Козлов Владимир Владимирович, Козлова Александровна управление конфликтом



страница9/14
Дата15.05.2016
Размер1.61 Mb.
#12863
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

Барьер восприятия

ДИСТАНЦИЯ В ОБЩЕНИИ

Определяется не только степенью психологической близо­сти людей, но и их взаимным «гигиеническим восприятием». Э. Холл, изучавший вопрос дистанции межличностного обще­ния у разных народов, описывает такую особенность. Жители США разговаривают примерно на расстоянии 2 фута, латиноамериканцы — почти вплотную. В то время как латиноамери­канец в деловом разговоре с жителем США обычно приближается к собеседнику, последний все время отодвигается от него. И если после беседы спросить у жителя США, каково его впечатление о латиноамериканце, он может ответить, что тот излишне назойлив и претендует на установление близких отношений. А латиноамериканец с недоумением сообщит, что его собеседник высокомерный и надменный человек. И оба, таким образом, ошибутся в своем мнении, поскольку при раз­говоре невольно нарушалась привычная для каждого из них дистанция.

Интересные данные приводит В. В. Соложенкин, исследовавший дистанцию общения у 231 испытуемого. Он предлагал им вообразить себя в центре круглой комнаты и указать расстояние, на котором вновь вошедший человек должен остановиться, чтобы испытуемый не почувствовал себя неудобно, стесненно. Оказалось, что ближе всех допускались знакомые, родственники, врач (особенно у сельских жителей). Дистанция зависела не только от того, кто входит, но и от возраста испытуемого (пожилым необходимо большее расстояние), его со­циального статуса и шаблонов поведения в своей группе, (сравните дистанции среди студентов и дипломатов), психоло­гических особенностей (уровня тревожности и др.), от степени культуры.

Излишне большая дистанция общения подчас больно ранит самолюбие и достоинство. Вошедшего в просторный кабинет подчиненного можно сухо поприветствовать кивком, а можно, выйдя из-за письменного стола, поздороваться, предложить стул и сесть рядом. Верно выбранная дистанция задаст тон дальнейшему разговору. Она должна соответствовать теме и характеру беседы. Заметьте, что, когда кого-либо отчитывают, невольно отходят подальше. Задушевным, интимным откровениям соответствует и способствует «шепотное расстояние».



Демонстрационное упражнение «дистанция общения». Выбирается один из участников семинара. Из аудитории приглашается еще несколько добровольцев. Первому участнику предлагается расположиться в центре, остальные окружают его. Затем по очереди, глядя стоящему в центре круга челове­ку в глаза, они начинают медленно к нему приближаться до тех пор, пока не получат сигнала «стоп». Этот сигнал определяется, исходя из максимально комфортной дистанции обще­ния с данным человеком. Наблюдающие это упражнение люди убедительно увидят, как выстраивается индивидуальная дис­танция по отношению к конкретным людям.

Барьер речи

Нормальному общению мешают:



  • врожденные «фифекты ечи»,

  • приобретенные дефекты: «заикание», сорные слова «блин», э-э, через каждые два слова.

  • неприобретенные навыки культурной речи: неумение правильно построить предложение и согласовать в нем слова, использование терминов не по назначению, вульгарный тон и т.п.

УСТАНОВКА

Из 72 человек (пенсионеров, рабочих, студентов, школьников), опрошенных А.А.Бодалевым (один из известных советских психологов),9 заявили, что квадратный подбородок свидетельствует о сильной воле, 17 считали, что большой лоб — признак ума, 3 полагали, что жесткие волосы говорят о непокорном характере, 14 считали, что полные люди добродушны, 2 человека сказали, что полные губы свидетельствуют о большой сексуальности, 5 утверждали, что люди маленького роста властолюбивы, энергичны. Нередки и следующие суждения: рыжий — хитрый; красивый — хитрый или эгоист; тонкие, бескровные губы характерны для ханжи, человека скрытного, злого. Подобные суждения являются результатом психологической безграмотности, которая мешает правильно оценивать другого. Также априори негативная или позитивная установка могут формироваться у человека, если кто-то заранее отрекомендовал ему будущего собеседника в негативных или преувеличенно ярких тонах. Это мешает объективному восприятию, заставляет ориентироваться на заданный шаблон, втискивая в него собственные впечатления.



НЕВНИМА ТЕЛЬНОСТЬ

Как часто мы смотрим, но не видим, слушаем, но не слышим. Когда такое происходит по отношению к нам, мы обижаемся, но при этом сами не замечаем подобных проявлений со своей стороны.



Демонстрационное упражнение «изменение деталей»

Участникам предлагается выстроиться рядами друг против друга (или несколько участников помещаются в центр аудитории). Выбирается один из участников, который старается запомнить общую картину, характерные признаки людей. После этого он удаляется из комнаты, а несколько участников что-либо меняют в своем гардеробе и позах. Затем приглашается участник и ему предлагается восстановить картину. На основе демонстрируемых эффектов вспоминания можно провести па­раллель с тем, каким образом невнимательность влияет на процесс и результаты общения.



Барьер техники и навыков общения

Барьеры техники и навыков общения проявляются во всех видах общения. В качестве анализа возьмем так называемое вынужденное общение. Оно возникает тогда, когда вы и не стремились общаться, а обстоятельства (или общие знакомые) свели вас с нежелательным или малознакомым собеседником и заставляют говорить хоть что-нибудь (не сидеть же пнем...).

Попробуем выявить закономерности вынужденного общения. Уяснив их, легче будет справиться с тягостным чувством скованности, когда не знаешь, чем заполнить затянувшуюся паузу.

1. Разговор обычно начинается с формальных вопросов: как поживаете? что нового? как здоровье? куда направляетесь? и т.п. На этой стадии собеседники устанавливают первичный контакт, производя внешнюю диагностику на предмет заинтересованности в контакте. В первую очередь преобладает эмоционально-интуитивное восприятие собеседника. Если людям удается наладить «равно удовлетворительное» общение, то контакт продолжается. Если нет — разговор сворачивается, часто сопровождаясь взаимным раздражением.

Техники первого этапа: «Эмоциональный контакт», «Расширение содержание общения», «Включение внимания собеседника», «Конгруэнтное общение».

2. Затем собеседники переходят к какой-либо нейтральной теме, в которой нет разногласий, поскольку ничьи интересы не затрагиваются. Типичной является тема погоды, не менее популярны и разговоры о неполадках в работе городского транспорта. Но на них долго не задерживаются. Мужчины обычно переходят к обсуждению спортивных, общественных или политических событий, достоинств и недостатков автомобилей, а женщины чаще говорят об общих знакомых, моде, сфере бытового обслуживания.

Тактики второго этапа: «Подстройка», «Референтная группа», «Принцип Маугли: мы с тобой одной крови».

3. Следующий шаг — обращение к темам, существенно затрагивающим личные интересы: о работе, семье (чаще всего о воспитании детей), об отдыхе, болезнях и т.п.

На этом этапе обычно уже удается избавиться от излишней скованности, сориентироваться в интересах партнера по общению. И тогда открывается простор для импровизации, тем более, что всегда можно почерпнуть от другого человека полезную информацию и стать не пассивным, а заинтересованным слушателем.

Тактики третьего этапа — «Мотивация на взаимодействие», «Фиксация интереса партнера», «Интрига».



Для расширения интереса людей к целенаправленному по­вышению компетентности в данной сфере можно привести пример работы профессиональных коммуникаторов, техноло­гически преодолевающих данный барьер.

ТЕХНИКА «КОММУНИКАТИВНАЯ ВЕРБОВКА»

(с использованием материалов И. Сухановой)

Стадия 1

Цели. Накопление согласия. Выработка общего стиля поведения. Прогноз желаемого дальнейшего взаимодействия.

Набор действий. Планомерно соглашаемся со всеми дей­ствиями клиента. Повод для согласия не важен. Категоричность согласия не должна быть поспешной и общей. Катего­ричность должна нарастать по­степенно. Когда нарастает категоричность, она подтверждается выражением радости. Необходимо использовать проводниковую жестикуляцию, процессуальные жесты, подтверждающие междометия. На этой стадии необходимо вызывать согласие клиента с вами по каким-либо вопросам, касающимся общей для вас ситуации.

Диагностика успешности прохождения стадии: Клиент растерян, неуверен, находится в режиме ожидания. Растерянность происходит оттого, что он не ожидал, что вы его так сразу примете, впустите в общее коммуникационное пространство.

Стадия 2

Цели. На предыдущей стадии мы вызвали у клиента инте­рес к своей персоне. Данная стадия — поиск нейтральных, совпадающих интересов. Важно найти те сферы, разговор о которых вызывает у клиента приятные ассоциации.

Набор действий. Необходимо проявлять интерес к партнеру. Надо использовать механизм ассоциаций и из одной положительной эмоции выстраивать цепочку. Одна положительная тема должна порождать другую. Необходимо, чтобы тема разговора была непосредственно связана с вами, чтобы вы были непосредственным участником его переживаний. На этой стадии никогда нельзя исчерпывать тему, которую вы затронули, до конца. Должно остаться еще много недоска­занного.

Диагностика. Партнер берет инициативу на себя. Вы делаете этот интерес общим для вас обоих. И тем самым клиент приходит к рассказу о своих особенностях. Желательно использовать технику «улыбка датчанина» — улыбка одними глазами - «искристые» глаза.

Стадия 3

Цели. Принятие принципов, предлагаемых для общения. Важно исключить из общения всяческие возражения по поводу того, что говорит о себе ваш клиент.

Набор действий. Не должно быть абсолютно никаких возражений по поводу того, что говорит ваш клиент. Должна быть полная готовность принять его позицию. Нельзя в разговор вводить новые темы, нельзя перегружать человека информацией. Те качества, которые человек продекларировал, должны использоваться как принципы общения. То есть, если клиент говорит: «Я умный», ему надо отвечать: «Вы как умный человек должны понимать...». Очень опасно на этой стадии высказывать оценочные суждения. Каждое качество, которое вам было заявлено, необходимо принять по отдельности, а не в совокупности. Все в кучу не мешать — ум, красоту, обаяние. За каждым из этих качеств будет стоять ваш метод воздействия.

Диагностика. Клиент готов все продекларированное ус­лышать от вас. Возникает замкнутое коммуникативное пространство, в котором клиент говорит: «Я только для тебя та­кой... А на самом деле я...».

Стадия 4

Название: Выявление качеств, опасных для общения. Цель этого этапа — установить и устранить все возможные помехи

и обеспечить себе гарантию сохранения контакта при любых конфликтных и стрессовых ситуациях.



Набор действий. Во время предыдущих стадий мы со всем соглашались, выражали максимум одобрения и поддержки и принимали клиента таким, какой он есть. На этой стадии не надо бояться обнажить перед ним все те противоречия, которые вы могли заметить уже множество. Для вас важно столкнуть противоречия и устранить их. Нельзя высказывать осуждение. Можно смело говорить: «Как же вы такой — и не понимаете, что...».

Диагностика. Человек вам начинает рассказывать о себе через других людей, подчеркивая их восприятие.

Стадия 5

Название. Стадия воздействия и взаимной адаптации. Цель — выяснение тех направлений и тех способов, по которым вы будете полезны друг другу.

Набор действий. Эту стадию необходимо начинать с высказываний: «Может быть, вы возмутитесь, но я скажу...»; «Вам это может не понравиться, но...»; «Возможно, вы удивитесь тому, что я скажу...», то есть с фраз-предсказаний возможной реакции. В этот момент важно выработать общий язык, на котором вы говорите, и действовать в логике вашего клиента. На этой стадии можно не бояться, что контакт может быть нарушен, и тут допустимы резкие способы воздействия: «Поднимай свою задницу со стула, и делай...» Здесь резких приемов мотивации на действие можно не опасаться.

Диагностика. Образуется тенденция к совместной деятельности.

Стадия 6

Название. Стадия общего взаимодействия и выработки общих правил и норм. Цель — выработать программу и создать сферы, в которых вы в дальнейшем будете взаимодействовать.

Набор действий. Необходимо ввести роли, расписать функции и выработать общие нормы поведения. Вырабатывается план-программа поведения. Осуществляется переход от взаимоприемлемых отношений к доверительным. Тактика вашего поведения определяется стратегией, тем, что вы хотите получить от человека в конечном итоге. На этой стадии происходит полное снятие вашего контроля над ситуацией. Ситуацию контролируют выработанные вами нормы общения. На этой стадии запрещено так называемое реактивное поведение: «Ах, ты так, — а я вот так» (я с ним так же, как он со мной, в худшем смысле этого слова).

Диагностика. Возникает сфера деятельности, общая для вас. Здесь надо отметить, что легче дружить не с кем-то, а против кого-то.

Фразы и способы накопления согласия

Ты верно заметил, что...

Скорее всего, это так...

Конечно, вы правы.

Здесь вы абсолютно правы.

Да, это действительно так.

Действительно так...

Наверное, так...

Так и есть.

Да, несомненно. Я это тоже вам хотел сказать.

Я поддерживаю твое мнение в том, что...

Кстати, так действительно бывает…

Интересно, интересно...

Как вы это заметили?

Да.


Да, конечно.

Конечно — да, ведь это вытекает из того, что вы мне сообщили.

Да, я понимаю вас.

3вучит убедительно.

Это интересно.

Полностью с вами согласен.

О!!!

О'кей!


Угу!

Угу... Угу... Угу...

И я тоже... также... такой же...

Вот именно!



Я согласен с вами, особенно в том, что...

Аналогично.

Естественно.

Не исключено, что так оно и есть.

Ну, конечно!

Замечательно!

Отличная идея!

Хорошо!


Замечательно!

Отлично!


Конечно!

Класс!


Однозначно!

Это здорово.

Разумеется.

Само собой, разумеется.

Улыбка.

Улыбка глазами.



Интонация окончания фразы вздернута вверх.

Согласное кивание.

Прикрывание глаз в такт с киванием.

Брови приподняты.

Широко распахнутые глаза — внимательный взгляд. Тело подано вперед.

Открытые жесты.




Предыдущая тактика может быть также хорошо использована в ситуации работы с конфликтом. Но существуют коммуникативные тактики, которые предназначены для того, чтобы втянуть человека во взаимодействие с прицелом на подчинение его своим интересам. Такими тактиками часто пользуются различные религиозные секты.

ТАКТИКИ ВЕРБОВКИ

Хотя конкретная тактика варьируется, определенные общие черты выделены ниже. В брошюре Американского семейного фонда приводятся четыре признака вербовщика.



  • Это самые дружественный человек, какого вы когда-либо встречали.

  • Это человек, СЛИШКОМ заинтересованный в том, что вам, как он выяснил, нравится делать.

  • Тот, кто осыпает вас комплиментами и похвалами и хладнокровно оценивает, что с вас можно взять: энтузиазм, энергию, физическую или интеллектуальную силу, деньги, квартиру и т. п.

  • Тот, у кого есть все ответы на все вопросы.



Коль скоро предполагаемый клиент выглядит восприимчивым, вер­бовщик предпринимает преднамерен­ную, рассчитанную попытку вовлечь его в беседу, разжечь его интерес и увлечь следующими средствами:

  • показывая заботу о благополучии предполагаемого клиен­та, выражая необычайно хорошую осведомленность о его чувствах и эмоциональном состоянии, что заставляет предполагаемого клиента поверить, что его действительно понимают. Например, узнав о поездках вербуемого, вербовщик может сказать: «Итак, ты был в дороге два месяца. Ты, должно быть, устал, чувствуешь себя одиноко, без каких-либо реальных корней?»;

  • демонстрируя острый, объединяющий интерес к идеям вербуемого, интересам, надеждам, целям, говоря, например: «О, ты музыкант. Ну, мне как раз случилось жить с группой музыкантов...»:

  • удерживая контакт глазами, поддерживая тесную физическую близость, «нападая» сексуально (в психологическом смысле);

  • извлекая личную информацию о текущем положении вербуемого, о его заботах, проблемах, стрессах. Например, вербовщик может спросить: «Что твои родители думают о твоих путешествиях через всю страну?» Или: «Есть ли у тебя интимные отношения с кем-нибудь?» Или: «Знаешь ли ты, что хочешь делать со своей жизнью?» Если вербовщик добивается успеха, вербуемый ощутит эмоциональную связь с вербовщиком, а также готовность или желание поддерживать контакт. Когда вербуемые клиенты считаются готовыми, — а это может быть после пятнадцати минут разговора или после нескольких случайных встреч, их могут пригласить присоединиться или посетить какое-либо событие. Вербовщики часто подгоняют свои описания предлагаемых событий (встреча с нужными людьми, получение не­обходимой информации, общая полезность и т.д.) таким обра­зом, чтобы они соответствовали интересам вербуемого.

Для многих людей бывает если не откровением, то достаточно неожиданной информация о возможной технологичности коммуникации. Это помогает мотивации группы на продолжение общения с консультантом. Барьер незнания

Пожалуй, это самый легко преодолимый барьер. Рецепт прост: «Учиться, учиться и...». Но им также не стоит пренебрегать. Особое внимание стоит уделять одинаковому пониманию информации, содержащейся в общении. Вспоминается история, как одному нашему хорошему знакомому сделали выговор за то, что в отзыве о его работе в качестве переводчика руководитель иностранной группы отметил его высокую идиосинкразичность к зарубежным гостям. Поскольку дело было в социалистические времена и слово «идиосинкразия» навевало ассоциации возникновения зубной боли от скрежета железной вилки по тарелке или пенопласта по стеклу (в об­щем, дискомфорт от мерзких звуков), то так бы ему больше и не работать с иностранцами. Но наш знакомый проявил настойчивость, написал письмо и попросил у руководителя группы разъяснения по поводу этого слова. Оказалось, иностранец подразумевал вполне официальное значение этого слова — повышенную чувствительность.



РАБОЧАЯ СХЕМА КЛАССИФИКАЦИИ КОНФЛИКТОВ

Рабочая схема классификации конфликтов, применимая в работе консультанта, может быть следующей (с использованием материалов В. Мастенбрук, 1996):



1. Конфликты делового («инструментального») характера могут быть вызваны многими причинами: неясные при­оритеты в деятельности группы или отсутствие консенсуса относительно приоритетов, возникших между группой и лидерами; отсутствие взаимопонимания между членами группы или недоразумения, основанные на неотрегулированной информации в деловом общении; недостаточный опыт или субъективизм при подходе к выявлению и решению проблем; отсутствие стимуляции конструктивной деловой активности членов группы или размытость ее оценки; недостаточная система координирования деятельности различных групп или их членов; неясное разделение полномочий.

Стратегия консультативной работы. Эта разновидность конфликтов позволяет применять самый широкий спектр рациональных техник работы. Целесообразно ставить задачу и искать самое лучшее решение. Для устранения источников деструктивных конфликтов консультантом уточняется или определяется общая концепция деятельности груп­пы или организации (воспользуйтесь для анализа схемой К. Коон). Далее на основе принятия решения о необходимости позитивного взаимодействия осуществляется совместная работа по оптимизации делового взаимодействия. Применяются техники включенного, совместно с консультантом, и группового решения проблемы, отрабатывается эффективная техника группового анализа, принятия совместных решений, проведения совещаний. В качестве поддерживающих технологий хорошо работают тренинги бихевиористской направленности, методы выработки регламентов деятельности организации.

2. Конфликты социоэмоционального характера могут быть связаны: со статусом человека в иерархической системе отношений (признание, доверие, перспективность); нарушение чувства самоценности, предубеждением против имиджа определенного лица, который он культивирует. Часто предме­том конфликта становятся обязательства по отождествлению с группами, институтами и символами, а также система ценнос­тей определенного лица. Конфликты могут быть связаны с личными отношениями, то есть с взаимодействием людей и возникающими при этом реакциями, включая сильные негативные чувства.

Стратегия консультативной работы направлена на детальное понимание каждой стороной сложившейся ситуации, причин, ее породивших, и мотивации действий партнера, очистку взаимодействия от «коммуникативных шумов», формирование у членов группы через тренинговую наработку навыков бесконфликтного общения, выработку групповой нормы противодействия негативу в межличностном общении, обеспечение контрстрессового поведения участников конфликта, информационная изоляция «конфликтоносителей». В данной ситуации нельзя ограничиться только рациональными методами работы. Очень хорошо работают тактики консультирования, которые позволяют осознать неперспективность выигрыша за счет другого в командном взаимодействии, хороший результат также дают упражнения, которые позволяют участникам осознать важность умения взять на себя ответственность за разрешение ситуации. В конфликтах подобного рода очень большая нагрузка ложится на консультанта в плане индивидуальной работы.

3. Конфликты, связанные с ведением переговоров, происходят при распределении недостаточных, ограниченных ре­сурсов (деньги, оборудование, площадь, интересная работа, автоматизация и др.), при которых каждая сторона заинтересована в безусловном приобретении преимуществ.

Стратегия консультативной работы напрвленая на обеспечение навыка технологичности в ведении переговоров, приводящих к компромиссным решениям. Компромисс должен удовлетворять следующим условиям: предоставлять определенное преимущество сторонам, которые преуспели в связывании своих требований с общепризнанными и общее подтвержденными интересами и целями; использовать интеграцию интересов сторон в конечном соглашении; не вызывать ни у одной из сторон ощущения «проигрыша». В данном направлении консультирования хорошо оправдывают себя тактики «доведение до абсурда». Они помогают наиболее убедительно показать бесперспективность односторонних преимуществ. Также эффективными представляются тактики выработки регламента принятия эффективных решений. В данном виде конфликтов консультанту чаще всего приходится занимать авторитарную позицию и брать на себя ответственность за разрешение противоречий.

4. Конфликты, связанные с отношениями силы и зависимости, проявляются в виде соперничества за усиление своей стратегической позиции. При отношениях «горизонтального» характера они проявляются в виде соперничества, при отношениях «вертикального» характера — в виде сопротивления низшего звена высшему, «сопротивлении изменению» и борьбы низшего звена за большую автономию и против контроля.

Стратегия консультативной работы направлена на осо­знание взаимной зависимости групп в организации или людей в группе, проведение структурирования этой зависимости. Эффективны программы профилактики или управления существующими приемами манипуляций в этой сфере. В случае успешной деятельности консультанта повышается мотивация на конструктивное взаимодействие, усиливается его напряже­ние, растет включенность отдельных людей или групп в общую деятельность. Условием успешности работы консультан­та является возможность воздействия на «силовой центр» каждой из сторон. В этом плане существенно верно определить индивидуальные роли и «социальный вес» отдельных персон в конфликте. Если представители сторон или их лидеры не могут оказывать влияние на лиц, которые их избрали, действия консультанта будут каждый раз затруднены. Данная разновидность конфликтов наиболее манипулятивна. Мы в данном случае прибегаем чаще к ролевому или имитационному моделированию, чтобы при решении ситуации случайно не наступить на «любимую мозоль» какого-либо статусного лица. Имитационные модели позволяют говорить эзоповым языком. При этом умный руководитель сам корректирует свою позицию, приняв на себя ответственность за свое решение. В других случаях можно обсудить с одной из сторон, вызвавших конфликт, полученный материал и поработать в режиме индивидуальной коррекции.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТА

Остановимся на инструментальном психотехнологическом обеспечении работы консультантов. По нашему мнению, сердцевину работы консультанта при любом наборе проблем составляют процедуры переговоров. Ведение переговоров не рассматривалось ранее как способ решения проблем, возни­кающих между людьми или между группами в организациях. Консультанты при работе с организациями часто делают упор на педагогически ориентированных технологиях, развитии деловых отношений, обучая определенным навыкам. К ним относится техника ведения делового заседания и принятия решений, а при работе с конкретными персонами ори­ентируются на развитие социоэмоциональных отношений. Например, в тренинге применяются такие формы вмешатель­ства, как развитие обратной связи, выработка и стимулирование искренности и т.д. Иногда приходится сталкиваться с позицией консультантов, считающих, что достаточно организовать передачу людям набора квалифицированных знаний и считать свою задачу выполненной.

Это важные и полезные навыки, но при наличии противо­положных интересов и недостатке взаимного доверия они мо­гут найти лишь ограниченное применение, а зачастую вызвать и в целом негативную оценку деятельности консультанта («Хорошо рассказывает, но это не для нас»).

Поэтому остановимся на правилах ведения переговоров, истинных как для клиентов, так и для самого консультанта. При переговорном процессе люди часто оказываются в неловких ситуациях, вызванных следующим поведением:



  • превращение переговоров в подсчет очков;

  • осуществление попыток выяснить, кто прав;

  • стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку;

  • пренебрежение тем фактом, что существующие с противоположной стороной взаимоотношения отражаются на ходе переговоров;

  • убеждение в неудачном исходе переговоров при возникновении безысходной ситуации;

  • проявление упрямства;

  • пренебрежение стилем ведения переговоров, неосознанность его влияния и последствий для других;

  • отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим;

  • убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них — признак слабости;

  • убеждение, что совместный поиск решения — проявление уступок и поражения».

Эти правила консультанту следует учитывать как «пограничные» при организации процесса общения между конфликтующими сторонами.

Особую позицию следует занимать консультанту при планировании работы в остроконкурентной среде. В этом случае стороны в конфликте видят для себя единственную парадиг­му: борьба до победного конца. Примерами тактики такого рода являются:



  • проявление немотивированного упрямства, например, в форме «я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак», формального следования каким-либо мнениям или неработающим инструкциям, стереотипам отношений;

  • игнорирование информации и аргументов другой стороны или искажение мотивации их предъявления: «Знаем, почему вы так говорите...»;

  • подзуживание другого, стимулирование в процессе общения таких эмоций, как гнев и нетерпимость: «Ну, что вы нам там еще скажете...»;

  • акцентирование внимания только на слабых сторонах высказываний оппонента, неконструктивная критика;

  • стремление загнать оппонента в тупик жесткими позициями типа «или — или», лишение его возможности выбора, подчеркивание неравноправия;

  • внесение целенаправленного разлада или разногласий в ход переговоров, приписывание негативного результата взаимодействию с противной стороной или консультантом: «Не думаю, что что-нибудь путное получится, но давайте попробуем»; «У меня уже есть печальный опыт таких предложений...»

В этом случае процесс консультирования начинается с индивидуальной, часто психотерапевтической работы с участниками конфликта. Зачастую в этой ситуации выручает апелляция к стратегическим целям людей, к логике развития организации, глубинная работа с критериями успешности каждого человека, выявление зон его депривации. Можно в качестве рабочей схе­мы ввести понятие «работающей и неработающей жизни». С одной стороны, будут располагаться реальные чувства, факты в жизни, с другой — субъективная интерпретация чувств и фактов как признак «неработающей жизни». Имеет смысл обозначить границы, на которые распространяется чувство ответственности человека за решение ситуации. Часто расширение границ личной ответственности изменяет и позицию человека по отношению к конфликтной ситуации.

Консультанту необходим достаточно высокий уровень собственной психологической защищенности, чтобы суметь прибегнуть к тактике исследования даже при тупиковых ситуациях. Возможный тактический прием в этом случае, способствующий выходу из кризиса — интеграция собственного решения с ранее сформулированным предложением оппонен­тов, которое вызывает у сторон наименьшее количество возражений. Применимы и другие способы, которые являются не проявлением уступки, а методом предотвращения и устранения неприязненных отношений:



  • осуществляйте поиск дополнительной и разнообразной информации вместо исправления информации и вынесения ей негативной оценки;

  • осуществляйте поиск проблем, которые являются причиной данной безысходной ситуации, а не прибегайте к убеждениям и угрозам;

  • будьте непосредственными, проявляйте творческую активность, не прибегайте к уже использованным приемам;

  • акцентируйте внимание на равенстве и взаимозависимости (например, исследуя негативные последствия затянувшейся безысходной ситуации) вместо того, чтобы подчеркивать свое положение вышестоящего по должности или проявлять готовность к отступлению;

  • демонстрируйте разочарованность в ходе переговоров, а не равнодушие;

  • делайте перерыв в переговорах, откладывайте их, переносите в другое место, стремитесь к установлению неформальных дружеских контактов.

При выводе конфликта на уровень переговоров консультант усиливает свою позицию вмешательства, продолжая держать ситуацию под контролем. Можно отметить и рекомендовать следующие конкретные виды вмешательства:

1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро сформулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для организации переговорного процесса.



  1. Брать полную ответственность за предлагаемые процедурные моменты и, в частности, возглавлять переговоры между сторонами.

  2. Рассматривать безысходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.

Комментарий: «Даже стоя на своем, можно топтаться на месте».

  1. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договориться.

  2. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.

Комментарий: «Хорошо относиться к обездоленным еще недостаточно, надо к ним еще не относиться. (Е. Тарасов)»

  1. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.

  2. В определенный момент выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.

  3. При возникновении безысходной ситуации предлагать обеим сторонам определить последствия недостижения согласия.

Эпиграфом к описанию ситуационной работы консультан­та как посредника в конфликтной ситуации можно взять высказывание А.Эйнштейна, который как-то заметил: «Сложные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились в момент их зарождения». Отталкиваясь от этого высказывания, можно понять, что сверхзадача консультирования любой конфликтной ситуации заключается в создании нового мыслительного взаимодействия ее участников. Разберем наиболее простую программу вмешательства в межличностный конфликт, участником которого являются два лица. Конфликт возник на основе различия мнений в анализе сложившейся ситуации и выражается в наращивании взаимных претензий, личных упреков по отношению друг к другу. Приводимая ниже программа работы консультанта ориентирована на со­ставление плана профилактики данного конфликта. Конечный итог деятельности консультанта — помочь сторонам проанализировать конфликт, установить алгоритм его разворачива­ния, возможные последствия, поскольку захваченные динамично развивающимся конфликтом его участники не могут самостоятельно выйти из состояния непрерывного противоборства.

  1. Осуществите отдельную работу с каждой из сторон, установив однозначно весь спектр целей участников конфликта. Начать можно, например, с того, что попросить каждого описать идеальный с их точки зрения выход из сложившейся ситуации. Очень часто эта процедура служит хорошим средством перевода обсуждения на рациональный уровень. Помимо этого консультант достаточно жестко фиксирует в сознании клиента собственную управленческую позицию, пользуясь методом «доведения до абсурда» нелогичных, чрезмерно эмоциональных высказываний: «Таких людей должно быть меньше». Или: «Хотели бы вы, чтобы ваш противник физически перестал существовать?» — и т.д. В итоге консультант на первом этапе, взаимодействуя отдельно с каждой из сторон, фиксирует их желания, уровень эмоционального и рационального видения ситуации, определяет мотивацию действий людей в конфликтном взаимодействии. Организовывать совместную встречу конфликтующих сторон имеет смысл только тогда, когда у них сформировано желание попытаться позитивно решить ситуацию.

  2. При организации встречи зафиксируйте согласие сторон позитивно выйти из конфликта или хотя бы попытайтесь это сделать, кратко осветите ее задачи: выяснение возможности в какой-то мере восстановить сотрудничество между сторонами; выяснение мнений сторон о необходимости данного сотрудничества и критериев, по которым оно должно строиться; получение информации о конкретных взаимных претензиях сторон и о возможности компромисса в их удовлетворении.

3. Изложите правила анализа конфликтной ситуации предельно четко, а иногда и жестко проговорите процедурные моменты, которые вы рекомендуете. При разговоре с каждым участником конфликта придерживайтесь следующих правил:

  • контролируйте взаимное поведение сторон, обрывая негативные провокации. Это можно сделать через обращении к мотивации: «чего вы хотите добиться этим высказыванием?» — или апелляцию к предварительным договоренностям;

  • не вмешивайтесь в рассказы участников и не прерывайте их. Единственное, что может оказаться полезным: уточняющий комментарий консультанта по окончанию смысловых частей рассказов, производимый в режиме «свертывания» информации до основных смысловых тезисов;

  • поддерживайте оптимальную энергетику и напряженность взаимодействия сторон в ситуации консультативного процесса; полное спокойствие — это не всегда признак хорошего течения процесса, оно может свидетельствовать и о потере интереса к происходящему. Для поддерживания необходимого напряжения можно прибегать к следующим способам обеспечения продуктивной конфронтации (по Walton. 1969).

  • фиксация стремления сторон позитивно разрешить конфликтную ситуацию;

  • поддержка и сохранение в равновесии силовых отношений, сложившихся в данной ситуации;

  • координация заседаний, посвященных урегулированию конфронтации, например согласование с обеими

  • сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от вовлеченных в конфликт сторон;

  • чередование в процессе взаимодействия в консультативном процессе конфликтующих сторон дифференциации и интеграции; успешное решение проблемы возможно только после тщательного исследования конкретных жалоб и мнений обеих сторон;

  • обеспечение условий, способствующих если не откры­тому, то хотя бы неэмоциональному общению сторон;

  • обеспечение надежности отправления и приема коммуникативных сообщений; консультант как перевод­чик, согласователь и передатчик субъективной информации — мнений сторон;

  • обеспечение немного повышенного эмоционального напряжения в ситуации конфронтации.

  • регулируйте равноправность в объемах высказывания сторон; предоставляйте возможность высказаться второму участнику, только когда сообщение первого участника становится ясным и понятным;

  • предлагайте зафиксировать все моменты в поведении друг друга, которые вызывают раздражение или недовольство другой стороны и соответственно приводят к наращиванию конфликта. Настаивайте на правиле «не­возможности коррекции ощущений другого». Проанализируйте реакции сторон в ответ на раздражающие по­ступки противника;

  • объясните действие психологической защиты и проверяйте, адекватно понимают ли стороны суть предъявляемых к ним претензий. Для этого необходимо постоянно работать на исследование ситуации и конфликта и реального взаимодействия в режиме активного слушания:

«Понимаете ли вы, что он подразумевает?»

«Могли бы вы повторить то, как видит события другой человек?»

«Какой, по вашему мнению, предстает ситуация для окружающих?»

«Как вы думаете, какие факты вашего поведения замечают прежде всего?»

«Сознательно ли вы прибегаете к этому поведению? А дру­гой человек?»

При правильной организации совместного исследования ситуации сторонами снижается значимость претензий, ослабляется и их эмоциональный фон.



  • предложите сторонам поэкспериментировать с другими способами поведения, которые вызывали бы у противоположной стороны реакцию, более адекватную их желаниям; перепроверяйте их через оценку другой стороны; фиксируйте сигнальные реакции недовольства сторон событиями, после которого они обычно начинают рассматривать ситуацию как конфликтную.

Итогом разовой работы консультанта редко бывает оконча­тельное решение конфликта. При принятии решения надо быть готовым к напряжению или недовольству сторон. Точкой в работе консультанта может служить фиксация возможности взаимодействия сторон путем переговоров, достижение хотя бы временного компромисса, договоренность о профилактике поведения сторон, которое вызывает конфликтную ситуацию, определение «поля интересов» в взаимодействии сторон и вы­игрыш от сотрудничества.

КРАТКАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПОСРЕДНИЧЕСТВА

Этап 1. Введение



  • Поприветствуйте диспутантов и предложите им занять заранее определенные места.

  • Представьтесь и представьте стороны. Объясните цель встречи и зафиксируйте желание сторон участвовать в ней.

  • Уточните правила взаимодействия, а также — для чего они нужны:

а) в каждый данный момент говорит одна сторона;

б) стороны обращаются к посреднику.



  • Оцените диспутантов. Оба ли готовы принимать участие в работе? Не слишком ли один из диспутантов возбужден, расстроен? Не нужно ли предпринять дополнительных успокоительных усилий?

Этап 2. Выявление проблемы

  • Попросите одного из диспутантов начать первым. Это будет зависеть от их желания. Отметьте, что сейчас вы находитесь на стадии завязки сюжета.

  • Возможно, что диспутанты впервые обсуждают проблему в атмосфере, способствующей ее решению.

  • Используйте технику активного слушания. Делайте заметки, если это вам помогает. Используйте также приемы активного слушания в моментах отражения содержания услышанного, эхо и невербальные реакции.

  • Обращайте пристальное внимание на поведение и жестикуляцию диспутантов. Если необходимо, прервите рассказ диспутанта и успокойте обоих, либо заверьте второго диспутанта, что у него будет такая же возможность высказаться.

  • поддерживайте информационный поток с помощью фоку­сировки рассказа диспутантов. Поддерживайте процесс посредничества.

  • Резюмируйте рассказ первого диспутанта. В процессе резюмирования посредник может разрядить напряженность, опустить негативные комментарии и описания.

  • Уточните у диспутанта, правильно ли вы поняли его рассказ.

  • Поблагодарите диспутанта за вклад в общую работу. Отметьте терпение второго, если это целесообразно.

  • Повторите аналогичную процедуру со вторым диспутантом, пристально следя за поведением обоих.

Этап 3. Определение проблемы

  • Попросите каждого диспутанта помочь в выявлении проблемы.

  • Попытайтесь понять лежащие в основании причины и противоречия, которые могут влиять на проблему или быть причиной жалоб.

  • Сформулируйте проблему повтором содержания рассказов диспутантов и резюмированием.

  • Проведите отдельные встречи, если это необходимо.

  • Резюмируйте область согласия и несогласия.

  • Помогите диспутантам расположить проблемы и требования в порядке важности.

Этап 4. Разработка и оценка вариантов решений

  • Попросите каждого диспутанта составить перечень возможных вариантов или подходов к решению проблемы.

  • Отразите и дайте резюме содержания каждого варианта.

  • Проверьте и перепроверьте с каждым диспутантом осуществимость вариантов. Отметьте, если это справедливо, неосуществимость варианта.

  • Предложите в общем виде иные возможные варианты, если работа зашла в тупик. Заверьте стороны в большой вероятности успеха.

  • В случае, если работа зашла в тупик, предложите перерыв или перенос работы на следующую встречу.

  • Попросите диспутантов опробовать возможные реше­ния.

Этап 5. Выбор вариантов

  • Поощряйте диспутантов на выбор вариантов решения, приемлемого для обоих.

  • Определите, насколько практичны предлагаемые варианты.

  • Помогите диспутантам разработать программу действий по реализации решений.

  • Отметьте, как далеко продвинулись стороны.

  • Перефразируйте варианты в целях углубления их пони­мания.

Этап 6. Соглашение

  • Резюмируйте условия соглашения.

  • Зафиксируйте одобрение результата сторонами.

  • Спросите каждого, есть ли еще какие-либо вопросы, нуждающиеся в обсуждении.

  • Подчеркните, что это их соглашение, а не ваше.

  • Похвалите стороны за их разумность.

  • Поддержите идею осуществимости принятого решения.

Если группа достаточно серьезная и готова работать с профессиональными проблемами (дозрела до стадии отработки качественного посредничества), то можно предложить следующий кейс.

РЕЗЮМЕ

Основные условия урегулирования конфликта:



  1. Завоевание консультантом необходимого авторитета у всех взаимодействующих сторон, интересы которых могут каким-либо образом касаться данного конфликта.

  2. Установление согласованной структуры взаимоотношения сторон на основе их желания позитивного решения конфликта.

  3. Поддержка определенного равновесия сторон в процессе работы по решению конфликта; а также консультантом — независимого нейтралитета в ситуации групповой работы.

  4. Разбивка целостной картины конфликта на отдельные участки, которые могут подвергаться конструктивному вмешательству.

  5. Рекомендации по вмешательству в конфликтную ситуацию с учетом проведенной диагностики конфликта.

6. Наличие способности консультанта преодолевать сопротивления среды и доводить до практического внедрения рекомендованные способы воздействия на конфликт.

Ошибки, которые консультанту нельзя допускать

  1. Нельзя опускаться до менторских установок, пытаться учить людей жить с точки зрения гиперавторитетной позиции, читать им нравоучения. Даже в случае успеха вы получите не решение проблемы, а бегство от нее под защиту вашего авторитета.

  2. Лучше избегать советов по интимно-личным вопросам, связанным с эмоциональной сферой. Через такое общение люди очень часто создают режим повышенно доверительного общения с консультантом, используя потом полученную от него информацию в манипулятивных играх. Создающаяся эмоциональная зависимость может также мешать объективности консультанта.

  3. Избегайте сравнения опыта обратившегося к вам человека со своим собственным. Решение конфликта слишком сильно зависит от контекста и конкретных деталей ситуации. Давайте человеку «удочку, а не рыбу».



Каталог: Portals
Portals -> Лекции По Методико-биологическим основам безопасности жизнедеятельности Факультет
Portals -> «Методические рекомендации по психолого-педагогическому сопровождению обучающихся в учебно-воспитательном процессе в условиях модернизации образования» приложение к Письму Минобразования и науки РФ от 27. 06. 2003 г. №28-51-513/6
Portals -> Программно-методическое обеспечение дошкольного образования детей c тотальным недоразвитием психических функций
Portals -> Тренинг коммуникации
Portals -> Тренинг ассертивности
Portals -> Бизнес букс
Portals -> 3 Ценности и личность потребителя Изучаемые вопросы. 5 Личные ценности и их изучение
Portals -> Психологические последствия информатизации
Portals -> 3 Обучение потребителей Изучаемые вопросы. 3 Цели обучения потребителей
Portals -> Информационно-методический портал по инклюзивному и специальному образованию


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14




База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2022
обратиться к администрации

    Главная страница