«Психологические аспекты адаптации персонала во время испытательного срока»


Психологические аспекты адаптации



страница3/4
Дата11.05.2016
Размер0.57 Mb.
ТипДипломная работа
1   2   3   4

4. Психологические аспекты адаптации.
4.1 Актуальность психологической составляющей в процессе адаптации.
Актуальность вопросов психологической составляющей адаптации в современных условиях возникает в контексте «интенсивных трансформаций, которые претерпевает современное мировое, и особенно российское, общество. Нестабильность (порой даже непредсказуемость) социальных процессов предъявляет повышенные требования к личности, которой приходится учитывать внешне обусловленные требования, то есть изменяться, и сохранять при этом основополагающие собственные внутренние установки и убеждения, - другими словами, оставаться в относительно устойчивом равновесии»17. Эволюция понимания психологической адаптации находит отражение в разделении понятия приспособления от собственно адаптации. Как уже говорилось выше, наблюдается процесс движения от пассивного приспособления к построению системы продуктивного взаимодействия личности и среды.

Важность психологической составляющей подчеркивается и Е.В. Масловым в учебном пособии по управлению персоналом: «Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей»18.

Кроме того, об актуальности изучения психологической составляющей процесса адаптации говорит в своем учебнике «Деловая психология» А.В. Морозов: «Научная и практическая актуальность этой проблемы заключается в том, что современное общество заинтересовано сохранить и улучшить здоровье человека. Поэтому изучение механизмов и закономерностей адаптации человека в разнообразных производственных и социальных условиях на различных уровнях приобретает в настоящее время фундаментальное значение». И далее он пишет: «Поскольку люди по-разному реагируют на изменения в своей деятельности и различные стрессоры (то есть отличаются по своей приспособляемости), то наиболее приоритетными становятся задачи изучения и разработки системы улучшения этого качества (или способности) с целью оказания эффективного воздействия на него; кроме того, включения этого параметра как одного из основных в разработку профессиограммы специалиста любого уровня (и в первую очередь - руководителя)»19.

Стоит отметить, что понятие адаптации менялось с течением времени. Однако, несмотря на все разнообразие критериев адаптации, можно выделить и общие моменты, такие как:

1) процесс адаптации всегда предполагает взаимодействие двух объектов;

2) это взаимодействие разворачивается в особых условиях – условиях дисбаланса, несогласованности между системами;

3) основной целью такого взаимодействия является некоторая координация между системами, степень и характер которой могут варьироваться в достаточно широких пределах;

4) достижение цели предполагает определенные изменения во взаимодействующих системах.

Различия в определениях адаптации могут объясняться многообразием типов сред окружения, с которыми приходится взаимодействовать индивиду. Процесс адаптации, как правило, протекает по-разному, и во многом зависит от степени рассогласования между человеком и той средой, в которой он оказался.

Хотелось бы выделить и такой нюанс при выделении психологических аспектов адаптации как особенности национальных культур, вероисповедания, менталитета различных народов. Те методы, которые возможно применить в отношении славянина могут не работать в случае с мусульманином. Следует изначально понимать, что педантичный немец значительно отличается от бесшабашного испанца, что уравновешенность представителей северных народов не идет ни в какое сравнение с экспансивностью и энергетикой южан. Соответственно к каждому работнику необходимо применять различные варианты воздействия.

Необходимость учета таких особенностей в нашей стране приобретают достаточно большое значение, поскольку в России проживает огромное количество народов и национальностей со своими культурой, менталитетом и жизненным укладом и, следовательно, существует достаточно большая вероятность того, что в организации может оказаться совершенно отличающийся от остальных сотрудников индивид, со всем своим многообразием. Некоторые компании решают такую проблему путем приема на работу сотрудников одной национальности или общности. Хотя работа в многонациональном коллективе дает возможность его сотрудникам взаимно обогащаться в своем культурном развитии. Действительно, ведь мы с немалым удовольствием читаем иностранных писателей, посещаем спектакли зарубежных театров, смотрим их фильмы, воспринимая особенности их национальных проявлений. Не говоря уже о том, что в некоторых сферах человеческой деятельности мы легко, с удовольствием и даже с позиций доказательства опираемся или ссылаемся на зарубежный опыт. Однозначно можно утверждать, что нравы и порядки в компании, где преимущественно работают индийцы, будут в значительной степени отличаться от тех же порядков и нравов в компаниях, где работают, китайцы, армяне или русские. При этом различный уклад будет и внутри коллективов, преимущественно состоящих из представителей одной национальности или народности нашей страны. Хотя, как известно из опыта общения с, представителями дальнего зарубежья мы все (татары, аварцы, табасаранцы, адыги, буряты и т.д.) для них являемся русскими.

От того, как человек войдет в новый трудовой коллектив, в значительной степени зависит его будущий карьерный успех. Главной целью новичка на этапе адаптации является необходимость быстро и без каких-либо осложнений начать реализовывать свой профессиональный потенциал. Возможные трудности при этом обусловлены естественным недоверием и настороженностью, которые проявляют к новенькому члены трудового коллектива: так устроена психика человека, что в отношении любого незнакомца у нас включаются различные защитные механизмы, сильно затрудняющие взаимодействие. Лишь по мере возникновения доверия к новичку отношения стабилизируются.

Известно, что в любом трудовом коллективе потенциальными партнерами для нового сотрудника в устанавливаемом им взаимодействии являются: начальник(и), подчиненные (если он сам для кого-то является начальником), а так же равнозначные руководители и неформальные лидеры.

Определенная опасность, поджидающая только что принятого на работу человека, - это стремление старожилов (этаких «дедов») коллектива придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы.

Можно рассмотреть это на примере относительно простой ситуации.



Предположим, новый сотрудник обнаружит, что его трудовой инвентарь находится в пользовании других членов коллектива. Конечно, он может выразить начальнику свое недоумение по этому поводу. Руководитель, скорее всего, потребует от подчиненных вернуть новичку все необходимые для работы предметы. Но может случиться так, что распоряжение будет исполнено не до конца. Например, кто-нибудь заявит новому сотруднику: «Вот ваш инструмент. Но завтра он мне понадобится. Поэтому я снова его возьму». В данной ситуации, конечно, можно начать отстаивать свои исключительные права на данный инвентарь. Но если прежний владелец инструмента имел обыкновение одалживать его своим коллегам, то новый сотрудник может поставить себя в неловкое положение, и отношения с коллегами могут стать напряженными. Если же новичок даст согласие (молчаливое или явное) на совместное использование рабочих предметов, то экспансия коллег на его позиции может продолжиться. Таким образом, лучшим вариантом ответа будет нейтральная, но ничего не обещающая фраза, которая позволит продемонстрировать окружающим определенную твердость характера: «Когда понадобится - подойдете». Между тем следует помнить, что проявление жесткости при одновременном стремлении стать «своим» для новых коллег может породить конфликты. Во избежание этого надо руководствоваться чувством меры, быть аккуратным в каждом своем действии и быстро реагировать на любое, даже незначительное изменение ситуации.

Занижение психологического статуса новичка происходит и в том случае, когда дистанция, которую устанавливает руководитель между собой и подчиненным, больше, чем это продиктовано деловой ситуацией. Свое первостепенное значение, превосходство над новым сотрудником начальник демонстрирует посредством чрезмерной опеки его деятельности, мелочного контроля процесса его труда. Новичку, оказавшемуся в подобной ситуации, будет полезно проинформировать начальство о том, что он готов терпеть такое положение дел лишь временно, до установления доверия начальника к его профессионализму. Руководитель должен уяснить, что новый сотрудник не будет мириться с излишним вниманием к его работе в будущем.

В некоторых случаях, когда начальник принимает руководство подчиненными нового менеджера на себя, статус адаптанта также оказывается заниженным. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В таком случае новичку следует проявить твердость и самостоятельность и объяснить начальнику следующее: «Если вы хотите, чтобы мои сотрудники выполнили задачу, то поставьте ее передо мной, а я назначу исполнителя из числа моих подчиненных и проконтролирую выполнение работы».

Подчиненные нового менеджера могут занижать его статус, пытаясь наладить прямые отношения с его начальником. Это может быть обусловлено продолжением рассмотренных выше отношений, установившихся между начальником и подчиненными временно отсутствовавшего менеджера. Справиться с данной ситуацией адаптант может только благодаря последовательным действиям. Он вправе требовать, чтобы начальник не шел на поводу у подчиненных, а пресекал их попытки решать рабочие вопросы с ним напрямую. Работников, нарушающих должностную субординацию, надо строго наказывать, приучая к тому, что в отделе есть главный.

Отстаивая и закрепляя свои позиции на новом рабочем месте, менеджер должен установить дисциплину в подведомственном ему структурном подразделении. Иногда среди подчиненных имеет место самоделегирование, когда они (по привычке или из самоуправства) берут на себя больше полномочий, чем определено инструкцией. В этом случае следует напомнить персоналу о должностных обязанностях и начать жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.

Занижать статус нового менеджера могут также сотрудники, занимающие адекватные с ним должности. Например, менеджер-смежник может попытаться занять доминирующее положение, руководствуясь лучшим владением профессиональной ситуацией. В этом случае в его лице новичок обретет не дружелюбного коллегу, готового поделиться советом и оказать моральную поддержку, а еще одного начальника. Кроме того, недобросовестный коллега способен загрузить работой подчиненных адаптанта, пользуясь его еще недостаточной осведомленностью о делах компании. При этом свои действия он может объяснить желанием помочь новичку: «Ты пока разбирайся с делами, а я отдам твоим подчиненным распоряжения, которые тебе самому следовало бы сделать». Здесь можно следовать правилу: доверяй, но проверяй, - а именно сверять любые инициативы коллеги с его функциями, закрепленными в корпоративных документах, и стараться вовремя пресекать попытки нагрузить своих подчиненных чужими задачами.

Часто при вхождении в коллектив новому сотруднику, приходится сталкиваться с такой проблемой, как конфликт интересов. Неформальные лидеры коллектива могут организовать оппозицию по отношению к руководству компании, и каждая из групп будет пытаться перетянуть новичка на свою сторону.

Другой вариант - необходимость держать дистанцию в отношениях со своими подчиненными при одновременном стремлении завоевать у них авторитет, стать «своим» в неформальных отношениях.

Третий вариант - потребность в проявлении некоторой жесткости к коллегам-смежникам при желании найти общий язык, завязать дружеские отношения. Занять верную позицию в рассмотренных ситуациях далеко не просто, но найти решение будет легче, если твердо помнить: при выборе альтернатив нежелательно впадать в крайности, а нейтралитет не дает возможность использовать ресурсы, свойственные как раз крайностям.

Принимать наиболее правильные и взвешенные решения при установлении взаимоотношений в новом коллективе позволит адаптанту так называемая тактика «подводной лодки», когда новичок вводит ограничение на активность своих действий, предпочитая наблюдать за окружающей его обстановкой и вникать в суть происходящего. Если же от сотрудника требуют быть активным уже в первые дни работы, он должен проявить максимум осторожности. В противном случае есть риск наделать столько ошибок, что на их ликвидацию уйдут целые месяцы.



4.2 Психологические основы адаптационных возможностей человека.
Исследуя на теоретическом уровне психологические причины тревоги и страха, обычно отмечаются два обстоятельства. Боязнь новизны, помимо психологических корней (склонность к интровертивности), провоцируется двумя факторами: во-первых, она, как правило, связана с недостатком адаптивного социального опыта, отсутствием у адаптанта в прошлом ситуаций, вызывающих необходимость адаптации; во-вторых, боязнь новизны, страх перед всем новым нередко связан с наличием негативного адаптивного опыта, с неудачами адаптации в прошлом.

При сохранном интеллекте, когда у человека происходит глубокое осмысление ситуации, концентрация усилий на сознательном поиске выхода из нее, начинается стадия мобилизации адаптивных ресурсов.

Под адаптивным поведением понимается всякое поведение, которое помогает адаптирующемуся субъекту выполнить новые требования окружающей среды либо воздействовать на среду таким образом, чтобы восстановилось утраченное равновесие. Принципиальным для характеристики адаптациогенеза является понятие адаптивного потенциала. Адаптивный потенциалэто степень мощности субъекта в отношении возможностей адаптации, совокупность свойств или ресурсов, которые существуют у адаптанта в скрытом виде и задействуются в процессе адаптации. Таковыми могут выступать: ценностно-нормативная структура адаптанта, его социальный статус (профессия, доход, материальное положение, жилищный статус, образование, включенность в определенную социальную сеть), демографический статус (здоровье, семейный и брачный статус, миграционная биография), этнический статус, социально-психологические характеристики и другие.

Понятно, что качество адаптивного потенциала определяет возможность адаптанта овладеть ситуацией, освоиться в новом жизненном пространстве. Адаптивный потенциал определяет скорость адаптации и ее конечные результаты: осуществилась ассимиляция или аккомодация (а при определенных обстоятельствах может иметь место и то и другое) или же произошла катастрофическая адаптация – физическое разрушение адаптирующейся системы. Для успешной адаптации важно, чтобы оценка субъектом своего адаптивного потенциала была адекватной и реалистичной. Занижение собственных адаптивных возможностей подталкивает адаптанта к пассивной, выжидательной тактике, тем самым, тормозя адаптивный процесс. Завышение же чревато грубыми ошибками, срывами, сбоями и неудачами в адаптивном процессе.

Еще одним важным понятием для описания адаптациогенеза является понятие адаптивного порога. Адаптант может не располагать в достаточном количестве необходимыми для адаптации качествами, т.е. иметь недостаточно высокий адаптивный порог. Адаптивный порог – это наименьшая возможная величина, минимальная граница «накопления» (проявления) свойств (качеств, ресурсов), необходимых для успешной адаптации субъекта. Понятие адаптивного порога содержит в себе как объективные, так и субъективные моменты. С одной стороны, его задает среда: какого рода (и глубины) изменения произошли в среде, такого рода требования к наличию и интенсивности проявления необходимых для успешной адаптации качеств и предъявляются субъекту. С другой стороны, носителем этих качеств выступает субъект, которому и предстоит, вооружившись ими, ответить на вызов среды. Незначительные изменения среды делают возможным адаптацию субъектов с низким адаптивным порогом. Радикальные же изменения среды повышают требования к адаптивному порогу субъекта адаптации. В общем же случае можно утверждать, что высокая адаптивная нагрузка требует наличия высокого адаптивного порога у адаптанта для успешного его приспособления.

Составляющие адаптивного порога весьма многообразны. В данном контексте важны социальные и социально-психологические характеристики адаптанта. Размышляя о социально-психологических особенностях приспособляемости, можно заметить, что экстравертированные лица лучше приспособляются к окружающим их условиям, чем интроверты. Но гипертрофированные экстраверты за счет приспособляемости больше склонны к обезличиванию, нередко вплоть до полной перемены своего национального лица. Некоторые из них страдают патологической жаждой новизны – и тогда легко становятся авантюристами. В основе такой установки лежат два начала: одно положительное, другое – отрицательное. Положительным здесь является здоровый страх перед косностью, стремление вырваться из круга устоявшихся навыков, отрицательным – патологический страх перед исполнением своего предназначения, обязывающего к определенному месту в жизни. Такие люди до такой степени самоотчуждаются, что, несмотря на внешнюю общительность, они не способны к подлинному общению и бывают не менее «асоциальными» (хотя и с другой стороны), чем чеховский «человек в футляре».

Кроме того, важной составляющей является локус контроля. Это представления субъекта о том, в какой мере он является «хозяином своей жизни»: связывает он свой жизненный успех с внешними, не зависящими от него обстоятельствами или же исключительно с личными достоинствами и усилиями. Локус контроля подразделяет субъектов на интерналов (лица с внутренним локусом контроля) и экстерналов (лица с внешним локусом контроля). Первые не нуждаются во внешней поддержке, надеются только на свои силы, вторые зависимы от внешней среды и полагают, что все в их жизни определяется ею. Кроме того, социальные ожидания, связанные с переходом к рыночной системе, структура социальных тревог значительно дифференцируются локусом контроля. Интерналы гораздо более оптимистичны в прогнозах своего будущего и более сдержанны в перечне тревог и негативных социальных ожиданий, связанных с рынком, чем экстерналы. Локус контроля в немалой степени определяет структуру барьеров адаптации, а также социальное самочувствие адаптанта. Субъекты с внутренним локусом контроля в ходе адаптации демонстрируют лучшее социальное самочувствие, быстрее адаптируются к рыночной среде, чем лица с внешним локусом контроля.

Принципиальным представляется вопрос о завершении процесса адаптации, определения границы, достижение которой бы свидетельствовало бы о наступлении состояния адаптации – адаптированности. Полная адаптация означает наличие надежного набора решений для различных проблем в тех или иных конкретных условиях. Осуществление этого процесса возможно благодаря некоторому внутреннему устройству, называемому термином «адаптивный механизм». Под адаптивным механизмом чаще всего понимается совокупность средств, с помощью которых приводится в действие и самореализуется адаптивный потенциал субъекта для восстановления нарушенного равновесия в системе «адаптант – адаптирующая среда». Поскольку субъектами социальной адаптации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы, институты, организации и целые общественные системы, то естественно говорить о существовании наряду с общими специфическими элементами и блоков механизма адаптации для каждого из них.

Таким образом, мы в очередной раз приходим к пониманию того, что между понятиями адаптация и адаптивность существует тесная связь, т.е. способность субъекта (социальной системы) осуществлять адаптацию. «Адаптивность – неадаптивность» обозначает тенденции функционирования целеустремленной системы, определяющиеся соответствием (несоответствием) между ее целями и достигаемыми в процессе ее деятельности результатами.

Богатство, сложность и внутренняя противоречивость адаптации делает необходимой их классификацию, ибо без нее невозможно постичь природу этого феномена, разобраться в многообразии его сторон.

Можно выделить главные черты адаптации:

– адаптация используется для обозначения процесса, при котором, субъект приспосабливается к новой среде («приспособительная изменчивость»);

– под адаптацией понимается результат приспособительного процесса;

– адаптация связывается с какой-то определенной целью, к которой стремится субъект: выжить, достичь имущественного благополучия, повысить социальный статус и пр.;

– адаптация (адаптивность) предполагает соответствие между целями и результатами, достигаемыми в процессе деятельности;

– адаптация используется для обозначения отношения равновесия (относительной гармонии), которое устанавливается между субъектом и средой;

– адаптация есть процесс, не только подчиняющийся гомеостатическим закономерностям, но и обеспечивающий возможность развития субъекта адаптации (гомеорезис);

– адаптация – двусторонний процесс взаимодействия среды и адаптанта (не только субъект изменяется под воздействием среды, но и среда может меняться под воздействием адаптанта, приспосабливаясь к нему).

Стоит отметить, что на сегодняшний день классификации адаптации носят разрозненный, а порой противоречивый характер. До сих пор не создана «гиперклассификация», которая бы охватывала в своей систематизации все стороны данного феномена. Изучение психологических особенностей адаптирующегося человека позволит определить эффективные механизмы его развития, саморазвития, самопознания, самоопределения, самоутверждения и творческой реализации.

Как отмечает В.К. Вилюнас, «кажется удивительным тот факт, что человек, умеющий детально разбираться в сложнейших технических схемах … часто обнаруживает полнейшую растерянность перед собственным внутренним миром, при решении важнейших человеческих проблем – воспитания, перевоспитания… Повышение общей культуры могло бы в какой-то степени обеспечить ему лучшую ориентировку в возникающих проблемах»20.



4.3 Адаптация в психологии личности.
На биологическом уровне адаптационные процессы, происходящие в организме человека, принято описывать на уровне простейшего кирпичика строения его нервной системы – нейрона. Экспериментально было обнаружено, что после прохождения через нейрон за ограниченное время большого количества импульсов наступает снижение частоты разрядов (так называемое «утомление»), которое восстанавливается лишь через некоторое время. При этом адаптационные процессы имеют ярко выраженный волновой характер, в них реализуются противоречивые взаимодействия организма и среды, обеспечивающие его непрерывное самовоспроизведение.

Адаптация, как сложное и многогранное явление, предъявляет свои требования к содержанию концептуальной базы, лежащей в основе различных подходов для ее рассмотрения.

При рассмотрении вопросов психологической составляющей адаптации человека следует обращать внимание на три основных аспекта, образующих фундаментальные основы системы человекознания. А именно: индивид, личность и субъект деятельности.

Под индивидуумом понимаются возрастные и половые свойства, потребности и знания, свойства темперамента и характера и др.

При определении человека как личности мы привыкли рассматривать его статус, общественные функции, склонности, мировоззрение, поведение.

Как субъект деятельности, человек воспринимается в совокупности этих деятельностей, а также степенью их продуктивности.

Вообще личностные характеристики во многом определяют успешность или неуспешность адаптации, и в то же время сама эта адаптация является мощным стимулом для развития личности.

Полноценная адаптация включает в себя большой спектр самоизменений и выработку новых личностных качеств, поскольку приспособление личности происходит в активном режиме.

Выше уже приводились этапы адаптации, с которыми сталкивается организация. Хотелось бы остановиться и на адаптационных этапах, с которыми сталкивается человек.

В своей книге «Психология адаптации личности» доктор педагогических наук, профессор Реан Артур Александрович ссылается на выводы группы авторов под руководством Деркача А.А., приведенные им в Рабочей книге практического психолога, изданной в 1996 году, и пишет, что «выделяют пять этапов адаптации:

Этап первый – подготовительный, «состоящий преимущественно в аккумулировании ролевантной информации о предметных и социальных условиях предстоящей деятельности». Денный этап может протекать как в активно-целенаправленной, так и в пассивной форме. И эта актиность-пассивность зависит от индивидуальных свойств и качеств конкретного человека. Иначе говоря, на данном этапе человек, которому предложили вакансию, начинает фантазировать себя в новой должности на новом месте. При этом он может либо удовлетвориться информацией о месте работы из прошедшего собеседования, либо попытаться получить дополнительную информацию, как о месте работы, так и по возможности о непосредственном руководителе.

Второй этап – этап стартового психического напряжения. Этот этап «связан с состоянием нервно-психического переживания подготовительных действий (событий) и первоначального вхождения в новые условия профессиональной деятельности». Он характеризуется активностью индивида, его максимальной концентрацией и мобилизацией всех его психических и психофизических ресурсов.

Третий этап – этап острых психических реакций входа. Это этап, когда новичок «начинает ощущать на себе воздействие изменившихся факторов предметной и социальной среды (например, впервые столкнувшись с необходимостью принятия решения в новых условиях).

Четвертый этап – этап завершающего психического напряжения, наступает в случае, когда адаптационный процесс протекает благополучно. Он характеризуется «своеобразной подготовкой психики человека к актуализации прежних режимов функционирования, привычных способов поведения в связи с предстоящим возвращением к привычной жизни

Пятый этап получил название этапа острых психических реакций выхода. Этот этап «состоит из комплекса эмоциональных и поведенческих реакций, связанных с вхождением в уже знакомую среду обитания и профессиональной деятельности»21. И в самом деле, когда уже получены ответы на первичные фантазии, когда адаптант уже познакомился с коллегами и встретил в их лице приветствие и понимание, когда он почувствовал себя «своим» в коллективе, когда его деятельность не расходится с деятельностью остальных, и он понимает, что стал неотъемлемой частью коллектива, к нему возвращаются привычки, уверенность. Наступает эмоциональная раскрепощенность и адаптант успокаивается. Он работает, и при этом затраты психологической энергии уже не довлеют над ним, а входят в уже знакомый ему ритм, достигают необходимого баланса и соответственно не отвлекают от основной трудовой деятельности.

Учитывая, что психологические аспекты адаптации нового сотрудника в коллектив, затрагивают как работника, так и организацию, хотелось бы отметить определенные механизмы, как в поведении работника, так и в деятельности организации в период адаптации, которые могут позволить сделать этот временной интервал успешным.

Процесс адаптации осуществляется одновременно в сфере формальных и неформальных отношений. Порой происходит непростое совмещение личных притязаний и ожиданий с требованиями и ожиданиями на уровне групповых ценностей и нормативов жизни.

Если сопоставить основные ожидания нового работника и коллектива, членом которого он становится, можно выделить следующие ожидания. У новичка они будут в:

- принятии смысла и значимости своей работы;

- интересе и творческой составляющей в своей работе;

- степени независимости и самостоятельности в своей работе;

- включенности своей работы в более широкий контекст жизни учреждения (по части безопасности и комфорта);

- принятии себя и признании как полноправного члена коллектива;

- поощрении и оплате труда сообразно вкладу в общий результат, социальной защищенности и гарантий;

- условиях для роста и самореализации.

У каждого человека комбинации этих ожиданий будут выстраиваться в свою иерархию в зависимости от соотношения в основных группах потребностей и общей направленности его личности.

Основные ожидания организации можно свести к следующему перечню:

- в организацию приходит специалист, обладающий соответствующей квалификацией, и с ним можно вести профессиональный разговор. Как специалист он будет способствовать успешному функционированию и развитию организации;

- социальную общность людей пополнит еще одна личность, обладающая определенными качествами;

- в организацию приходит человек, который готов разделить и принять ее ценности и нормативы жизни;

- организация приобретает еще одного сторонника ее интересов. Как работник-исполнитель определенной функции, он будет трудиться с полной отдачей на высоком качественном уровне. Занимая определенное место в системе формальных и неформальных отношений, человек возьмет на себя определенные обязательства и ответственность.

Разумеется, что ожидания коллектива будут во многом определяться уровнем его развития и единения. Однако очевидно, что переплетение взаимных ожиданий будет влиять на адаптивные процессы вхождения нового человека в организацию. От того, как будут сбалансированы эти ожидания, зависит вереница последующих выборов и решений в жизни.



5. Практическая адаптация.
5.1 Некоторые рекомендации новым сотрудникам в период прохождения ими испытательного срока, или в период адаптации.
Мы уже обращали внимание на то, что по срокам процессы адаптации и испытания совпадают. Во всяком случае, стартуют практически одновременно. Хотя вероятно можно утверждать или рекомендовать, что процесс адаптации со стороны работника должен начинаться уже с момента собеседования или когда ему становится понятно, что он будет принят на вакантную должность в данную организацию.

Безусловно, в каждом конкретном случае в ходе адаптации могут возникать определенные особенности. Но можно выделить и некоторые аспекты в поведении новичков, на которые стоит обратить внимание самому и понимать, что на них обращают внимание старожилы компании. Иными словами вновь принятым на работу сотрудникам стоит соблюдать своеобразный кодекс поведения новичка.



Во-первых, не стоит сразу показывать свой характер. Мало людей, способных на новом месте сразу же почувствовать себя как рыба в воде, и их недовольство поначалу естественно. Может не понравится многое, но задача адаптанта - не показывать вида. Если же с чем-то или кем-то все же не возможно ужиться, есть способ устранить данную проблему, расторгнув трудовой договор. Но до тех пор, пока не принято окончательного решения, стоит смириться и быть, что называется, паинькой.

Не нужно бурно дискутировать с начальством. Даже если новичку хочется продемонстрировать свой богатый внутренний мир и неуемный творческий потенциал, вступать в дискуссии с руководителями, доказывая, как правильнее, в первое время не стоит. Свои возможности лучше преподнести, безупречно выполняя обязанности и порученные задания.

Не нужно наводить свои порядки. На новом месте не надо стремиться немедленно оптимизировать все процессы. Не стоит забывать известную поговорку про свой устав в чужом монастыре. Для начала необходимо осмотреться. Не возникло ли ситуации, когда новичок перешел кому-то дорогу. В большинстве случаев поучительные комментарии от новенького практически всегда воспринимаются аборигенами «в штыки». Это потом, когда адаптант уже влился в коллектив, освоился в нем, стал своим, компания будет гордиться богатым на идеи новым сотрудником. Но не в начале пути.

Стоит обратить внимание на свои привычки. Какими бы неукоснительными ни были личные традиции новичка, не следует сразу же демонстрировать их. Новым коллегам определенные привычки могут показаться неуместными и даже дикими. Как и в случае со своими порядками, время все расставит по своим местам и полочкам.

Не нужно брать на себя больше обязательств, чем дают или предполагается должностными обязанностями. Не нужно пытаться удивить начальство своей сказочной работоспособностью и готовностью приняться за любое дело. Такое неуемное желание может вызвать недовольный шепот коллег, да и руководство может не одобрить, заподозрив в этом желание выслужиться.

Одной из составляющих успеха может быть благосклонность. Стоит больше соглашаться, улыбаться. В первое время нужно быть готовым к тому, что новому сотруднику могут подкинуть дополнительно чужие обязанности. Не следует моментально вступать в конфликт – вполне возможно, что в этой организации такова участь всех новых сотрудников.

Конечно, необходимо обратить внимание на неукоснительное соблюдение внутреннего распорядка организации. Не стоит опаздывать, уходить нужно так же вовремя. Не опаздывать - это вообще хорошая привычка. Пунктуальность ценится в любой организации. Что касается ухода с работы, следует присмотреться за коллегами и поступать так же. Есть места, где персонал шумной гурьбой по звонку выходит из здания, а есть компании, где слегка засидеться, а иногда и не совсем слегка – обычная норма.

Не стоит увлекаться разговорами по телефону. Не нужно вести личных разговоров по рабочему телефону. Если такая необходимость возникает, желательно ограничиться коротким общением по делу. Использовать мобильный телефон - также не лучший способ. Его звонок будет резать слух коллегам, а к разговорам станут прислушиваться и, возможно, обсуждать их. Выходить с мобильным телефоном в коридор еще хуже - это характеризует человека, как скрытного, да еще и может выглядеть так, словно он ушел обсуждать новую работу. При ведении личных телефонных переговоров желательно установить небольшую громкость своего аппарата и общаться коротко.

Во многих компаниях тщательно следят за тем, что сотрудник, особенно новый, делает на своем компьютере в течение дня, и даже читают его личные письма. Нужно быть готовым к этому.

В некоторых компаниях существуют определенные правила по внешнему виду сотрудников. Следует присмотреться, как одеваются коллеги. В первое время новых сотрудников обычно рассматривают особенно пристально - что надел, во что обут, как во всем этом выглядит. Так что желательно одеваться нейтрально, аккуратно, неброско, в чистую, отглаженную одежду.



Неплохой способ завоевать доверие окружающих - это показать собственное хорошее отношение к ним. В норме человек склонен отвечать на это взаимностью. Когда кто-то демонстративно снимает свои «латы», в ответ естественно продублировать этот поступок. Если вспомнить, что обычное рукопожатие или армейское отдание чести (когда руку подносят к виску) происходят от древнего обычая освобождать в знак приветствия руку или голову от брони, то становится понятно, почему мы убираем свою психологическую защиту, если видим отсутствие таковой у нового знакомого. Правда, при таком установлении доверительных отношений велика вероятность получить эмоциональный отпор, а не взаимопонимание, поэтому демонстративное доверие должно сочетаться с замаскированной готовностью защититься от возможной угрозы.

Кроме того, адаптанту стоит помнить, что «для обеспечения совместимости с другими лицами требуется три основных качества характера: 1) способность критически относиться к себе; 2) терпимость к другим; 3) доверие к другим. Если эти качества полностью отсутствуют у человека, то можно предполагать, что он психологически несовместим с другими людьми и всегда несет с собой тень конфликта»22.



5.2 На что можно обратить внимание при создании системы адаптации.
Ранее уже не раз отмечалось, что адаптация индивидуальна и не возможно применение одних и тех же методик абсолютно ко всем работникам.

Кроме этого каждый руководитель подходит к процессам адаптации своих сотрудников по-своему, в силу опять же своих взглядов, привычек, понятий и т.д. Но можно выделить несколько моментов, на которые можно обратить внимание и предусмотреть в кадровой деятельности.

В своем учебном пособии Е.В. Маслов отводит отдельный подраздел управлению адаптацией работников. В этом подразделе он подчеркивает «Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия»23.

Кто же должен заниматься проблемами адаптации в организации?

В одних организациях этот процесс отдается на откуп отделам кадров или службам персонала. В других – ложится на плечи непосредственного руководителя новичка. Где-то на проблему адаптации вообще не обращают внимание. Но на самом деле проблема адаптации, на мой взгляд, должна решаться комплексно. Предполагается, что в организациях стоит специально создавать «Службы адаптации работников». В таких службах, безусловно, нуждаются предприятия с большим трудовым коллективом или те, в которых на конечном этапе формирования подразделения будет играть огромное значение фактор психологической совместимости партнеров. Но в организациях с небольшим количеством работников создание отдельной службы может быть не только накладным, но и малоэффективным. В этом случае вопросы адаптации должны включаться в обязанности руководителей разного звена. В связи с этим, думаю, что достаточно хорошим подспорьем в деятельности менеджеров-руководителей (у нас, к сожалению, понятие менеджер часто подразумевает не руководство людьми, а просто вносится в список должностей для придания определенной значимости этой должности) было бы обязательное включение в программу их подготовки в учебных заведениях курса по психологии и педагогике (ведь каждый руководитель независимо от ранга обязан быть и психологом и педагогом). Этот руководитель должен изначально понимать, что перед ним находится не бесчувственный робот, а очень чувствительный объект, со всеми его радостями и переживаниями, и требующий к себе не формального, а вполне даже конкретного внимания. Даже если по должности менеджер обязан контролировать технологию производства, он не сможет ни запустить процесс, ни остановить его без того, чтобы так или иначе не повлиять на тех людей, которые ему подчинены. Поэтому очень опасным заблуждением для руководителя была бы недооценка человеческого фактора на производстве и невнимание к психологическим и социологическим методам работы.

Что же может поспособствовать ускорению в процессе адаптации, и привести к росту производительности труда и, в конечном счете, повышению вероятности того, что новичок останется в фирме? Какие мероприятия и действия можно применить для достижения вышеперечисленных целей?



1. Нужно помочь новому сотруднику понять общую картину. Для чего:

- Познакомить его с целями работы подразделения, куда он попал, фирмы в целом и объяснить, каков должен быть его личный вклад в достижение общего результата.

- Рассказать ему о корпоративной культуре, сформулировать миссию фирмы и объяснить принятые корпоративные ценности.

- Ознакомить его со структурой организации и по возможности дать ему копию схемы организационной структуры.

- Ознакомить с формами или документами, в которых изложены принципы системы оценки результатов работы сотрудников и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как его будут оценивать и за что вознаграждать.

2. Постараться сделать нового сотрудника частью команды.

- Уже отмечалось, что первый день новичка имеет очень важное значение. Поэтому стоит убедиться в том, что непосредственный руководитель встретил нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представил всем членам команды. Желательно спланировать время для беседы «с глазу на глаз» новичка с его непосредственным руководителем.

- Продумать план «появления на публике», чтобы познакомить нового сотрудника с лучшими менеджерами, работниками и клиентами.

- Если имеется такая возможность, то можно создать на корпоративном веб-сайте страничку с фотографиями всех членов команды (или разместить фотографии на доске объявлений), чтобы новичку было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается и работает.

- В ходе встречи «с глазу на глаз» желательно выяснить, с кем из ключевых сотрудников новичок хотел бы встретиться в течение первой недели, и спланировать эти встречи.

- Организовать ряд своих встреч один на один с новым сотрудником, чтобы выявить причины его возможных разочарований и проблемы еще до того, как они выйдут из-под контроля.



3. Разработка целей и планов для нового сотрудника.

- В первый день его работы стоит объяснить новому сотруднику, что он разделяет со своим непосредственным руководителем определенную ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала нужно установить двустороннее общение. Можно предложить новому сотруднику регулярно делиться с менеджером своими ожиданиями и планами относительно карьерного роста, обсуждать, как можно превратить «просто хорошую работу» в «работу его мечты».

- При определенных обстоятельствах стоит разработать индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые навыки и был в курсе всех нововведений. Продуктивным может быть предоставление ему возможности изучения опыта работы лучших сотрудников. Для более быстрого вхождения в «курс» можно использовать «временные назначения». Но этот метод можно применять, когда новичок уже немного освоился и есть уверенность, что освоение новых обязанностей не пойдет во вред основной деятельности. Важно понимать, что необходимое для выполнения новой работы обучение организовано своевременно.



- Наиболее успешным шагом в положительной адаптации является прикрепление к новичку как минимум одного временного наставника (предпочтительнее - из числа лучших сотрудников).

4. Успешному ходу адаптации может поспособствовать так называемый метод «конкурентной разведки», когда в личных беседах с новичком можно попросить его назвать имена коллег по предыдущей работе, которых стоило бы пригласить в новую фирму. Не плохо было бы расспросить его о лучших способах, методах, приемах работы в других фирмах, в которых он работал раньше. Что из этого опыта стоило бы применить здесь. В конце первой рабочей недели можно попросить его ответить на вопросы анкеты (если такая разработана) для определения уровня его удовлетворенности своей деятельностью.



5. При разработке программы системы адаптации на предприятии можно учесть вопросы сотрудников и ответы на них (если велся их учет). Для этого можно собрать связанные как непосредственно с работой, так и с фирмой в целом типичные вопросы, которые могут интересовать новичков или быть непонятными для них, побеседовать с нанятыми ранее и выполняющими похожую работу сотрудниками. Можно так же создать на корпоративном веб-сайте страничку с перечнем часто задаваемых вопросов и ответами на них, чтобы новые сотрудники не испытывали смущения от того, что им придется задавать слишком много «бессмысленных» или наивных, глупых вопросов. В этом случае будет предусмотрена возможность анонимно задавать вопросы и получать ответы.

6. Так же одним из элементов, входящих в систему адаптации может быть организация «праздника», целью которого является показать новичку, что ему рады. Следует обдумать использование одного или нескольких «поводов для праздника», чтобы повысить энтузиазм нового сотрудника. При выполнении данного элемента можно организовать небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом, на которой выдать новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой.

Прежде чем он выйдет на работу, пришлите новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение — работать в вашей фирме. Можно так же разместить на корпоративном веб-сайте приветственное сообщение.

Кроме того, новичок склонен воспринимать воздействие, которое «на законных основаниях» оказывают на него другие члены организации. Это общение может принимать форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы общения могут быть намеренно организованы в определенную систему, позволяющую ввести служащего внутрь сформированной среды воздействия организации.

Неплохим ходом для успешной адаптации может стать своевременное оформление для нового сотрудника его именных визиток. Тем самым ему как-бы показывается, как на него рассчитывают, и какое значение ему придают.

Думаю, что определенную положительную роль в процессе адаптации новичка может сыграть и подготовка коллектива (отдела) к тому, что к ним в скором времени присоединится еще один человек для оптимизации трудовых процессов и снятия с них определенной нагрузки. Важно, чтобы люди понимали, что новичок приходит не «подсиживать» кого-то из них, а для облегчения их деятельности. Такие действия могут помочь создать атмосферу изначальной доброжелательности со стороны коллектива по отношению к новичку. Дальше, конечно важно, чтобы новичок воспользовался всеми предоставленными ему возможностями, чтобы не возникло ощущения разочарования.

Вообще, как ранее уже отмечалось, невозможно создать систему адаптации абсолютно подходящую «на все случаи жизни». Поэтому даже уже разработанные и успешно применяемые, такие системы со временем необходимо совершенствовать. Сама жизнь будет вносить свои коррективы.

Для того, чтобы такие изменения вносились не спонтанно, а носили достаточно организованный характер можно регулярно - в конце первого, третьего и шестого месяцев - проводить опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности ими своей работой. Такие опросы помогут выявить определенные проблемы и причины каких-либо разочарований. Можно предложить новым сотрудникам изложить идеи или решения относительно того, как улучшить процесс адаптации и работу нового подразделения (новички часто замечают то, к чему привыкли сотрудники со стажем). Разработка опросников (вариант такого опросника в Приложении 1. (Джон Салливэн (Dr. John Sullivan)) может стать хорошим подспорьем при совершенствовании системы адаптации на предприятии. Важно, чтобы вопросы в этих опросниках были открытыми, то есть не предполагали выбор или оценку готовых вариантов ответов. Потому, что важно именно содержание ответов. Можно модифицировать опросник для собственных целей, но предложенный формат достаточно универсален и подходит, на мой взгляд, во многих ситуациях.

Одним из важнейших условий успешного «вливания» в организацию нового сотрудника является проявление заботы к нему (помните? доброе слово и кошке приятно).

Принимая в организацию нового сотрудника желательно понимать некоторые нюансы, относящиеся, на мой взгляд, к психологическим аспектам, и постараться не допустить определенных ошибок. А именно:

- не «бросать» новичка одного. Не стоит рассчитывать на то, что познакомиться со всеми сотрудниками и вписаться в коллектив - это его личная обязанность. Ведь не все люди абсолютно коммуникабельны. Наоборот человек может быть и замкнутым или закрытым, особенно на начальном этапе знакомства;

- нужно дать время на адаптацию. Не следует требовать от сотрудника слишком многого и немедленно. У каждого человека свое представление о течении времени;

- излишняя критика – не желательна. Прежде чем начать критиковать, нужно понять степень восприимчивости индивида к критике. Есть люди, обладающие такой высокой степенью самокритики, что дополнительная критика ими уже не воспринимается и не достигает необходимой цели. В этом случае наоборот следует найти слова поддержки или понимания;

- не нужно ограничивать нового сотрудника только чтением инструкций и руководств, желательно включить его в живое, заинтересованное общение с коллегами.

Отдельно хочется остановиться на таком важном психологическом аспекте как доверие к новичку. Во многом его дальнейшее отношение к коллективу, к руководителю и к организации будет складываться от уровня доверия к нему. Любому человеку это важно. Доверие помогает заполучить достаточно высокий статус, что в дальнейшем сказывается и на работе новичка и на его психологическом состоянии как внутри, так и вне коллектива.

В качестве примера роли доверия хочу привести два эпизода из практики собственной трудовой деятельности.

Через два года после окончания военно-морского училища меня переводили с одного корабля внутри соединения на другой. Отношения между кораблями были в достаточной мере натянутыми. И изначально мои перспективы трудно было назвать радужными. Но в этой ситуации интересное решение принял командир «нового» корабля. При стоянке в базе он отпустил старпома и помощника, а потом под благовидным предлогом и сам покинул корабль, предварительно поинтересовавшись у меня, справлюсь ли я с возложенной на меня ответственностью. Нужно отметить, что это был первый мой рабочий день на корабле, а так же то, что экипаж был отработан и дисциплинирован в высокой степени. Оставив меня старшим, командир сразу показал и старшим по званию, и старшим по возрасту, и экипажу, что новый офицер – это такая же часть команды, как и они сами. И самое важное, этим решением он показал, что новичку можно и нужно доверять. Вечером на корабль прибыли проверяющие. Каково было их изумление, когда им докладывал старший на борту, бывший на тот момент самым младшим по званию среди всех остававшихся на корабле офицеров. Замечаний и нарушений в ходе проверки выявлено не было, что дало повод командиру перед строем высказать свое положительное отношение к новичку. Тот первый день на новом месте навсегда сформировал мое отношение к этому кораблю.

Через год меня переводили на корабль, идущий на боевую службу на продолжительное время. Экипаж на него подбирался со всех кораблей соединения из числа лучших военнослужащих, зачастую в условиях дефицита времени. не стал исключением и данный перевод, до выхода в море оставалось чуть более месяца. Следствием такого подхода было полное игнорирование вопросов совместимости всех членов команды. Практика предыдущих лет показывала, что действительно там, в море, когда жизнь отдельно взятого моряка зависит напрямую от опыта и умения других членов экипажа, в процессе многочисленных учений и тренировок этап сплочения все равно наступает, люди притираются друг к другу. Море заставляет этого достигнуть. Однако никто и никогда не рассматривал на серьезном уровне проблем совместимости.

После выхода на боевую службу, командир неоднократно показывал, что он не особо доверяет новому офицеру, демонстративно обращаясь к моему непосредственному подчиненному. У него были другие планы по кадровым перемещениям, и мне в этих планах места не отводилось, о чем и командир и его заместитель по политической части не стеснялись говорить открыто. Однако время и возникшие условия и обстоятельства плавания, и конечно же мои персональные действия и поступки заставили командира не только довериться моим профессиональным знаниям и умению, но и принять как данность мои взгляды как на определение очередности выполнения задач, так и на работу с подчиненными и взаимодействие с другими подразделениями. После того, как непосредственно с моим участием были успешно решены возникшие трудности, отношение изменилось. Через три месяца меня избрали заместителем секретаря парторганизации, боевая часть до конца боевой службы стабильно закрепилась на первом месте в общекорабельном соцсоревновании. Еще через год я был избран секретарем парторганизации и в результате кадровых изменений (командир был уволен на пенсию по возрасту, замполит переведен в другой гарнизон) меня рекомендовали сразу на три оказавшиеся вакантными должности старпома (его назначили командиром), помощника и замполита. Казалось, адаптация завершена успешно. Тем более, что люди, выказывавшие недоверие покинули корабль. Во всяком случае, такой вывод напрашивается. Но то недоверие, с которым мне пришлось столкнуться в первые месяцы пребывания на корабле, настолько глубоко засело в моем сознании, что как только возникла возможность вернуться на второй корабль (один корабль встал в завод на длительный срок, а другой как раз выходил из завода после переоборудования), я ею сразу же воспользовался. И никогда в последствии не жалел об этом решении.

Вот так, два разных подхода руководителей к элементу доверия к новичку сформировали в моем сознании отношение к двум кораблям.

Кроме уже перечисленного нужно учитывать и определенные особенности вновь принимаемого сотрудника (молодые специалисты, люди пожилого возраста, женщины после отпуска по уходу за ребенком и т.д.).

Так, адаптация молодых специалистов, ко­торые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обя­зательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также могут нуждаться в обучении, их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои осо­бенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Следует отдельно отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находилась дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на рабочем месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной

Все это нельзя оставлять без вни­мания и необходимо учитывать при составлении программ по адап­тации.

И тогда, слагаемыми эффекта от деятельности службы адаптации станут - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

6. Заключение
Возвращаясь к вышеизложенному, хочется еще раз подчеркнуть, что адаптация - это есть социальный процесс освоения личностью но­вой трудовой ситуации, когда эта самая личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство разных видов адаптации профессио­нальной, социально-психологической, общественно-политической, культурно-бытовой и др.

Эффективность психологической адаптации напрямую зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения трудности процесса непосредственной адаптации отмечаются значительно чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии. Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, Оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего, в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной психологической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего — с её нарушениями.

Однако не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также принимать во внимание и индивидуальные качества, а так же состояние непосредственного окружения и особенности группы или коллектива, в котором осуществляется настоящее микросоциальное взаимодействие.

Эффективная деятельность по воздействию на психологическую адаптацию представляет собой одну из важных предпосылок к дальнейшей успешной профессиональной деятельности.

В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности. Факторами, способствующими возникновению эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации, её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности, противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск при принятии решения. В этом случае необходимо стремиться к исключению вероятности возникновения стрессовых ситуаций в коллективе.

Важными факторами, улучшающими психологическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность коллектива, способность выстроить в нем привлекательные межличностные отношения, возможность для всех его членов открытой коммуникации или доступа к информации, доверие и доброжелательность, как со стороны непосредственных руководителей, так и со стороны трудового коллектива, в который попал новичок. Несомненно, что доброжелательность должна исходить и от самого адаптанта.

В связи с вышесказанным становится очевидным, что без исследований психологической адаптации будет неполным рассмотрение любой проблемы психического несоответствия, а анализ описанных аспектов адаптационного процесса представляется неотъемлемой частью психологии человека.

Таким образом, проблема психологической адаптации представляет собой важную область научных изысканий, расположенную на стыке различных отраслей знания, приобретающих в современных условиях всё большее значение. В этой связи адаптационную концепцию стоит рассматривать как один из перспективных подходов и не только как к комплексному изучению работника, но и в проблематике управления людьми.

С адаптацией тесно связан личностный потенциал работника как совокупность его определенных черт и качеств. Личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энер­гию человека, его деятельную позицию. Психофизиологический, тру­довой потенциал работника, его образование, а так же опыт активно влияют на уровень и степень адаптации, но не являются определяющими.

Адаптация проходит быстрее и успешнее в тех случаях, когда правильно выбрана профессия.

В заключение рассмотрения проблемы адаптации новых работников следует отметить, что ее успешное решение в условиях организации требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания важности такой работы со стороны руководства недостаточно. Успех в столь важном направлении возможен лишь при вдумчивом планировании, направлении и координации этой деятельности в масштабах всей организации.

Список использованной литературы:


  1. Трудовой кодекс. Новосибирск. Сибирское университетское изд-во, 2007 г.

  2. Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб Управление персоналом: Учебник. ИД «ФОРУМ» - ИНФРА-М, Москва, 2006 г.

  3. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-методическое пособие. 4-е изд. Москва, 2000 г.

  4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. 2-е изд., перераб. и доп. Москва, Изд-во «ЮНИТИ». 2002 г.

  5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001 г.

  6. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятия торговли и общественного питания). Москва, 2001 г.

  7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. Москва, 2000 г.

  8. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Москва, 1998 г.

  9. А.А. Реан, А.Р. Кудашев, А.А. Баранов Психология адаптации личности. Санкт-Петербург, Изд-во «ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК», 2006 г.

  10. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. Москва. Изд-во «ИНФРА-М», 1997 г.

  11. Артюхова Т.Ю. Психологические основы адаптационных возможностей человека.

  12. Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. «Психология управления». Ростов-на-Дону. Изд-во «Феникс». 1997 г.

  13. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. Санкт-Петербург. Изд-во «Союз», 2000 г.

  14. Вестник Балтийской педагогической академии. Санкт-Петербург. 2001 г., вып. 40.

  15. Справочник по управлению персоналом. 2002 г. № 9.

  16. Материалы Интернета. В частности:

    • Официальный сервер Правительства Москвы.

    • Советы Джона Салливэна (Dr. John Sullivan)



Приложение 1.


Каталог: userfiles -> file
file -> Российская академия наук
file -> Физическая агрессия в подростковой среде
file -> «Event как инструмент pr»
file -> Панюкова Юлия Геннадьевна, профессор кафедры философии Сибир­ского юридического института мвд россии, доктор психологических наук, профессор. Евтихов О. В. Е27 Тренинг лидерства: монография
file -> Программа для получения дополнительной квалификации
file -> Сотрудничество
file -> Рассмотрите причины конфликтных ситуаций, разработайте программу оптимизации социально-психологического климата в коллективе
file -> М. В. Борцова история психологии часть 1 конспект лекций


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница