Особенности формирования управленческих команд на государственной службе



Дата15.05.2016
Размер78.5 Kb.

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ



Ю.Н.Долгошей,

заместитель начальника отдела документооборота, протокольной и контрольной работы управления делами Гродненского облисполкома
Никто из нас отдельно взятый

не может быть умнее всех нас вместе взятых

Кеннет Бланшар
Изменения в общественной жизни, произошедшие в Республике Беларусь в течение последних лет, привели к существенному повышению роли и усложнению систем управления.

Понятие коллективного труда никогда еще не имело такого значения для успеха организаций, как сегодня. Чтобы достичь вершин успеха, организации больше не могут полагаться на нескольких выдающихся исполнителей. Если они хотят эффективно работать, они должны привлекать к общему делу творческие способности и потенциал работников всех уровней.

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу также связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

Для начала необхо­димо определить, что представляет собой «управленческая коман­да», выявить ее сущность и характерные черты.

Зарубежные авторы понятие «команда» трактуют следующим образом.

Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели коор­динируют свои взаимодействия и трудовые усилия. Учитываются три ключевых момента: во-первых, для создания команды требуются как минимум два человека; во-вторых, члены команды регулярно взаи­модействуют между собой; в-третьих, труд членов команды направ­лен на достижение определенной цели. Также все ее члены привер­жены единой миссии и несут коллективную ответственность [5].

По мнению Дж. Каенбах и Д. Смит, команда представляет собой «группу людей, которые имеют уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной за­дачи» [6].

С точки зрения зарубежных авторов, для коман­ды характерно следующее.


  1. Команда представляет собой группу людей числённостью от двух человек. Однако команда из двух человек - это довольно неустой­чивая комбинация, так как такая команда хорошо работает только в том случае, если ее участники связаны между собой эмоционально, что само по себе нежелательно. Если в команде только два человека, любое несогласие между ними представляет опасность, поэтому жела­тельно, чтобы в команде было более двух человек.

  2. Труд участников команды направлен на достижение опреде­ленной цели.

  3. Участники команды привержены единой миссии и ценностям организации.

  4. Участники команды способны изменять функционально ро­левую соотнесенность, т.е. исполнять любые внутригрупповые роли.

  5. Они несут ответственность за конечный результат деятельно­сти организации.

Отечественные авторы дают следующие формулировки команде.

Под командой понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность, характеризующихся некоторой обособленностью от остального мира и стремящихся к достижению определенной (иногда осознанной, иногда нет) цели.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, так как:


  1. руководители создают их для выполнения какой-либо работы, при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться ее членами;

  2. люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии);

  3. люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде.

Таким образом в основе создания команд лежит три базовые идеи:

  1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

  2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

  3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна [3].

Необходимо отметить, что наряду с характерными признаками ко­манды, выделяемыми зарубежными авторами, отечественные ученые акцентируют внимание на следующих моментах:

  • во-первых, объединение команды происходит вокруг лидера, как формального, так и неформального;

  • во-вторых, при взаимодействии ценностные ориентиры чле­нов команды перерастают из личных в коллективные;

  • в-третьих, команда формируется и функционирует не только в формально закрепленной организационной структуре, но также может носить и неформальный характер;

- в-четвертых, в отличие от западных теорий, отечественные ученые говорят о процессах самоорганизации и саморегуляции ко­манды

Важнейшей системной характеристикой управленчес­кой команды являются ее составные элементы или участники команды. Формирование управленческой команды происходит только в том слу­чае, если у людей возникает определенная потребность в ее существо­вании. Таким образом, участники команды, являясь основными источ­никами и носителями потребностей, идей, ценностей, интересов, знаний и умений, определяют, будет ли сформирована управленческая коман­да, для каких целей и как долго она будет функционировать.

Сущностной характеристикой управленческой команды является наличие общей цели. Совпадение личных целей участников управлен­ческой команды с целями, стоящими перед организацией, имеет боль­шое значение для эффективного функционирования организации. Объединяясь в команду для достижения своих целей, ее участники вынуждены решать общую цель всей команды, т.е. добиваться того, что прямо могло и не входить в их личные интересы, но без достиже­ния чего нельзя удовлетворить и свои личные потребности. Таким об­разом, единство цели является важной сущностной характеристикой управленческой команды.

Немаловажной характеристикой управленческой команды явля­ется ее принадлежность к самоорганизующимся системам. Управленческая команда как самоорганизующаяся система характеризуется тем, что источник ее преобразования и развития на­ходится не вне команды, а внутри нее. Участники команды сами фор­мируют принципы построения и функционирования команды, опре­деляют нормы/правила совместной деятельности.

Управленческая команда создается для того, чтобы получить от взаимодействия составляющих ее личностей новые качества. Таки­ми качествами сами участники команды называют, например, воз­можность принимать более эффективные решения, добиваться сни­жения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту даже талантливому.

Существуют различные классификации управленческих команд.

Джозеф Г. Байер относят управленческую команду к так называ­емым «интегрирующим командам». Он выделяет следую­щие основные типы команд:


  • рабочие команды. Эти команды проектируют, производят и поставляют продукт (услугу) потребителям;

  • команды повышения эффективности – временные образования, создаваемые для работы над определенной проблемой или конкретным проектом;

  • интегрирующие команды – обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Определяют общее стратегическое направление и цели организации, отслеживают деятельность рабочих команд и команд повышения эффективности.

В.И. Корниенко один из видных специалистов в области фор­мирования управленческих команд - подразделяет управленческие команды предприя­тий, организаций на сетевую глобальную, локальную сетевую и внут­реннюю сетевую.

Еще один подход к классификации типов управленческих команд встречается у Джозе­фа Г. Бойета и Джимми Г. Бойета. Они предлагают варианты типов команд: рабочие; межфункционалъные; по решению проблем; повышения эффективности; обслуживающие про­гресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта; направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды.

В белорусской практике управленческие команды могут формироваться в виде: коми­тетов; советов; оперативных групп.

Анализ перечисленных определений управленческой команды, а также их типизации свидетельствует об отсутствии единого общеприз­нанного определения управленческой команды. Это, в свою очередь, представляет определенную сложность в выявлении необходимых ус­ловий формирования управленческой команды организацией. Также анализ определений свидетельствует о том, что авторы порой обраща­ются лишь к отдельным характеристикам управленческой команды, что, в свою очередь, осложняет представление о ней как о едином целом.

Хотелось бы обратить внимание, что команде для решения задач необходимо совместить два подхода: первый направлен непосредствен­но на достижение поставленной цели, второй - на сплочение и эффек­тивное общение между членами команды (что направлено опять-таки на достижение цели).

Необходимо отметить, что работа в управленческой команде для человека будет возмож­на только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его це­лей.

Одним из важнейших критериев является эффективность управленческих команд. Эффективность команды имеет две составляющие:


  1. Степень реализации ее целей;

  2. Удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды.

Можно сформулировать следующие характеристики высокоэффективной команды: [2].



  1. Предназначение и ценности:

- команда следует предназначению своего существования. Члены команды знают, в чем заключается работа команды, и понимают, почему она важна.

- общие ценности и нормы содействуют цельности команды и сотрудничеству в ней.

- конкретные цели команды ясны, достаточно трудны, согласованы и соответствуют ее предназначению.

- стратегии достижения целей ясны и согласованы.

- ясны индивидуальные роли и понятна их связь с предназначением и целями команды.

2. Результативность

- команда постоянно добивается значительных результатов; всякое дело доводится до конца.

- команда придерживается высоких стандартов производительности и качества.

- команда учится на ошибках и постоянно совершенствуется.

- навыки решения проблем и принятия решений помогают преодолевать трудности и способствуют творчеству.

- команда по мере надобности координирует свои усилия с другими командами.

3. Оценка и признание

- индивидуальные и командные достижения оцениваются по заслугам руководителями и членами команды.

- члены команды считают свои личные достижения вкладом в общее дело.

- вклад команды в дело всей организации признается и ценится последней.

- члены команды чувствуют, что их высоко ценят в коллективе.

- команда отмечает успехи и важные вехи в своем развитии.

4. Дееспособность

- общие ценности и нормы поведения стимулируют инициативу, активное участие и творчество.

- команде доступна вся необходимая для работы деловая и иная информация.

- команда в разумных пределах обладает полномочиями принимать решения и действовать.

- для поддержки развития коллектива и повышения квалификации его членов им доступна вся имеющаяся в организации материальная база.

- команда содействует непрерывному росту и развитию всех своих членов.

5. Удовлетворение

- члены команды уверены в себе, полны энтузиазма в отношении деятельности команды и всей душой стремятся к успеху.

- команда поощряет как трудолюбие, так и общие развлечения.

- члены команды гордятся ее работой.

- среди членов команды сильны доверие и коллективизм.

- члены команды заботятся друг о друге и помогают друг другу.

6. Коллективизм

- поощряются и учитываются различные идеи, мнения, чувства и взгляды всех членов команды.

- члены команды внимательно прислушиваются к своим товарищам – для того чтобы понять, а не вынести осуждение.

- методы преодоления конфликтов и нахождения точек соприкосновения всем понятны.

- уважаются культурные и физические различия, включающие расу, национальную принадлежность, пол, возраст и т.д.

- честная и заботливая обратная связь помогает членам команды осознавать свои сильные и слабые стороны.

7. Творческий подход

- члены команды делят ответственность за развитие команды, а также руководство ею.

- преодолевая трудности, команда использует уникальные таланты и способности своих членов.

- члены команды при необходимости изменяют командный стиль поведения на поддерживающий, и обратно.

- команда постоянно изучает новые формы деятельности и адаптируется к переменам.

- готовность к просчитанному риску поощряется. Ошибки воспринимаются как благоприятная возможность на них учится.

Среди всех функций менеджмента функция принятия решения занимает особое место в деятельности управленческих команд. Она может быть названа ключевой и во многом определяет эффективность управленческой деятельности. Общепринято в процессе принятия решений выделять три стадии: постановку задачи, формирование и выбор решения, реализацию решения.

Оценка эффективности деятельности управленческих команд, являясь частью систе­мы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществ­ляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой органи­зации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала управленческих команд важно учитывать общую ориентацию организации на достиже­ние конкретных показателей работы. В одних случаях акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, а в других - на оценку и стимулирование качественных показателей.

Система оценки персонала управленческих команд должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена команды. При этом стимулирование основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработ­ков внутри управленческой команды строится с учетом оценки индивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы.

При рассмотрении деятельности управленческих команд на государственной службе можно выделить определенные особенности.

Специфика профессиональной деятельности государственного служащего состоит в том, что в процессе ее осуществления реализуются функции и полномочия государственных органов власти.

Интересы общества, государства являются основополагающим принципом, высшим критерием этики и конечной целью профессиональной деятельности государственного служащего.

Государственному служащему мало быть профессионалом в своем деле, необходимо, чтобы он обладал еще и привлекательным, нравственно приемлемым для большинства социальных групп имиджем. Имидж государственных служащих с одной стороны, отражает персональный имидж конкретной личности, с другой – включает в себя имидж власти в целом, с третьей – несет в себе отпечаток социальных ожиданий и ценностных ориентаций различных групп населения [4].

Органы государственного власти формируют управленческие команды государственных служащих для решения задач социально-экономического развития региона, страны.

Формирование управленческих команд в сфере государственного управления характеризуется рядом проблем и специфических факторов. Руководителям и специалистам государственных органов управления районов, областей приходится решать принципиально новые задачи:

- обеспечивать и поддерживать социально-экономическую безопасность и устойчивость;

- обосновывать пути перспективного развития региона, страны;

- приобщать население к непосредственному участию в принятии решений по их выполнению.

Сегодня делать это приходится, опираясь преимущественно на собственные силы и ресурсы, а также под свою реальную ответственность, что требует высокого профессионализма и знаний в сфере управления. Уровень профессионализма управленческих кадров государственного управления должен эффективно решать качественно новые задачи, возникающие в быстро меняющейся экономической и общественно-политической обстановке.

Актуальной проблемой формирования управленческой команды на государственной службе является создание действенной системы непрерывного развития государственных служащих. Специфика современного управления требует постоянного совершенствования и высокого профессионализма управленческих кадров. В систему развития кадров государственной службы следует включить следующую группу элементов: корпоративная культура, управление профессиональной карьерой, подготовка кадров и повышение квалификации государственных служащих, контроль за исполнением должностных обязанностей и служебным поведением государственных служащих.

Особое место при формировании управленческих команд на государственной службе принадлежит кадровому резерву.

Результативность труда управленческих команд государственных органов зависит от эффективности применяемых мотивов и стимулов их профессиональной служебной деятельности. Система стимулирования труда этих работников должна формироваться на базе совокупности определенных принципов.

В качестве мотивов при управлении персоналом государственного органа предлагается использовать:

- возможность карьерного роста;

- удобный режим работы;

- создание условий для обеспечения самостоятельности принятия решений;

- надлежащие организационно-технические условия труда;

- творческий характер работ; благоприятный психологический климат в коллективе;

- доброжелательный стиль руководства, соответствие содержание работы личным способностям и физиологическим показателям;

- нормальную напряженность труда; широкий набор социальных гарантий;

- возможность систематического повышения работниками своей квалификации;

- возможность стажировок.

Факторы членства в команде органов государственного управления отличаются от деятельности в организациях частных компаний. Необходимо учитывать особенности деятельности государственных служащих: от каждого служащего, его профессиональных качеств и личностных установок в какой-то мере зависит и благополучие жизни управляемой органами местного управления административной территории.

В процессе выработки совместного решения управленческая группа коллективно может принять более рискованные варианты, чем это сделал бы любой из ее участников. Но для органов государственного управления принятые решения предполагают при их реализации социальные последствия для населения, следовательно, повышенное внимание со стороны населения, средств массовой информации вынуждают управленческие команды государственных служащих прилагать больше усилий к тому, чтобы результат их деятельности приближался к решению поставленной цели, выполнении миссии организации.

В управленческой команде вообще, и в управленческой команде органов государственного управления в особенности индивидуальные цели более органично связаны с групповыми целями, с миссией группы, чем это наблюдается в других организациях.



Эффективность деятельности управленческих команд на государственной службе можно оценить по следующим критериям:

  1. Оценка экономической ситуации в регионе, степени дотационности, состояния социальной сферы, возможности удовлетворения потребностей;

  2. Сплоченность и организованность управленческой структуры, высокий уровень исполнительской дисциплины, наличие сплачивающей идеи, низкий уровень конфликтности, обеспеченности принятия решений ресурсами, контроль за их реализацией;

  3. Достаточный уровень профессиональной подготовки управленцев;

  4. Хороший уровень взаимодействия управленческих структур с общественностью, их готовность к взаимодействию с обществом и информированность об общих проблемах, поддержка вышестоящими органами нижестоящих органов власти;

  5. Достаточный уровень взаимодействия управленческих структур со структурами более низкого уровня, активность последних в постановке проблем, их исполнительность, информированность первой;

  6. Положительное отношение населения к управленческой элите, организованность населения.

Список использованных источников:





  1. Акофф Р. Искусство решения проблем. М.: Мир, 1982

  2. Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду/пер. с англ. П.А.Самсонов. – Мн.: ООО «Попурри», 2002

  3. Брасс А.А. Кадровый менеджмент. – Мн.: РИВШ, 2008

  4. Вечер Л.С. Деловое общение, профессиональная этика государственного служащего: основные требования и нормы// Кадры управления в современных условиях: Материалы постоянно действующего семинара руководящих работников республиканских и местных государственных органов. – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004.

  5. Дафт Ричард Л. Менеджмент/пер. с англ. В.Вольского, С.Жильцова, Д.Раевского. – СПб.: Питер, 2000

  6. Закон Республики Беларусь от 14 июня 2003г. №204-З «О государственной службе в Республике Беларусь».

  7. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии/пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006

  8. Зубра А.С. От культуры управленческой деятельности к эффективному государственному управлению// Теоретико-методологические и прикладные аспекты государственного управления в Республике Беларусь и за рубежом: Тезисы докладов Республиканской студенческой научно-практической конференции (Минск, 17 ноября 2004г.)/ Под обшей редакцией И.И. Ганчеренка, С.В. Решетникова, А.В. Солтановича. – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2005.

  9. Менеджмент: учебное посбие/Е.Е.Вершигора, А.В.Неверов.-Мн.:Амалфея, 2008.

  10. Сартан Г.Р. Тренинг командообразования – СПб.: Речь, 2005

  11. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия/Р.С.Седегов, Н.И.Кабушкин, В.Н.Кривцов.-Мн.:Тэхналогiя; БГЭУ, 1997.

  12. Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», из-во ЭКСМОС, 1997

  13. Формирование управленческой команды: пособие/авт.-сост. Т.П.Березовская. – Мн.: Акад. Упр. При Президенте Респ. Беларусь, 2006

  14. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПб. Ун-та, 1999

  15. Шекшня С.П., Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», Интел-Синтез, 1997







Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница