Оглавление 1 Теория Организаций 2
Условия возникновения и развития организации
Скачать 363.5 Kb.
|
- Навигация по данной странице:
- Различные подходы к формированию типологии организации
- Организационная структура как важнейшая характеристика внутренней среды организации
- Базовые концепции организационной структуры
- Проблема границ контроля
- Централизация и децентрализация
- Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации оргструктуры
- Степень формализации отношений как параметр измерения организационной структуры
- Формализация
- Формальная и неформальная организации
Условия возникновения и развития организации
Разделение деятельности по горизонтали представляет собой специализацию базовой деятельности и профессионализацию людей, участвующих в ней с последующим выделением целевых групп (коллективов) и специализированных структурных подразделений данного профиля.
Иерархия - это универсальный принцип вертикального строения социальных систем, который проявляется в пирамидальном и многоуровневом строении властных отношений, концентрации власти, властных полномочий и ответственности на этажах управленческой пирамиды, а также в централизации. (А.И.Пригожин) Иерархическое строение организации - это результат:
Нужно помнить, что увеличение числа подчиненных на одну единицу ведет к квадратичному увеличению объема отношений, которые руководитель вынужден контролировать, что при превышении определенного предела практически невозможно. Количество подчиненных у руководителя зависит от требуемого контакта, подготовленности и уровня квалификации подчиненных, способности общения, сложности контролируемых отношений. Поэтому руководитель должен помнить о принципе максимального делегирования полномочий (руководитель должен передать вниз по иерархии часть власти, полномочий, ответственности, сохранив за собой лишь те функции, которые кроме него никто не может выполнить: функцию координации).
Существует два вида управленческой деятельности:
Этот фактор представляет собой создание внутри организации определенных социальных, культурных норм, а также правил поведения сотрудников. Различные подходы к формированию типологии организацииПарсонс (Функциональный подход.Основа – цели организации):
Минцберг (основа-как организация строится, чтобы противостоять непредвиденным обстоятельствам):
БарнардПо масштабу(по количеству людей, деятельность которых координируется):
По типу управленческих структур
Пригожин
Также существует ещё много различных типологий, например по форме собственности (частные, государственные, муниципальные, смешанные), по отношению к прибыли (коммерч., некоммерч), по организационно-правовой форме, по отрасли производства, по содержанию деятельности Организационная структура как важнейшая характеристика внутренней среды организацииВнутренняя структура - это абстрактная схема отношений между подразделениями, используется для наглядной демонстрации системы вертикального подчинения и горизонтальных отношений. Она полезна для понимания того, как работает компания. Организационная структура состоит из трех элементов:
Элементы 1 и 2 касаются вертикального аспекта организации, они создают основу организационной структуры - вертикаль. Третий элемент касается горизонтального аспекта, он связан с характером взаимодействия сотрудников. Идеальная структура помогает координировать и получать нужную информацию тем, кому нужно и когда нужно. Структура приобретает важность с усложнением самой работы, организаций, привлечением большого числа людей, так как появилась необходимость в разработке способов контроля и управления. В классической структуре организации (19 - нач. 20 века) директор занимает самую высокую позицию, все остальные распределяются по уровням иерархии. Выработка решений - руководство компаний, собственно производство - в функциональных подразделениях. Такая жесткая структура была наиболее популярная в 20 веке, но она теряет эффективность в быстро меняющемся окружении. Другие структурные решения, направленные на развитие горизонтальных связей - координации и коммуникации, позволяют приспосабливаться к внешним изменениям. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда . Базовые концепции организационной структуры
Трения между горизонтальным и вертикальным механизмами всегда присущи организации. Вертикальные связи - контроль (уменьшение сотрудничества), горизонтальные - сотрудничество (уменьшение контроля) Задача менеджера - обеспечить наилучший баланс между контролем и сотрудничеством, вертикальной и горизонтальной организацией, в каждой конкретной ситуации. Успешность организации зависит от движения информации по вертикали и горизонтали. Если структура не соответствует этим требованиям - люди недополучают нужные сведения, либо тратят время на переработку информации, им не нужной. Эффективность снижается. Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.
Проблема границ контролязакон классической школы, сформулированный Урвиком в 30-40-е гг. ХХ в. – границы/диапазоны контроля: «Увеличение численности подчиненных ведет к квадратичному увеличению объема контролируемых в организации отношений». Указали две переменные, влияющие на возможности контроля: число подчиненных, сложность самых отношений. То есть чем выше уровень иерархии, на котором происходят отношения, тем меньше число подчиненных, которых можно реально контролировать. Урвик считал, что предельно число подчиненных – 3-5. Современная теория организации: на высшем уровне – 5-6 человек, на низшем – 25-30 человек. Централизация и децентрализацияТермин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы. Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов. Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что: • большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии; • решения, принятые на низших уровнях, более важны; • различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях; • уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом. Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании. Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации оргструктурыНа соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организациивлияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами. Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации. Степень формализации отношений как параметр измерения организационной структурыВысокая степень формализации может быть обоснована большим размером организации и рутинным характером работы. Развивающаяся компания так или иначе сталкивается с необходимостью формализации. Ее уровень по ходу развития компании обычно возрастает. Чем компания больше, тем в больших бюрократических чертах она нуждается. Характеристики выполняемой работы каждого подразделения или отдельного сотрудника Формализацияпредставляет собой применение правил в организации. Формализация – делает рациональным поведение в организации структура формальна, если правила, управляющие поведением точно и явно предписаны, независимо от личных качеств индивидов и занимаемой ими позиции в структуре. Формальная и неформальная организацииФормальная организация – предварительно спланированная структура полномочий и функций, кот.устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Ф.о. характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество орг.правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в О., где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть вклад каждого работника в конечный результат труда.Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и т.д. Передает информацию (неофициальную, слухи), смягчает конфликт и обеспечивает интеграцию, защищает личность (функция подушки). Формализовать можно только то, что прошло апробацию в неформальной среде. Если появляется новая ситуация, становится рутинной => возможность формализации. Отбирается способ реакции и он становится формальным. Каталог: ld ld -> Передовая статья Социальный стресс, трудовая мотивация и здоровье ld -> Учебно-методическое пособие по аспекту «Устная речь» для студентов III курса факультета английского языка ld -> Составители: канд психол наук, доц. Габдреева Г. Ш ld -> Английская литературная автобиография: трансформация жанра в XX веке ld -> Программа предназначена для создания психолого-педагогических условий для успешной адаптации учащихся первого, пятого и десятого классов к особенностям образовательной среды школы, сохранения психологического здоровья школьников ld -> Гольдфарб Ольга Сергеевна канд психол наук, доцент ld -> 1 Семья как фактор формирования агрессивного поведения ребенка… ld -> Особенности личностного адаптационного потенциала военнослужащих по призыву ld -> Консультация для родителей «Идем в детский сад» Скачать 363.5 Kb. Поделитесь с Вашими друзьями:
| |||||||||||||||||||||||||