Глава II. Зарубежная организационная социальная психология

Настоящими стимулами являются факторы второй группы, к которым относятся сама работа, осознание своих достижений, при­знание их окружающими, чувство ответственности, понимание соб­ственного вклада в результаты деятельности, самореализация в тру­де, успех, продвижение по службе, творческий рост. Это факторы, обогащающие, облагораживающие работу. Ради такой благород­ной работы люди готовы стерпеть тяжелые внешние условия. В отличие от «гигиенических» факторов моральные стимулы действу­ют длительно и более надежно. Для задействия второй группы фак­торов Херцберг советует обратиться к психологам, которые могут подсказать предпринимателям нужные меры. До тех пор, пока эти меры не приняты, труд не приносит никакой радости подавляюще­му большинству людей.

Херцберг утверждает, что необходимо прийти к пониманию того, что труд является радостью, а не наказанием. Работник, заинтересо­ванный своим трудом, не так требователен к заработной плате и дру­гим внешним факторам, и эффективность его деятельности значитель­но выше. Херцберг призывает менеджеров во имя счастья человека, а также в их собственных интересах «обогатить» работу, сделать ее ра­достной и этим вскрыть невиданные резервы, таящиеся в человеке. По его мнению, трудовые процессы должны быть перестроены. Сами рабочие должны управлять ходом своего труда. Херцберг советует обогащать операции, выполняемые одним человеком, т. ,е. делать их разнообразнее, подбирать работу по способностям, смягчать харак­тер контроля, устранять некоторые виды наказаний, давать рабочим трудные задания, требующие творчества, признавать их успехи. Фак­тически рабочий сам должен стать управляющим. Его интерес к уп­равлению своей работой усиливает чувство идентификации с компа­нией. Некоторые крупные корпорации, ознакомившись с взглядами Херцберга, провозгласили кампанию под девизом: «Все дело в самой работе», рекомендовав своим менеджерам приступить к применению новой теории на практике.

Херцберг считает, что теория «обогащения работы» представляет собой модель демократии в производственных условиях. В ней отчет­ливо прослеживаются веяния гуманистической психологии, обраще­ние к ценности каждой личности, стремление к раскрытию ее твор­ческого потенциала.

Прикладная организационная психология в области рекламы и консалтинга

Прикладные исследования в области социальной психологии про­водились не только на промышленных предприятиях и организациях, но и в сферах нематериальных услуг и в консультировании. Приклад­ная организационная психология обязана своей популярностью пер­вой мировой войне.¹

Первым, кто применил психологию в сфере рекламы, подборе персонала,былученикВ. ВундтаУолтер ДиллСкотт(1869-1955).Он первым основал первую консалтинговую компанию в 1919 году и получил звание профессора прикладной психологии. Первая книга, учитывающая психологические факторы конструирования и влияния рекламы, была написана им в 1903 году и называлась «Теория и прак­тика рекламы», а во время первой мировой войны он давал рекомен­дации по подбору персонала в армии. К концу войны он сменил ква­лификацию 3 млн. солдат.

После войны услуги индустриальных психологов были нарасхват: все поверили в возможности психологии в сфере подбора персонала и хотели усовершенствовать организационную структуру и найм со­трудников, чем было обусловлено активное внедрение испытаний и тестов при приеме на работу и при отборе работников на некоторые специальности.

Наиболее популярны в это время были работы Хьюго Мюнстен-берга (1863-1920) - одного из основоположников прикладной психо­логии в Америке. Он один из первых стал писать статьи о бизнесе, рекламе потребительских товаров, о средствах массовой информа­ции и др. В 1909 году вышла его монография «Психология и рынок»,

¹ Традиции в этой области в США чрезвычайно устойчивы: в настоящий момент в США активно работает «ассоциация индустриальной организационной психологии».

31

Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


а в 1915 - «Психология и эффективность производства», где он указал сферы прикладной психологии: профессиональная подготовка, рекла­ма, управление персоналом и т. д.

Определенный вклад в развитие организационной психологии внес и Джон Б. Уотсон (1878-1958). Начало его работ относится к 1921 году и касаются рекламы и потребительского поведения и биз­неса с бихевиористской точки зрения.

Идея «патернализма» в организационной психологии

Понятие «патернализм» (лат. pater - отец) получило широкое рас­пространение в последние двадцать лет, хотя само по себе это явле­ние стало известно значительно раньше - с 20-х годов XX века.

В широком смысле слова патернализм предполагает рассмот­рение организации в качестве семьи. Говоря научным языком, это практика управления и контроля людей через обеспечение их ос­новных потребностей, но без предоставления им ответственнос­ти за что-либо. Патернализм как характеристика организацион­ной культуры имеет три признака: 1) ответственность за решения и их последствия сотрудников в организации несет сильный руко­водитель и его ближайшая команда, которая осуществляет супер-визорство; 2) между руководителем и подчиненными существу­ют отношения соподчинения и субординации. Ответственность подчиненных очерчена кругом их конкретных обязанностей и действий, а не организаций в целом; 3) организация в лице руко­водителя несет ответственность за обеспечение нужд и безопас-но<рти сотрудников, их профессиональное и должностное продви­жение, стабильное обеспечение работой.

Патерналистская модель может быть построена как по демо­кратическому, так и по авторитарному типу, быть открытой и зак­рытой. Она обладает и характеристиками семьи и характеристика­ми команды: участники взаимозависимы, имеют общую цель и общую судьбу.

Началом реализации этой идеи явились мероприятия, проводи­мые на заводах Г. Форда. Известно, что Генри Форд воплощал в себе тип авторитарного руководителя, но при этом был строгий «отец»,

32

пекущийся о своих «детях». За 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль. Он построил для своих рабочих боль­ницу, школу, кинотеатр, универмаг, издавал свою газету, создал кино­студию, обучал эмигрантов английскому язык и т. д. Впервые для ра­боты с сотрудниками компании был создан социологический отдел, в котором работали сначала 30, а затем 250 сотрудников. Империя Форда представляла таким образом закрытую авторитарную патерналистс­кую систему, которая на этом этапе развития промышленности дава­ла несомненные преимущества. Стоит упомянуть хотя бы о том, что текучесть кадров на заводах Форда постепенно снизилась в 20 раз.

Идеи «человеческих отношений», выраженные Мейо, внесла но­вую окраску в патерналистский подход, расширив его возможности за счет гуманизации отношений в организациях. При этом, по мне­нию Мейо, отношения, напоминающие семью, могут возникнуть на предприятиях с числом рабочих, не превышающим двухсот человек.

Патерналистский подход ярко представлен в опубликованных не­давно в нашей стране работах таких авторов, как Р. К Хьюсман и Дж. Д. Хетфилд «Фактор справедливости» (1992 г.), В. Сатир «Как построить себя и свою семью» (1993 г.). В них рассматриваются как плюсы, так и минусы патернализма. Отмечается, что аналогия - пред­приятие как семья - слишком проста и не отражает всех сложностей отношений в организациях и на производстве. Показано, например, что организация от семьи отличается особенностями коммуникации -в организации преобладают письменные коммуникации, на которые современные менеджеры тратят до 90% времени. Общим же для се­мьи и организации является то, что они составляют системы - откры­тые и закрытые, простые и сложные, авторитарные, демократичес­кие и либеральные и т. д. Сходство с семьей заключается и в том, что через индивида можно понять организацию. Часто организация рас­сматривается как аналог личности (например, как обладающая опре­деленной культурой, традициями, этническими особенностями). При этом, однако, нельзя забывать, что некоторые личностные свойства могут раствориться в организационных.

Показано, что в условиях экономических кризисов патерналистс­кая модель является наиболее эффективной с точки зрения выжива­ния организации. В российских условиях существует традиционная предрасположенность к патерналистской идее, как в дореволюцион-

2 Орг. соц. психология 33

Организационная социальная психология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология


ные, так и в послереволюционные времена. Этому особенно способ­ствует высокая дистанция власти, выраженная в принятии высокой степени неравенства между руководителем и подчиненным; коллек­тивистский менталитет; высокий уровень избегания неопределенно­сти; высокий уровень тревожности и агрессивности и низкий уро­вень маскулинности.

Важной заслугой патернализма является введение в организаци­ях, и в частности на промышленных предприятиях, психотерапевти­ческой помощи, системного психотерапевтическое подхода (треть крупных западных фирм содержит в своем штате психиатра, а боль­шинство фирм имеет психологическую службу). Для углубления па­терналистской идеи и установок на организацию как на собственную семью на многих предприятиях Запада введена новая должность -управляющий общественными проблемами организации (с середи­ны 1980-х годов ее имели уже 1200 компаний). Подчеркнем, что па­терналистская идея имеет яркую национальную окраску.

Описание патернализма в промышленности было бы абсолютно недостаточным, если бы мы не обратились к воплощению этой идеи в японской промышленности.

§ 3. ЯПОНСКАЯ ШКОЛА

Психология людей связана с их культурой. Это учитывают в сво­ей работе менеджеры многих стран. Так, система японского менедж­мента основана на социальных^ ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры поддерживают тради­ционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное ; сочетание современных методов, технологий, постоянное внедрение инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений и идеи патернализма, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.

Правительство Японии после поражения во второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалось на пять основных целей:

• 
  создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров;
  
• 
  покончить с инфляцией, не прибегая к эмиссии денег;
  
• 
  внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промыш­
  ленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;
  

• 
  поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ог­
  раничить вмешательство государства в их деятельность;
  
• 
  учитывать особенности национальной психологии японцев, в
  частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурент­
  ной борьбе.
  

Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из обще­мировой теории и практики, прежде всего американской. Однако спе­цифика японского менеджмента принципиально отличается от аме­риканского и характеризуется доминирующей ориентацией на чело­века. Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специ­алистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского наро­да, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, вы­сочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь.

К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В созна­нии каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патрио­тическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом, для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребно­сти во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по ра-°оте. В японском языке есть слово «эмэ», не имеющее эквивалента в английском и обозначающее важность, ценность признания личности

35

. Американский ученый Й. П. Олстон, проанализировав деятель­ность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.

Они разработали три административных метода, которые помо­гают реализовать этот принципов жизнь.

А: кружки качества, где рабочие вносят свои новаторские предло­жения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории to практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых снижается производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% от всего числа рабо­чих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

Б: практика стимулирования всех работников к совершенствова­нию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенима­ют опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай» и означает наблюдение за опытными рабочи­ми с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии часто ремесленники работали в замедленном темпе, чтобы подмасте­рья могли перенять их приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и при­емы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по тради­ции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикреп­ляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказы­вается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен на обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обу­чению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие спо­собности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

В: практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет спе-


36

37

Организационная социальная психология