Краткий курс лекций дисциплины Организационное поведение Содержание 1 тема Теории поведения человека в организации 2 Тема Личность и организация 3



страница7/8
Дата13.05.2016
Размер0.62 Mb.
ТипКурс лекций
1   2   3   4   5   6   7   8

Тема 8. Лидерство в организации


Лидерство в организации – процесс, связанный с деятельностью лидера – авторитетного члена коллектива (группы, организации), обладающего юридической и/или фактической властью в группе, организации.

Классические исследования лидерства начались с обращения к использованию власти и полномочий (анализ работы Н. Макиавелли «Князь»). В специальной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.



Теория личностных черт в лидерстве. Теория личностных черт или качеств (именуемая также теорией «великих людей») доминировала в 1940-х гг. Представители теории исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей (А. Файоль, М. Фоллет, О. Тид). Как разновидность теории личностных черт выделяют теорию харизматических качеств лидера.

Харизма (от греч. – милость, божественный дар) является формой влияния других по средствам личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.

Поведенческий подход в изучении лидерства. Поведенческий (бихевиористский), согласно исходному тезису этой концепции, эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль» (К. Левин, Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Дж. Моутон).

Ситуативные теории лидерства. Ситуативный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении совокупности условий, в которых протекает деятельность лидера с учетом решаемых им задач (Р. Стогдилл, А. Бевелас, Ф. Фидлер, В. Врум, П. Йетон, А. Джа-го, Р. Хаус, Г. Митчел).

Тесно взаимосвязаны между собой такие понятия как «лидерство» и «власть». Власть- это способность одного человека влиять на поведение другого. Основу власти составляет зависимость. Например В зависит от А, когда А обладает чем-то, что необходимо В.

Существуют четыре основных инструмента, основы власти, позволяющих влиять на поведение людей в нужном держателю власти направлении: власть, основанная на страхе (например, боязнь увольнения, разглашения личной тайны); власть, основанная на убеждении (например, успешная презентация нового товара может повлиять на заключение договоров на производство этого товара); власть, основанная на вознаграждениях (повышение заработной платы, распределение премий и вознаграждений по итогам года, присвоение титулов, званий); власть, основанная на владении важной информацией (особенно если эта информация необходима для принятия решений).

Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором — как прийти к ней. К числу основных источников власти могут быть отнесены: получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта); власть, которую дают определенные личностные качества (например, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой); власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительно усилить позитивное влияние ора­тора на аудиторию).



Основной постулат власти — зависимость. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми. Долгое время термин «власть» имел негативную окраску. В настоящее время отношение к нему изменилось. Менеджеры должны понимать механизмы власти, чтобы умело руководить людьми для достижения целей организации и обеспечения ее эффективной работы.

Лидерство в организации схематично изображено на рис. 8.1.


Рис. 8.1. Лидерство в организации


Тема 9. Изменения в организации и управление нововведениями


Глобализация рынков, использование новых информационных технологий, отказ от иерархических структур управления делают изменения в организации необходимой составляющей ОП. Главной составляющей изменений в организации является организационное развитие. Организационное развитие ОР – организованный процесс, в котором происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и пространстве трудовые, производственные, социальные и другие процессы.

Современный подход к проблемам организационного развития ориентируется на систему. Это означает, что организационное развитие должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

- каузальных (причинных),

- промежуточных и

- результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные. К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных оказывает влияние на промежуточные переменные — установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношение между группами. Наконец, результирующие переменные — это цели, которые преследуют менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и пр.

Одной из самых известных моделей развития организации является модель Мак-Кинси «7S» (возможное написание — Мак-Кинзи).

Модель Мак-Кинси — способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву S), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации:

- стратегии (strategy),

- навыков (skills),

- общепризнанных ценностей (shared values),

- структуры (structure),

- систем, регламентов (systems),

- кадры (staff),

- стиль (style).

Позитивные результаты и ограничения организационного развития, представлены в таблице 9.1.
Таблица 9.1.

Позитивные результаты ОР

Ограничения ОР

• Изменение всей организации • Более высокая мотивация • Рост производительности • Повышение качества труда • Повышение удовлетворения от труда • Улучшенная работа в командах • Разрешение конфликтов • Достижение целей • Возросшая склонность к переменам • Снижение показателей текучести кадров • Формирование обучающихся групп

• Существенные временные затраты • Значительные издержки • Увеличение сроков окупаемости • Возможная неудача • Вмешательство личных интересов • Возможное нанесение психологического ущерба • Возможный конформизм • Акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности • Возможная концептуальная неопределенность • Сложность оценки результатов • Несовместимость культур

Одной из наиболее распространенных и удачно применяемых в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера, состоящая из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

• на втором — руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы получить поддержку при внедрении новшеств: поощрение, вовлечение в процесс проведения изменений.



Формы сопротивления работников изменениям представлены в таблице 9.2.
Таблица 9.2.

Виды сопротивления

Факторы сопротивления

Логические, рациональные возражения

• Время, необходимое для адаптации • Возможность создания нежелательных условий, например понижение квалификации • Экономические издержки в результате изменений • Сомнения в технической целесообразности изменений

Психологические, эмоциональные установки

• Страх неизвестности • Неумение адаптироваться к переменам • Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен • Потребность в безопасности, желание сохранить статускво

Социологические факторы, групповые интересы

• Политические коалиции • Поддержка групповых ценностей • Локальные ограниченные интересы • Желание сохранить дружеские отношения


Методы преодоления сопротивления организационным изменениям представлены в таблице 9.3.

Таблица 9.3.



Наименование метода

Содержание метода

Предоставление информации

Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель состоит в том, чтобы люди поняли, суть изменений и что от них можно ожидать

Участие и вовлечение

Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем больше сотрудников организации будут принимать конкретное участие в проведении изменений, тем успешнее они будут происходить

Помощь и поддержка

Люди боятся изменений, поскольку опасаются оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, в том числе разработка и реализация программы переобучения персонала

Переговоры и соглашения

Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается чрезмерно сильным и блокирует проведение изменений, необходимо использовать весь арсенал средств для достижения компромисса

Изменения в организации и управления нововведениями представлены на рис. 9.1



Рис. 9.1. Организационное развитие


Многочисленные изменения сложно воспринимаются работниками. Как защитная реакция у них возникают стрессы. При рассмотрении поведения индивидов в условиях стресса следует учитывать взаимосвязь между производственными и внепроизводственными факторами, влияющими на возникновение стрессов, оценивать последствия стрессовых ситуаций. Особое внимание стоит уделить способам управления стрессами организации и на уровне отдельной личности.

Стресс это реакция человека на раздражающие стимулы (стрессоры) в окружающей обстановке. Это означает, что силы окружающей среды выводят из равновесия физиологические и умственные функции человека. Стресс обычно ассоциируется с негативными реакциями. Однако он может иметь и положительное значение для человека. Стрессы, связанные с работой, способствуют целому ряду заболеваний, таких, например, как болезнь коронарных сосудов, гипертония, язвы пищеварительных путей, колиты, и, кроме того, многочисленным психологическим явлениям, таким, как тревожное состояние, депрессия.

К основным стрессорам относятся:

- Организация труда. Количественная перегрузка, качественная перегрузка, необъясненные перемены, плохое планирование, плохое рабочее место.

- Структура управления. Реорганизация, нечеткая структура, слабая коммуникация, недостаток соучастия, неправильно определенная иерархия, нечеткое распределение функции.

- Внеорганизационные факторы. Семья, экономика, друзья, обстоятельства жизни, преступность, рост цен, уровень жизни, здоровье, образование, банкротство фирмы.

- Роль на работе. Ролевой конфликт, ролевая неясность, ответственность за людей, недостаток поддержки со стороны руководства, недостаток власти, падение авторитета.

- Оценка и расстановка. Замедленное продвижение, слишком быстрое продвижение, несправедливость в оценке, недостаток должностной подготовки, недостаток возможностей для продвижения.

- Климат и отношения. С руководителями, с подчиненными, с сотрудниками, с клиентами, с рабочими

- Личные стрессоры. Смерть близких, скандалы и развод супругов, болезни и травмы, стихийные бедствия, сексуальные трудности, финансовые затруднения, изменение состава семьи, брак, низкое качество и низкая результативность работы, перемещение и понижение в должности, изменение личных привычек, предательство друзей и коллег, смена места жительства и работы, крушение идеалов жизни.

Последствия стрессов:

- Социальные. Изменение морали, ухудшение партнерства, проблемы в общении, конфликты в коллективе.

- Психологические. Психические расстройства, негативное поведение, изменение мотивации, повышенная эмоциональность в работе.

- Физиологические. Растущее кровяное давление, высокое содержание холестерина, сердечно-сосудистые заболевания, заболевания желудочно-кишечного тракта.

- Организационные. Прогулы, текучесть, низкая производительность, неудовлетворенность работой, низкое качество труда

- Управленческие. Смена лидеров, изменения в структуре, неформальные группы, система работы с персоналом, методы управления.



Обнаружение стресса менеджер должен, прежде всего, отслеживать неожиданные, необъяснимые изменения в настроении, повышенную эмоциональность и напряженность. Следует обратить внимание, если хороший работник стал допускать брак, пунктуальный - опаздывать. Это слишком серьезное изменение в поведении и сигнал стресса. Стрессы в жизни неизбежны. Есть два способа приспосабливаться к стрессам. Первый - через изменения в методах, организации, технологии, структуре производства и по необходимости в других условиях - устранение источника стресса. Второй подход имеет отношение уже непосредственно к стрессам и состоит в том, чтобы попытаться справиться с ними индивидуально.

Некоторые приемы нейтрализации стрессов:

- Планирование деятельности. Со многими стрессами в личной жизни и на работе можно справиться с помощью планирования. Уделите какое-то время для уяснения Ваших личных и служебных задач. На работе установите определенное время для планирования деятельности на следующий день.

- Физические упражнения. Регулярные упражнения очень полезны для физического здоровья человека; они могут помочь Вам избежать стрессов, поскольку являются хорошим выходом для отрицательной энергии, благотворно влияют на физическое состояние. Конечно, перед тем, как приступить к напряженной программе, следует проконсультироваться у специалистов.

- Диета. Продолжительный стресс может привести к образованию недостатка витаминов, ослаблению организма, создает условия для слишком сильной восприимчивости к болезням. Кроме того, во время стрессов нормальный режим питания нарушается. Поэтому очень существенным является выдерживание правильной диеты.

- Медитация и релаксация. Занятия аутотренингом.


Каталог: files
files -> Рабочая программа дисциплины «Введение в профессию»
files -> Рабочая программа по курсу «Введение в паблик рилейшнз»
files -> Основы теории и практики связей с общественностью
files -> Коммуникативно ориентированное обучение иностранным языкам в Дистанционном образовании
files -> Варианты контрольной работы №2 По дисциплине «Иностранный (англ.) язык в профессиональной деятельности» для студентов 1 курса заочной формы обучения, обучающихся по специальности 030900. 68 Магистратура
files -> Контрольная работа №2 Вариант №1 Text №1 Use of Non-Police Negotiators in a Hostage Incident
files -> Классификация основных человеческих потребностей по А. Маслоу Пирами́да потре́бностей
files -> Рабочая программа для студентов направления 42. 03. 02 «Журналистика» профилей «Печать», «Телевизионная журналистика»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница