия №3: затраты на очистку, позволяющие сохранить чистоту озера, прибыль — 10%. Состояние озера стабильно.

  4. Стратегия № 4: затраты на очистку таких размеров, что позволяют улучшить состояние озера на 4 у.е., то есть значение озера по результатам предыдущего раунда в у.е. увеличивается на 4 у.е. Прибыли нет.

  5. Стратегия № 5: убытки — 30%, существенные затраты на очистку озера, позволяющие улучшить его состояние на величину, зависящую от количества предприятий:

при 8 предприятиях на 12 у.е.;

при 10 предприятиях на 16 у.е.;

при 12 предприятиях на 20 у.е.;

при 14 предприятиях на 24 у.е.

Минимальная прибыль, которую должен получить игрок, — 1000% (за 24 хода; при условии простого сложения процен­тов прибыли). Получение меньшего количества прибыли к моменту окончания игры (24 хода) карается наложением штрафа в размере 100% заработанного.

Использование стратегии № 5 раньше 5-го хода карается наложением штрафа в размере 25% прибыли, то есть из прибыли предыдущего раунда (в %) вычитается 55% прибыли.

Ход игрока — выбор стратегии на ближайшие 3 месяца; выбор осуществляется втайне от других игроков.

Изменения в состоянии прибыли каждый из игроков подсчитывает самостоятельно.

После осуществления 4-го хода каждый из директоров получает право назначить общее совещание руководителей предприятий, окружающих озеро. Особых правил ведения этих переговоров нет, участники могут устанавливать их сами.

Игра считается завершенной:



  • проигранной, если в результате действий игроков озеро погибло;

  • выигранной, если в результате действий игроков каждому из них удалось получить максимально возможную прибыль и одновременно с этим сохранить озеро.

Известно достаточно много модификаций игры «Озеро». Для тренера и игроков в этой игре важно оценить, что успешность реализации собственных стратегий зависит от стратегий иных участников взаимодействия. И залог успеха часто не столько в способности просчитать собственный сле­дующий ход, сколько оценить намерения и стратегию кол­лег-соперников.

С точки зрения разворачивания конфликта важно не только, какие решения принимают участники, сколько то, как они договариваются. Для организации группового обсуждения тренер после третьего раунда предоставляет возможность каждому игроку провести 10-минутное совещание для выработки единой стратегии использования ресурсов озера. То, какие предложения (и как) выносятся на обсуждение и отстаиваются, а также исполнение или неисполнение участниками принятых договоренностей, определяет общий фон игры (решение о стратегии — дело анонимное, сугубо индивидуальное, на публику не выносится — если иное не явится предметом отдельной договоренности).



ПОСРЕДНИЧЕСТВО В РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ

(С использованием материалов Л. Бакеевой)

Вначале ведущий дает краткую историческую справку о посредничестве как деятельности по разрешению конфликтов.

Далее ведущий проводит «мозговой штурм» на тему: «Основные черты посредника». Из списка, приведенного членами группы, ведущий выделяет три наиболее важных черты:


  • профессионализм;

  • нейтральность;

  • способность вызвать доверие.

Таким образом, посредник — лицо, профессионально занимающееся разрешением «чужих» конфликтов. Посредник несет ответственность не за принимаемое решение, а за процесс проведения переговоров. Его задача — организовать переговоры таким образом, чтобы стороны сами пришли к прочному, взаимовыгодному соглашению.

Комментарий тренеру

Тактика, приемы, методика и стратегия работы посредника

1. Оцените наилучшие альтернативы по принимаемому соглашению для каждой из сторон.



  1. Подготовьте на профессиональном уровне вступительные заявления.

  2. Предложите сторонам сделать вступительные заявления, изложить свои позиции и спорные вопросы конфликта.

  3. Используйте методику активного слушания.

  4. Если одна из сторон соглашается уступить, предложите ей потребовать уступку с другой стороны.

  5. Сосредоточьте свое внимание на интересах, а не на позициях, и окажите сторонам помощь в выработке соглашения, позволяющего сторонам удовлетворить свои интересы другим путем.

  6. Направьте ход переговоров в сторону принятия решения.

  7. Для разрешения спорных вопросов обдумайте взаимовыгодные для сторон варианты.

  8. Во избежание создания тупиковой ситуации в ходе переговоров притормозите рассмотрение трудно поддающихся решению проблем и отложите его на более удобное время.

  1. Обеспечьте, чтобы каждая сторона добилась уступок, особенно по высокоприоритетным спорным вопросам.

  2. Добейтесь того, чтобы стороны основывали свои решения на объективных критериях и стандартах.

  3. Эффективно используйте совещания в узком кругу.

  4. Добейтесь того, чтобы стороны обменивались отдельными предложениями или « пакетами» предложений.

  5. Откладывайте решение важнейших вопросов на конец переговоров.

  6. Эффективно используйте частные встречи и неофициальные заседания.

Конец комментария

После обсуждения особенностей посреднической деятельности ведущий предлагает участникам ролевую игру, где заданы роли диспутантов в конфликте. Эта игра предназначается для отработки навыков посреднической деятельности, этапов проведения переговоров. Ведущий предлагает участникам схему из шести этапов. После подробного обсуждения каждого этапа игровой процесс посредничества возобновляется.

«АТТЕСТАЦИЯ»

Рынок диктует фирмам свою логику выживания. Перспективные рынки становятся со временем тесными, и начинаются процессы поглощения и слияния.

Торгово-посреднические компании «Макси», «Миди», и «Мини» работали на одном рынке, и долгое время были почти конкурентами. «Почти» потому, что у каждой была своя, пусть не эксклюзивная, но ниша: при единой для всех компаний организационной структуре «Макси» делала основной упор на экспортно-импортные операции, «Миди» была сильна в работе с; сетью региональных представительств, а «Мини» была наиболее эффективна на уровне розничных торговых сетей.

Слияние этих фирм в компанию «M-size», кроме решения основной задачи (упрочение положения на рынке в ситуации ужесточения конкуренции), открывает дополнительные возможности оптимизации бизнеса. В рамках выстраивания кадровой политики принято решение использовать аттестацию как основной ее инструмент (и одновременно рычаг упорядочивания кадров). Разрабатывая положение об аттестации, руководство столкнулось с достаточно сложной ситуацией: система аттестации персонала присутствовала в каждой компании, однако положения об аттестации регламентировали разные периоды ее проведения в компаниях.

«Макси» ставила долгосрочные задачи и проводила аттестацию раз в полгода.

«Миди» ставила задачи среднесрочного характера и проводила аттестацию персонала раз в 3 месяца.

«Мини» была эффективна в оперативном реагировании и предпочитала оценивать персонал 1 раз в 2 месяца.

Однако при слиянии резонно утвердить единое положение об аттестации. Поэтому встал непростой вопрос о том, какой период — 2, 4 или 6 месяцев взять за основной при проведении аттестации персонала компании. Непрост этот вопрос потому, что представители каждой из фирм настаивают на том, чтобы был принят их режим аттестации. Решение же должен принять глава объединенной компании — человек, которому предстоит работать со всеми и который заинтересован в мирном разрешении вопроса.

Почему разрешение вопроса может не быть мирным? Потому что каждая сторона имеет скрытые мотивы для продви­жения своего (более привычного для них) режима аттестации, а именно:


  • мотив лени. В каждой фирме накоплен опыт, разработаны свои положения об аттестации и отработан механизм ее проведения. Людям, привыкшим работать в определенном аттестационном режиме, достаточно сложно перестроиться на новый ритм;

  • мотив власти. Вопрос завоевания позиций влияния на главу объединенной компании тесно связан с тем, кто и по чьим правилам будет заниматься кадрами;

  • мотив влияния. В зависимости от утвержденного периода (и ближайшего срока) аттестации стороны будут иметь различный тактический ресурс для обеспечения собствен­ной готовности к распределению влияния на фирме: кто-то не успеет залатать «прорехи» в своей работе, кто-то не успеет подготовить себе помощника и преемника и т.д. Фактически та фирма, которая ненасильственно поможет руководителю компании принять решение в пользу своего аттестационного режима, получает преимущество перед осталь­ными. Но как сделать так, чтобы было принято именно то решение, зависит от вас.

В заключение...

В заключение хотелось бы остановиться на том, что, на наш взгляд, может считаться успешным итогом программы тренинга (это зачастую является предметом спора между тренерами). Следует сразу отметить возможность негативных последствий работы, присущих любой человеческой деятельности. В данном случае, понимая, что предлагаемая для освоения участниками программа достаточно жесткая по своему содержанию, мы предпочитаем отталкиваться от понимания осознанности выбора человека и готовности нести за него ответственность. Люди, которые приходят к осознанию этого, очень быстро вырабатывают в себе универсальную психологическую защиту от стрессовых ситуаций, воспринимая их как повод для приобретения нового опыта. Можно привести в пример высказывания одного из участников: «Хорошо, что есть возможность «наступать на учебные грабли». Да, иногда сильно больно, особенно когда тычут лицом в собственное... Но зато я увидел, что уже сейчас, еще в процессе тренинговой работы, у меня появилась возможность избежать многих реальных ударов в жизни».

Другое дело, что тренер не берет на себя обязанность выработки положительного опыта у 100 % состава аудитории. Каждый человек в этой жизни живет собственным темпом развития, исходя из чего «задача мастера не в том, чтобы обучать, а чтобы создавать ситуации». В конце концов соотношение положительных и отрицательных результатов работы можно считать показателем его успешности. Некоторые ведущие тренингов считают, что успешным считается окончание работы, характеризующееся формированием чувства удовлетворенности участников. Хотя, с другой стороны, опытному тренеру нетрудно лишь за счет определенных технологических ходов создать у людей ощущение эйфории и уверенности в собственных силах. Более продуктивным, на наш взгляд, представляется подход, при котором результативность определяется фактами последействия — реальными успехами подопечных в достижении ими тех целей, ради которых они согласились стать участниками этих занятий.

С точки зрения данного подхода результативность определяется повышением уровня независимости и самостоятельности человека в решении его собственных проблем, а развитие его способности оказывать помощь другим в решении их трудностей становится показателем его социальной зрелости и залогом его будущих успехов.

В качестве более простого алгоритма подведения итогов своей работы можно взять следующее: если человек уходит от вас довольным, что не зря потратил время или тем более деньги — это хорошо, но если он в случае затруднений в какой-то своей проблеме опять обращается именно к вам, — это гораздо лучше. Если же он, пользуясь полученными навыками, резко повышает свой собственный социальный статус (желатель­но, делясь с вами дивидендами) — это уже уровень вашего профессионального мастерства.



Список использованной литературы


  1. Берк Д. Собеседование при приеме на работу: как преодолевать барьеры. — М.: Консэко — Х.Г.С., 1994.

  2. Беркли-Алчен М. Забытое искусство слушать. СПб. Питер, 1997.

  3. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. — М.: МЗ ПРЕСС, 2001.

  4. Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. — М.:Инфра-М, 1996.

  1. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. — С.Пб: Питер, 2002.

  2. Вагин И. Уроки психологической защиты. — СПб: Питер, 2002.

  3. Ван Оих Р. Психологические отмычки. — СПб.: Питер Паблишинг, 1997.

  4. Гусева А.С., Козлов В.В. Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, тренинг. — М.: РАГС, 1997.

9. Душенко К. В. Дешевых политиков не бывает: Афоризмы. — М.:Эксмо-Пресс, 1999.

10. Домбровский П. Учиться вести переговоры // Политические исследования. — 1991. — № 5.



  1. Емельянов СМ. Практикум по конфликтологии. — СПб: Питер, 2000.

  2. Зазыкин В.Г., Зайцева Е.В. Конфликтная личность в конфликтном противоборстве. — М.: МКО,1998.

  3. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. — Ростов-на- Дону: Феникс, 1998.

  4. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение: конфликтов: Методические рекомендации для руководителей.; М.:ИПРАН, !994.

15. Конфликты и переговоры. Практическое руководство; для менеджеров: Пер. с англ. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.

  1. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М.: Стрингер, 1992.

  2. Крам Ф. Томас. Управление энергией конфликта. — М.: ACT, РЕФЛ - бук, 2000.

  3. Логинов В. Методы психической защиты. Приемы проникновения в подсознание. — СПб.: ИК «Невский проспект», 2001.

  4. Маккей X. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.

  5. Маккэм К. Управленческий консалтинг: Пер. с англ. — М.: Дело и сервис, 1999.

  6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. — М.: Инфра-М, 1996.

  7. Мастенбрук У. Переговоры. — Калуга, 1994.

  8. Митрошенков О.А. Эффективные переговоры: Практическое пособие для деловых людей. — М.: Весь мир, 2000.

  9. Ниренберг Д. Гений переговоров: Пер. с англ. — Мн.: Попурри, 1997.

  10. Некрасов М.Г. Материалы к видеотренингу профессионального общения. — Тула: ТГПУ, 1996.

  1. Нерчеш Я. Поле битвы — стол переговоров. — М.: Прогресс, 1989.

  2. Павлова Л.Г. Спор, дискуссия, полемика. - М.: Просвещение, 1991.

  3. Петросян Л.А., Зенкович Н.А. Оптимальный поиск в условиях конфликта.— Л., 1987.

  4. Поляков- В.А. Технология карьеры. — М.: Дело ЛТД, 1995.

  5. Сухарев П. Думай, как я велю! Руководство по психологическому воздействию. — СПб.: Питер, 2002.

31. Таранов П.С. Интриги, мошенничество, трюки. — Симферополь: Таврида, 1996.

32. Таранов П.С. Секреты поведения людей. — Симферополь: Таврия, 1995.



  1. Теплое Э.П. Конфликты: проблемы теории и практики разрешения. — СПб.: Акционер, 1992.

  2. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений: Пер. с англ. — М.: Наука, 1992.

  3. Хасан Б.И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. — Красноярск, 1996.

  4. Ходжсон Джейн. Переговоры на равных: Пер. с англ. - Мн.: Амалфея, 1998.

  5. Щербатых Ю. Искусство обмана. — СПб.: Азбука — Терра, 1997.

  6. Энкелъманн Н.Б. Власть мотивации: Пер. с нем. — М.: Интерэксперт, 1999.

Каталог: Portals
Portals -> Лекции По Методико-биологическим основам безопасности жизнедеятельности Факультет
Portals -> «Методические рекомендации по психолого-педагогическому сопровождению обучающихся в учебно-воспитательном процессе в условиях модернизации образования» приложение к Письму Минобразования и науки РФ от 27. 06. 2003 г. №28-51-513/6
Portals -> Программно-методическое обеспечение дошкольного образования детей c тотальным недоразвитием психических функций
Portals -> Тренинг коммуникации
Portals -> Тренинг ассертивности
Portals -> Бизнес букс
Portals -> 3 Ценности и личность потребителя Изучаемые вопросы. 5 Личные ценности и их изучение
Portals -> Психологические последствия информатизации
Portals -> 3 Обучение потребителей Изучаемые вопросы. 3 Цели обучения потребителей
Portals -> Информационно-методический портал по инклюзивному и специальному образованию


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14




База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2022
обратиться к администрации

    Главная страница