Российская академия наук



страница7/11
Дата11.05.2016
Размер1.17 Mb.
ТипКнига
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Сравните его с другими предложениями. Как правило это делается для того, чтобы дискредитировать предложение, сравнив его с более выгодным, полученным ранее от этого или другого партнера. Это очень распространен­ный прием.

Посмейтесь над ним. Это юмористический вариант отказа. Вместо сухо­го и холодного "Нет", вы дружелюбно и от души высмеиваете предложение, например: "Ну и шутник же вы!". Если предложение было явно жульни­ческое, то партнер испытывает смущение и будет относиться к вам серьез­нее. Если же предложение для партнера вполне серьезное и хорошо проду­манное, то может возникнуть напряжение.

Итак, почти в каждом деловом контакте возникает та или иная из рассмотренных альтернатив. Это нужно иметь в виду и использовать как ми­нимум первые две основные альтернативы. Затем попробуйте то, что больше подходят.

Каждый когда-нибудь встречался с ситуацией, в которой предложение, названное "окончательным", вовсе не было таковым. Видимо, с вашей сторо­ны неразумно соглашаться на такое "окончательное" предложение, если вы можете добиться еще больших уступок.

Как отличить окончательное предложение от того, что преподносится как окончательное? Люди часто идут на уступки и после того, как твердо заявили, что не сделают этого. Поэтому всегда можно попытаться попробо­вать найти иное решение или подход к нему.

Может возникнуть предельно простая ситуация, когда партнер высказы­вает в качестве "окончательного" какой-то выгодный для него вариант, т.е. выпускает пробный шар, на успех которого он вовсе не рассчитывает. Если вы соглашаетесь, он "срывает большой куш", если нет - стороны приступают

к более серьезному обсуждению вопроса.

Партнер может выступить с "лучшим на сегодня предложением". Это ситуация, когда предложение является действительно лучшим из того, что он может предложить сегодня и никакие попытки давления с вашей стороны не изменят его позицию. В таком случае лучше всего зафиксировать соглашение в принципе с договоренностью об уточнении отдельных пунктов в последую­щем. Излишнее давление в такой ситуации кроме раздражения никаких пло­дов не принесет. Если же партнер просит время, чтобы подумать над воз­никшими вопросами, такую возможность ему надо дать, хотя дополнительное "легкое давление" с вашей стороны в моменты обдумывания не помешает.



Невербальные признаки. В процессе беседы будьте внимательны к "языку тела". Если собеседник делает вам "окончательное" предложение вжавшись в кресло и скрестив ноги в лодыжках, то можете быть уверены, что он забрасывает пробный шар. Запомните, что определенные жесты часто сопровождают сомнительные предложения. Один из наиболее распространен­ных - прикрывание рта рукой при произнесении таких предложений. Имеет также места - движение руки по направлению к носу, уху, глазу в ходе высказывания. Неспособность поддерживать "глазной контакт" или частое мор­гание выдает внутреннюю напряженность по поводу того, что говорится, -видимо, собеседник не совсем уверен в этом. Невербальные признаки под­линного окончательного предложения содержат большую открытость и опреде­ленную интенсивность включения в сотрудничество. Высказывающий такое предложение склонен податься вперед, может даже сидеть на самом кончике стула. Он поддерживает с вами тесный "глазной контакт", говорит очень размеренно, не прокашливается поминутно, не прибегает к "вербальному ти­ку": "Вы знаете ...", "Ну, ..., э-э ..." и т.п.

Ситуация столкновений.

Первое, что вы должны усвоить, чтобы избегать таких ситуаций, это учесть пять часто встречающихся ложных предпосылок, на которых базиру­ются многие ситуации непонимания.



  1. Ваш оппонент воспринимает мир а тех же терминах, что и вы, примерно с теми же симпатиями и антипатиями.

  2. Ваш оппонент основывает свои суждения примерно на той же ин­формации, что и вы.

  3. Вашим оппонентом движут примерно те же мотивационные факторы, что и вами.

  1. Ваш собеседник хочет слушать все, что вы хотите сказать.

  1. Вы говорите с вашим оппонентом на одном и том же языке. Чтобы лучше понять причину возникших разногласий вам необходимо уяснить моти-вационные факторы, определяющие поведение партнера в ходе беседы. Для решения этой задачи полезно ориентироваться на следующие возможные мо-тивационные факторы: деньги; повышение престижа; усиление стабильности, безопасности; достижение преимуществ; охрана своей репутации; экономия времени; избегание лишних усилий; вклад в общественную пользу; расшире­ние информированности; избегание неудачи, критики в свой адрес; матери­альные выгоды; повышение популярности, улучшение "имиджа"; проявление своей индивидуальности; возможность идти в ногу со временем; повышение удовлетворенности работой; стремление оказывать влияние.

3.3. ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ В ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЕ Неудачи в деловом сотрудничестве возникают по разным причинам, многие из которых относятся к проблемам поведенческого характера. За­частую возникают ситуации, когда собеседники говорят что-то друг другу вместо того, чтобы говорить друг с другом. Типичными причинам, мешаю­щими развитию отношений, являются:

Спор вместо обсуждения. Нередко в процессе обсуждения возникшего вопроса и выработки единого подхода люди тратят силы на доказательство правильности только своей точки зрения, придерживаясь при этом убеждения, что способ преодоления расхождений состоит лишь в отказе оппонента от его "неправильной" позиции. Разумеется, во всяком деловом общении возникает необходимость изложить свой взгляд на проблему. Однако, если это занимает значительно больше 50 % времени, то можно с уверенностью сказать, что в беседе возник элемент соперничества, что кто-то явно пытается "выиграть де­ло".

деловое обсуждение спор

Ориентировано на достижение Ориентировано на достижение толь-


взаимоприемлемого результата ко своей цели ("выиграть или
("выиграть-выиграть"). проиграть").
Ему присущи: Ему присущи:
Поиск общей основы или позиции. Защита только своей позиций.
"Прислушивание" к потребностям "Прислушивание" к основаниям
и интересам партнера. для возражений, отпора.
Готовность придти к компромиссу. Сопротивление компромиссу.
Попытки убедить собеседника в Попытки доказать преимущество

наличии общих интересов. только своей позиции.

Равный акцент на вопросах и Акцент только на утверждениях.

утверждениях.

Стратегия "самораскрытия". Избегание "самораскрытия".

Если формам поведения, указанным в графе "спор", уделяется более 50% времени, то шансы замкнуться в непонимании весьма велики.

Может возникнуть ситуация, когда ваш оппонент настаивает на споре. Лучше всего не ввязываться в него. Подходите к обсуждаемым проблемам с "настойчивой откровенностью", чтобы подтолкнуть собеседника на рассмотре­ние Их совместно с вами. Не позволяйте втянуть себя в обсуждение неких абстрактных ценностей. В то же время не бойтесь использовать спор как прием, чтобы добиться определенной цели. Главное - не дать приему пере­расти в самоцель.

Нечетко определенные позиции. В проблемных ситуациях ваши шансы на успех значительно повышаются, если вам совершенно ясно, какую именно проблему вы должны решать. Когда вы собираетесь обсуждать с оппонентом какой-то вопрос, прежде всего убедитесь, что каждый из вас согласен относи­тельно того, в чем состоит его суть.

Тщеславие и заносчивость. Многие считают, что сохранение своего ли­ца является их абсолютным приоритетом в любой ситуации. В деловых от­ношениях эта категория людей, как правило, наиболее чувствительна к воп­росу власти - кто кем командует. Эгоцентричный человек обычно стремится

ни с кем ни в коем случае не показать никаких признаков слабости. В лю­бой ситуации он будет демонстрировать, что действует с позиции сильного. Поэтому первая уступка должна быть вашей, выраженной примерно такими словами: "Не будете ли вы любезны отнестись к моему предложению как возможному компромиссу". Такой шаг по существу не является уступкой, а представляет собой прием, рассчитанный ввести беседу в то русло, которое соответствует намеченной вами цели. Столкнувшись с подобной позицией, многие люди испытывают искушение не уступать оппоненту ("Будь я прок­лят, если уступлю этому упрямцу!"). Если это произойдет, то вы ничего не добьетесь, так как в борьбе за превосходство будет потеряна суть дела. Мо­дель "действие-противодействие" неизбежно приведет в тупик. Деловой чело­век, с холодным рассудком, адекватной самооценкой, уверенный в своих си­лах, не позволит втянуть себя в соперничество. Если "дать другому войти в дверь впереди себя" и оба вы оказываетесь там, куда хотели попасть, то пусть себе идет первым. Вот вполне здоровый и продуктивный ход мыслей. Как только ваш оппонент почувствует, что вы не видите никакой связи между властью и престижем, с одной стороны, и готовностью сделать первый шаг - с другой, он перестанет делать это предметом соперничества. Сходство поведения. Говорят, что "противоположности притягиваются", это в значительной степени верно для деловых ситуаций. Двое собеседников, которые говорят одинаково, действуют одинаково и имеют сходные черты ха­рактера, часто с трудом налаживают деловое сотрудничество. Часть причины состоит в том, что всякий уверен в своей уникальности и в том, что нет людей, таких же как он.

Сложность состоит также в том, что скорее всего вы будете действо­вать по очень сходным "формулам поведения" и можете зациклиться в них, вам не хватит "иных стимулов", чтобы выйти за рамки привычных стандар­тов поведения. В таком случае может быть полезным иметь смелость действовать в спонтанной манере, "непохоже на себя". Не бойтесь "выйти из привычной роли", отбросить старую модель общения. Будьте первым, кто предложит что-то новенькое. Вы скоро обнаружите, что собеседник также что-то предлагает взамен.

Эмоциональные /иррациональные всплески. Неудачи часто происходят в ситуациях, когда деловое обсуждение переходит в перепалку и реакция одной из сторон может принять форму негативных даже враждебных эмоций. Пси­хологи утверждают, что в снятии сильных чувств нет ничего плохого. Одна­ко, бывают ситуации, когда эмоции полностью "захлестывают" человека и это не проясняет, а осложняет ситуацию. В потоке отрицательных оценочных замечаний в лучшем случае случайно может быть высказано, что вы хотите решить. Не давайте этим всплескам завладеть вами. Помните, что они прой­дут. Сказанное, однако, не означает, что вообще не следует прибегать к приему высказывания своих отрицательных состояний. В определенных ситуа­циях, в частности, при защите от агрессивных нападок собеседника, о чем говорилось в предыдущей главе, такой образ действий может оказаться необ­ходимым.

Нежелание пойти на компромисс. Многие считают, что тот, кто первый идет на компромисс, проигрывает. Возникает вопрос: "Кто должен сделать первую уступку?" Очевидно тот кому это удобнее. Не считайте, что вы при этом отдаете инициативу оппоненту. Вы можете выразить свою готовность

уступить в каком-то вопросе, чтобы получить нечто взамен, сейчас или поз­же и тем самым сохранить инициативу.



Предшествующий негативный опыт взаимодействия. Представьте, напри­мер, трудности, возникающие всякий раз, когда представители Армении и Азербайджана садятся за стол переговоров для урегулирования проблемы На­горного Карабаха. У обеих сторон заранее реакция: " И м нельзя доверять. Они всегда готовы нарушить соглашение, если им это выгодно". Это негатив­ный опыт и вы, разумеется, не можете его игнорировать при подготовке и ведении переговоров - указанный опыт всегда следует учитывать. Прежде всего, необходимо закреплять те элементы совместных действий, которые, на ваш взгляд, тесно связаны с важными мотивационными факторами для парт­нера. Давайте ясно понять, что нарушение достигнутых договоренностей мо­жет привести к отрицательным последствиям для другой стороны. Тогда простой расчет укрепит ваше взаимодействие.

Совершенно неприемлемые начальные требования. Иногда люди вступа­ют в деловые обсуждения с таким сильным стремлением быть твердыми и напористыми, что начинают с требований, немедленно вынуждающих собесед­ника сказать "нет". И никакое продвижение невозможно, если они не пре­терпят изменения. Однако, вследствие неправильного представления, что лю­бая уступка будет проявлением слабости, ситуация не получает развития. Ситуация во многом сходна с положением, в котором ни одна из сторон не хочет уступить первой. Разница в том, что разрыв в позициях сторон настолько велик, что необходимо существенное изменение позиций, чтобы начать разумное обсуждение. Почти всегда либо одна, либо другая сторона не в состоянии изменить свои желания в пользу своих потребностей. Вклю­ченные в процесс взаимодействия участники вырабатывают у себя убежден­ность, что могут получить то, чего хотят, а не придерживаются того, что им необходимо, и в этом случае неизбежно оказываются втянутыми в соперни­чество. Если вы оказались в подобной ситуации, подумайте, нет ли возмож­ности сместить фокус вашего внимания с того, что вы хотите, на получение того, что вам действительно нужно. Не настаивайте на получении "пакета", содержащего все, прежде чем примете во внимание желания и потребности вашего оппонента. Когда же вы сталкиваетесь с аналогичным подходом про­тивоположной стороны, предпримите усилия чтобы помочь собеседнику отде­лить желания от потребностей. Затем направляйте усилия на поиск областей их совпадения, сформулируйте некую надежду на успех в этом деле. Вы можете в конце концов добиться того, что ваш партнер придет к осознанию своих интересов и пожелает по крайней мере достичь того, что партнерам необходимо, а потом обсудить нет ли возможности получить что-либо из же­лаемого сверх этого.

Сильный личностный конфликт. У каждого бывают такие встречи с людьми, когда уже через несколько минут становится ясно, что разговаривать с ними мы больше не можем. Нужно преодолеть свою личную антипатию к такому человеку. Думайте о своем общении как о своего рода ритуале, а не о личностном общении. В конце концов, речь идет о процессе достижения соглашения, а не о том, чтобы приобрести себе нового друга (хотя последнее облегчает достижение соглашения). Действуйте последовательно, отбросив, насколько это возможно, мысли о том, чтобы понравиться собеседнику. Твер­до придерживайтесь деловых вопросов и обсуждайте именно их. Не обращай-

те внимания на то, как вам не нравится манера, форма высказываний, взгляды вашего собеседника и т.п. Разумеется, вы не можете преодолеть вся­кую угрозу, которая возникает. Иногда стороны оказываются слишком дале­ки, чтобы можно было "продраться" сквозь препятствия. Но как много неу­дач происходит из-за того, что люди не пытаются повернуться лицом к тем возможностям, которые предоставляет ситуация, зачастую значительно пере­вешивающим все существующие трудности и разногласия. Когда возникает угроза неудачи, подумайте, что вы сделали, каков ваш вклад в угрозу неу­дачи; возможно, ваш подход был ошибочен, возможно, вы недостаточно эф­фективно работали с партнером, усугубляя трудности, вместо того, чтобы их смягчить.



3.4. КОНФЛИКТ: ОБЩИЕ ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ.

Конфликты - неотъемлемая часть нашей жизни. Когда две стороны на­ходятся в контакте, то независимо от причины их взаимодействия, всегда существует вероятность возникновения конфликта: они могут согласовывать свои противоречивые позиции при достижении совместной цели; иметь раз­ногласия по поводу самих целей, к которым им следует вместе стремиться; или оказаться в разладе из-за каких-то личностных противоречий, агрессив­ных нападок друг на друга, предшествующего негативного опыта и т.п. Лю­бому современному человеку важно обладать минимумом знаний об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления.



Стадии разрешения конфликта

Конфликт, возникающий в ходе беседы или при любом межличностном или деловом взаимодействии, является процессом, условно состоящим из че­тырех стадий.

1. Начало (осознание) конфликта.

Основа конфликта возникает тогда, когда одна из сторон встает на пу­ти удовлетворения целей и потребностей другой стороны. Это еще не сам конфликт, а только основа для его возникновения. Открытого конфликта не существует до тех пор, пока партнеры не начнут реагировать, преодолевая возникший барьер на пути той цели, которую они стремятся достичь. Конф­ликт создает именно взаимодействие двух сторон, направленное на оказание взаимного противоречивого давления друг на друга. Конфликт - это активное противодействие участников по отношению друг х другу. Он возникает из действий обоих участников, хотя его основу создают односторонние действия того или иного партнера. Предположим вы ведете беседу, решительно доби­ваясь определенной цели, о которой знает ваш партнер. По тем или иным причинам он блокирует достижение вашей цели. Создается основа конфликт­ной ситуации. Очередь за вами. Каковы будут ваши шаги, исходя из того, что конфликт не будет материализован до тех пор, пока вы не ответите на "провокацию" партнера?



а) Вы можете сделать вид, что никакой угрозы конфликта не сущест­вует и пытаться продолжать вести себя, как будто вы не осознаете, что оп­понент осуществил блокирующее действие. У вас может оказать достаточно возможностей, ресурсов и других путей для достижения цели и спокойного обхода препятствия. Однако маловероятно, что оппонент, который действи-

тельно стремится блокировать вас, будет сидеть сложа руки и беспечно поз­волит вам следовать своей цели другим путем, если это каким-либо образом ущемляет его и он видит, что его усилия игнорируются.



б) Вы можете согласиться и принять ограничения, которые накладывает
на вас другая сторона
. В этом случае вообще никакого конфликта не возни­
кает. Но вряд ли вы будете удовлетворены такой ситуацией, так как вы от­
казались от цели, которую действительно хотели достичь.

в) Вы можете прервать деловую беседу. Однако в этом случае, те бла­
гоприятные возможности, которые вы считали для себя существующими благо­
даря возможному соглашению с другой стороной, также будут упущены. Вы
не уступаете в спорном вопросе и не вступаете в борьбу, но одновременно и
ничего не выигрываете. Только в том случае, когда потребности другой сто­
роны во взаимодействии с вами не меньше или даже больше, чем ваши
собственные, существует большая вероятность, что ваша провокация может
побудить партнера удержать вас от подобного шага. Хотя, конечно, уход от
обсуждения на первый взгляд помогает избежать открытого конфликта, на
самом деле такой шаг часто оказывается вполне конкретной реакцией конф­
ликтного взаимодействия. И это действительно так, потому что самому уходу
обычно предшествует угроза ухода. Непосредственное, почти автоматическое
прерывание взаимодействия в реальной жизни происходит весьма редко.
Именно угроза ухода, как правило, дает начало последующему взаимо­
действию, которое фактически будет открытым конфликтом. Просто не
используйте угрозу как оружие, чтобы преодолеть препятствие, созданное ва­
шим оппонентом.

г) Вы можете отреагировать конкретными действиями, чтобы преодолеть
возникшее препятствие. В этом случае вы действительно актуализируете си­
туацию конфликта. Однако означает ли это, что бремя ответственности за си­
туацию целиком ложится на вас? Конечно, вы будете разделять бремя от­
ветственности за все, что происходит во взаимодействии, однако совершенно
необязательно ощущать тем или иным образом чувство вины за развитие
конфликта. С другой стороны, должны ли мы вообще беспокоиться, по пово­
ду ответственности? В действительности, когда вы находитесь в ситуации
конфликта, вопрос об ответственности в определенной мере отходит на вто­
рой план. Усилия, которые вы тратите на то, чтобы приписать вину за к о н ф -
ликтную ситуацию на обстоятельства или других людей, - это в целом нап­
расно потраченные усилия. В этом случае вы просто начинаете "перебрасы­
ваться" с оппонентом взаимными обвинениями, подобно детям, кричащим
друг на друга:"Ты сделал ...!", "Нет, я не делал!", "Ты также сделал ...!",
"Нет, ты сделал ...!" и т.д. Попытки возложить вину на другого только уси­
ливает конфликт, не приближая его к разрешению. Когда вы осознаете воз­
никновение конфликтной ситуации, главный акцент нужно делать не на
отыскании виновного, а на четком выделении эффекта "провоцирующей" ре­
акции партнера по взаимодействию и на вашей последующей "работе" по оп­
ределению этого эффекта. Такая ориентация подводит нас ко второй стадии
конфликтного процесса.

2. Анализ ситуации. Итак, вы решили ответить на "блокирующий вызов" и попытаться пре­одолеть его. Если вы более или менее представляете последующее развитие конфликта, то в той или иной мере вы должны представлять, и какой шаг

предпринять в ответ. Если же у вас такой картины нет, то перед тем как реагировать, проанализируйте возникшую ситуацию. Оцените, что поставлено на карту. Насколько действительно это важно для вас? Какие обстоятельства заставили вашего оппонента выдать провоцирующую реакцию? Взвесьте дан­ные такого анализа и ответьте на вопрос - насколько существенна ваша цель, которая блокирована? Есть ли альтернативные средства и пути для ее достижения? В целом эта стадия конфликтного процесса не означает, что вы молча сидите перед партнером и сосредоточенно размышляете над поставлен­ными вопросами. Стадии анализа - это процесс взаимодействия с собеседни­ком. В принципе она совпадает с первыми двумя этапами ведения деловой беседы, которые обсуждались в предыдущей главе. В реальной жизни многие люди "пропускают" стадию анализа, когда сталкиваются с угрозой конфликта. Они могут считать, что предстоящий конфликт ослабит чувство самоконтроля и реагируют прежде всего эмоционально-оценочным образом. Вступая в конфликт, они немедленно выдают реакции удивления, раздражения или гне­ва, которые опережают рассудительное рассмотрение ситуации (т.е. демонстри­руют тот самый "коленный рефлекс", о котором мы говорили ранее). Такие реакции лишь спровоцируют ответные защитные реакции другой стороны и ухудшат ситуацию. Если вы сталкиваетесь в беседе с внезапным развитием конфликта, главное - не терять головы и благоразумия. Не считайте, что ваша реакция должна быть немедленной и защитной или что-то в этом роде. Прежде всего, немного, хотя бы несколько секунд поразмышляйте над воз­никшей ситуацией. Если вы обнаружите, что вам необходимо привести в по­рядок ваши мысли, все, что вам необходимо сказать - это то, что ситуация получает неожиданное развитие и вам нужно подумать прежде, чем продол­жать разговор. А затем нужно действовать, придерживаясь общей логики ве­дения деловой беседы (обмен информацией и достижение взаимопонимания).

3. Выработка компромиссного решения. В своем реагировании на конфликтный выпад оппонента вы, конечно, можете занять позицию, не допускающую никаких уступок и компромиссов. Однако, если вы это сделаете, вы фактически прервете процесс беседы. Вы начинаете действовать с позиции только своих приоритетов без учета потреб­ностей и интересов партнера. Чтобы двигаться к компромиссному решению, вы должны учитывать те соображения, к которым вы пришли в результате анализа ситуации. Следует также поддерживать насколько возможно уста­новку на сотрудничество со своим оппонентом. Вы должны вместе с ним ра­ботать над отысканием возможных альтернатив, которые могут позволить достичь взаимоприемлемых целей. Ваша установка на сотрудничество не оз­начает смиренное принятие обстоятельств возникшей ситуации. Это было бы самопоражением. Ваша реакция должна быть прямой и относящейся к су­ществу возникшей проблемы. Сохраняйте уверенную, целеустремленную ма­неру поведения. Откровенно говорите партнеру о том, как отрицательно ска­зывается конфликтная ситуация на вашей позиции. Ясно заявляйте ему о своих отрицательных состояниях, однако не превращайте дискуссию в "судеб­ное разбирательство". В то же время всегда ясно демонстрируйте оппоненту, что вы оставляете дверь открытой для рассмотрения различных способов действия (вспомните установку "не занимать заранее жесткой, догматической позиции") и стремитесь без предубеждений достичь взаимоприемлемого ре-


Каталог: ckfinder -> userfiles -> files
files -> Панюкова Юлия Геннадьевна, профессор кафедры философии Сибир­ского юридического института мвд россии, доктор психологических наук, профессор. Евтихов О. В. Е27 Тренинг лидерства: монография
files -> Т. В. Зайцева теория психологического тренинга психологический тренинг как инструментальное действие
files -> Проблема тревоги и тревожности в современной психологии
files -> 1 глава общие вопросы 4
files -> И результативность деятельности у. П. Морган, К. А. Эликсон


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница