Тема 10. Проблемы взаимопонимания


ТЕМА 14. ОРГАНИЗАЦИЯ И КУЛЬТУРА



Скачать 252.5 Kb.
страница2/3
Дата22.05.2016
Размер252.5 Kb.
1   2   3
ТЕМА 14. ОРГАНИЗАЦИЯ И КУЛЬТУРА.

* Эмпирическое описание
Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности

создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во

многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри

организации.

Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это

такое. Так известный российский писатель М.М.Пришвин писал, что культура -

это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный

философ и болослов П.А.Флоренский говорил, что культура - это среда,

растящая и питающая личность (6, 8). Культура придает смысл многим нашим

поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на

это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому

она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только

потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей в том числе

и организация вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили

название деловой или организационной культуры. (4, 5). Можно сказать, что между

сплоченностью группы людей и сформированностью их внутригрупповой культуры

существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим

создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на

формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах

давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.

* Эффективность организации и культура
Во многих книгах утверждается, что хорошо развитая культура - важнейшая

характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая

культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют

набор общих ценностей и методов делать дело.

Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем

причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников.

. Третье, крепкая культура ведет к замотивированности сотрудников и их большему

участию в деятельности организации.

Имеются противоречивые результаты. Например, крепкая культура превосходит

слабую культуру. Некоторые исследования демонстрируют, что тип культуры более

важен чем ее крепость. Сравнение 334-х образовательных учреждений не выявило

различий в организационной эффективности между учреждениями со слабой и

крепкой культурами (9).

Колледжи и университеты, чей тип культуры соответствовал особенностям рыночной

ниши и миссии, были более эффективными.

О культуре и исполнении можно заключить следующее:

-ОК может иметь существенный вклад в долговременное производство фирмы.

-ОК будет иметь еще большее значение в будущем.

-оргкультуры , которые затрудняют долговременный финансовый успех ,

встречаются достаточно часто, они возникаю проще в фирмах, которые наполнены

разумными интеллигентными людьми.

- Тем не менее в процессе изменения культуру можно сделать более эффективной.


Высокая доля управления, основанного на сотрудничестве и внимании к групповой

работе, часто расценивается как характеристика успешной ОК. В такой ОК менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками. Конечно, групповая работа связана не со всеми решениями. Кроме того, изменение

организации от традиционной формы управления к большему сотрудничеству может

быть очень сложным.

Другой тип ОК - ориентация на тотальное качество и удовлетворение потребностей

клиента. Сотрудники таких организаций считают, что потребитель является залогом

будущего для организации. Они постоянно ищут пути делать свое дело лучше. Более

того, они инстинктивно часто действую как команда (10).


* Компоненты и уровни организационной культуры
По мнению многих исследователей (1, 4, 5) организационная культура включает

следующие компоненты:


1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других

сотрудников и ее клиентов и конкурентов,

2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции"

или "оцениваемое лидерство", символы и мифология,

3) характеристики поведения при взаимодействии людей такие как ритуалы и церемонии,

а также язык, используемый при общении,

4) нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил"

или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые



"правила игры", которые новичке должен освоить в процессе становления членом

организации,

5) психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при

взаимодействии с ее сотрудниками.


Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации.

Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно

несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений

культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый

сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами,

принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его

с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами,

как успешно выполнить то или иное задание.
Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям" (1).
1) Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.

В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться

и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи (11). Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - эо нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать,

что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации

Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена более

сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”.


Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в

состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его

поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы,

в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением

человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему так или иначе

поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней

беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в

данной социальной среде (8).

С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать,

не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых

ногтей” (2). Другие уровни организационной культуры более пластичны и

поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу

руководства организации.


2) Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации.

В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание

денег, в других более важными считаются технологические инновации или

благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться даже если произошла

значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена

определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень

важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.
Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания,

произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре

организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-

либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей

степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения

для сотрудников.

Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки.

Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие

в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн

интерьера, товарных знаков, создание слоганов, одежды для сотрудников.


Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология, внедрение

которой процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется

высказыванием : “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание

ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.

Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со

стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта

или политического деятеля. В качестве человека - символа может быть привлечен

и исторический персонаж, что конечно дешевле, например, Савва Морозов или

купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов

исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена может

быть создан музей этого человека, конкурс его имени.

В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения

в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность,

отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание,

усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский

период подобная символизация использовалась более чем успешно особенно в

добрежневский период. И она давала свои плоды. И если уж обращаться к истории,

то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация

превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор.

В то же время в США такой прием был также использован не однократно,

в частности в отношении семьи Дж.Кеннеди была развернута система

поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой

для беседы в приличном обществе.
* Принципы объединения усилий сотрудников
Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна

разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять

решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые

приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность,

а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки.

И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые

обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны

быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже

достаточно давно.
Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не

может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь

виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть

готова к том, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего

с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно

состоять в том, что будучи принятыми коллективом ценности приобретают

характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться.
Если описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности,

провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и

единственный способ их все же внедрить - это полная смена коллектива,

когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомиться с ними как с

данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением

сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям.


3) Характеристики поведения, включая нормы, более наблюдаемы и еще более

изменчивы чем ценности, отчасти из-за того, что их проще чем ценности

зарегистрировать и осознать.

В одном из пособий по менеджменту руководителю фирмы рекомендуется

иногда звонить не представляясь на собственную фирму. И ему сразу станет

яснее как его сотрудники относятся к клиентам. Развита или нет эта сторона

культуры, противоречива она или нет становиться ясно почти сразу как только

вы ступаете на порог организации. Еще один источник информации - это

сравнение фирменной рекламы, помещенной в СМИ, и того, что вы увидите

на самом деле. Понятно, коммерческий успех не будет сопутствовать тем, кто,

провозгласив в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их

стоять в очереди, не имея достаточного число сотрудников в приемной.

Массированная реклама такого рода еще может ввести в заблуждение,

но только один раз. Второй раз клиенты просто не придут.

Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными

тренингами и мерами контроля, но только в том случае если новые образцы

поведения не вступают в противоречие с выше описанными уровнями

организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению

и начинается как правило не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев

культуры в организации (4).
* Характеристики поведения руководителей
Ведущими проявлениями поведения руководителя являются:

1. Элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют

руководители.

2. Способы реагирования руководителем на инциденты.

3. Способы обучения и консультирования с подчиненными,

принятые у руководителей.

4. Критерии для поощрений и должностного роста.

5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации.

6. Участие в церемониях.
Некоторые комментарии по самым важным из указанных источников:

1. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования ОК. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным

сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из фирм было выявлено, новый метод управления более удачно внедрялся в той части фирмы, руководитель которой был настроен оптимистично в

отношении этого метода. Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший

этот метод новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро

освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу.


2. В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два варианта: сокращение части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава.

Второй вариант предпочтительнее с точки зрения ОК, ценящей своих сотрудников.

Нечто подобное произошло на фирме Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло

никого не увольнять, а всем коллективом “потуже затянуть пояса”. До сих пор событие,

сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном фольклоре.
3. Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать

в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов

и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является

положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия

между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и

морали.



  1. Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником

привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы (1) считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании ОК.
5. Имеющееся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников

сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые

сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других

организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации

культурных образцов (7).
6. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным

субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент

(мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для

изменения традиций в организации.


Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако

только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры. По сравнению с другими подходами в организационном консультировании культурно- технический подход имеет ряд несомненных преимуществ.

В первую очередь они связаны с всепроникающим характером культуры и возможностью объяснить с ее помощью значительное число организационных явлений.

ЛИТЕРАТУРА
1. Hellriegel,D., Slocum,J.W., Woodman,R.W. (1995) Organizational Behavior. N.-Y.,

West Publishing Company.

2. Кузьмин А.И. Организационная культура и управление фирмой. -В кн.:

Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства,

политики и бизнеса. -М., 1995, с.17 - 26.

3. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. -М., Прогресс. 1979.

4. Пригожин А.И. Современная социология организаций. -М., Интерпракс. 1995.

5. Пригожин А.И. Социология организаций. -М., Наука. 1980.

6. Зинченко В.П., Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской

психологии. -М., Тривола. 1994.

7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -М., Дело. 1995.

8. Моргунов Е.Б. Человеческие факторы в компьютерных системах. -М., Тривола. 1994.

9. Cameron,K.S. and Freeman,S.J. Cultural Congruance, Strength and Type: Relationships

to Effectiveness. In R.V.Woodman and W.A.Pasmore (Eds.), Research in Organizational

Change and Development. Vol.5. Greenwich, Conn.,: JAI Press, 1991, 23-58.

10. Hitt,M.A. and Ireland,R.D. Petеrs and Waterman Revisited: The unended quest

for Excellence. Academy of Management Executive, 1987,1, 91 -98.

11. Furnham, A. (1990) Protestant Work Ethic. Routledge.



ТЕМА 15. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.
Классик организационного консультирования Эдгар Шайн считал (1),

что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова,

с которыми сталкивается организация:

а) агрессивность внешней среды и б) внутренняя дезинтеграция.

Соответсвенно, две основные функции любой организации:

а) адаптация и выживание в среде и б) внутренняя интеграция.


* Выживание и адаптация в среде
Для адаптации и выживания организации во внешней среде наиболее важны

следующие элементы организации, которым неоходимо уделять значительное

внимание:

- миссия и стратегия: определение основной миссии организации, выбор

стратегии для выполнения миссии,

- цели: определение последовательности целей, поэтапно ведущих к выполнению

миссии,

- критерии результатов деятельности: определение того, как достичь целей,



критерии достижения целей, влияющие на выбор структуры управления

организацией и систему поощрения сотрудников,

- процедуры измерения результатов: установление процедур измерения того,

насколько индивиды и команды достигают поставленных целей.


Элементы организационной культуры перечислены в порядке логического

следования, означающего, что их осознанное формирование должно осуществляться

сверху вниз. Хотя в естественных условиях чаще происходит их параллельное развитие.
Современная экономическая ситуация очень динамична и агрессивна по отношению

к не только мелким, но и к крупным организациям. Не выдержав конкуренции ежемесячно закрываются сотни тысяч организаций, но столько же если не больше и открывается вновь. Для того чтобы организация выдержала конкуренцию необходима постоянная работа по совершенствованию ее ключевых элементов.



* Основные понятия организационных изменений.
Очевидно, что адаптивные и динамичные организации имеют конкурентные преимущества по сравнению с ригидными и статичными. Управленческие изменения находятся в фокусе внимания эффективно работающих организаций во всем мире. Ниже предлагается пять понятий, характеризующих динамичные организации.
Обучающиеся организации - основывается на утверждении, что обучение

находится в центре успеха и эффективности. Управленцы должны обучаться,

чтобы видеть картину в общем и понимать нюансы отношений между частями

системы.
Реинжиниринг - фундаментальное изменение способа мышления и реорганизация

систем и процессов. Работа должна быть организована вокруг продукта, а не

заданий или функций.


Базовая компетенция - основывается на утверждении, что организация может

успешно реорганизоваться на основе знания того, что она делает лучше других.

Стратегия организации должна базироваться на этой базовой компетенции

в большей степени, чем на постоянно изменяющейся коньюнктуре рынка.


Компетентность - руководитель обладает фундаментальными знаниями в области

современного менеджмента и организационных структур.


Соревнование - постоянное использование может стать источником повышения

продуктивности, качества и своевременного введения инноваций.


* Миссия и стратегия организации.

Разработка миссии и стратегии организации, процедура практически

отсутствующая в отечественных как коммерческих, так и не коммерческих

предприятиях. Я имею в виду тот смысл этого слова, который принят

в традиционном западном менеджменте. В доперестроечные времена об этих

понятиях вообще было не принято задумываться, поскольку миссия и стратегия

конкретной организации была задана ее положением в более обширной структуре.

Общие же миссии разрабатывались где-то наверху. В настоящее время их создание

является привилегией руководителя или владельца предприятия и часто является

для рядовых сотрудников неизвестной величиной, о которой можно лишь

догадываться. И это имеет определенные негативные последствия для деятельности

всей организации, в которой большинство сотрудников ощущает себя временщиками

и наемниками. Единственным стимулятором их деятельности является страх

безработицы. Не подключенным остается значительный слой моральных мотивов,

которые не менее, а в некоторых случаях и более сильны, чем материальные мотивы.

Зарубежный менеджмент давно освоил игру на этом поле. Я имею в виду прежде

всего опыт японского управления предприятием. Не чураются его и многие западные

предприятия.


Миссия организации должна стать плодом коллективного творчества всех без

исключения сотрудников организации (см. принципы коллегиальности и произвольности). Это своего рода часть коллективного договора, фиксирующая совместное видение десятками и сотнями людей того, чего ради они собрались в одном месте и в одно время.

Миссия - это видение себя как общности людей, обладающих несомненным капиталом коллективной деятельности видение своего неповторимого места в системе общественного разделения труда, контракт, поднимающий группу людей над рутиной обыденности,

ценность, ради которой стоит активно работать не только за деньги, но и за совесть.

Даже сам процесс разработки миссии приводит к несомненному оздоравливающему

эффекту во внутренней жизни организации. Иногда он идет нелегко, поскольку в

процессе обсуждения сталкиваются пород непримиримые точки зрения и мировоззрения.

Поэтому с миссией не стоит спешить. Надо дать людям время задуматься над

целями их деятельности, обсудить все варианты и выработать некоторое общее

решение.
Вослед за принятием миссии имеет смысл активизировать обсуждение в

коллективе возможных стратегий ее реализации. Конечно, стратегия в большей

степени чем миссия может стать продуктом и функцией не всех сотрудников

организации, а лишь ее руководства. Однако принципиальные позиции и границы,

выход за которые нарушил бы коллективный договор о миссии, необходимо все

также определить в широком кругу, “на миру”. Это позволит всем сотрудникам

почувствовать свою причастность к кардинальным решениям, увеличит их

включенность в судьбу организации и тем самым подстегнет работу “за совесть”.

Изменится и мера ответственности каждого сотрудника за выполнение своих

функций. Ведь помимо конкретного задания они оказываются и носителями

знания об общей устремленности фирмы. Рядовому сотруднику, который сам

требовал включения в миссию пункта о борьбе за каждого клиента, будет сложнее

отказать ему из-за отсутствия требуемого товара и не пообещать позвонить о нем

немедленно по получении новой партии товара (7). Совокупность методов коллективной разработки стратегии в организационном консультировании получила название

стратегического планирования (5).

Любая стратегия может быть представлена в виде последовательности

промежуточных целей, следующих одна за другой. Более сложное планирование

осуществляется в рамках сценарного подхода, когда рассматриваются сразу

несколько вариантов развития событий. В отличие от создания миссии и общих

принципов стратегии эта работа требует определенной квалификации и компетентности участников обсуждения. Поэтому соответствующие процедуры осуществляются

в более мелких группах, включающих в себя ведущих руководителей и специалистов

предприятия. Иногда сценарный план представляет собой коммерческую тайну предприятия. Соответственно с ним нет необходимости знакомить всех сотрудников организации.


Критерии успешной деятельности и способы поощрения имеет смысл формировать,

опираясь на практику, уже существующую в организации. Все полезное, что уже

сложилось, с необходимостью должно быть использовано.

Отдельным аспектом деятельности является поиск критериев успешной деятельности

руководства организации. В этой области имеется значительное число методов

совершенствования и самосовершенствования (2, 4).

В своей совокупности выше описанные компоненты не должны противоречить друг

другу. Указанные этапы обязаны проявиться как на уровне стратегии, так и на уровне

конкретных действий организации и ее подразделений. Могут быть описаны и меры

поощрения за успешные неприбыльные (например, общественные или лаготворительные

акции, проведенные подразделениями.
Органическое проявление тех или иных функций организации на всех уровнях

называется конгруэнтностью (соответствием) в организационных структурах. Любая неконгруэнтность, противоречие таит в себе опасность нарастающего конфликта и

так называемой организационной патологии (4).
* Интеграция в организации.

Организация в своих внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структуированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций.

Так же как и организм предмет нашего рассмотрения нуждается в определенной

интеграции. Иначе он не будет целостностью. Конечно, часть организаций способна к значительной дезинтеграции. Но и в этом случае она должна обладать набором средств, выполняющих объединительные функции.


Интеграция - это создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении

меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных

способов ее работы. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях:
1. Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры,

которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность

подразделений за результа своей работы.

Происходит значительное распространение коллегиальных форм принятия решений.
2. Границы подразделений: разработка критериев для членства в подразделениях.
Структуирование организации - организации с высокой включенностью

сотрудников имеют модульную структуру. Вторая их особеннсоть - минимальный

центральный офис, т.к. многие виды деятельности: контроль качества, подбор новых

сотрудников, планирование - выполняются непосредственно в подразделениях.


Организация труда - сотрудники выполняют целостную работу, включающую

выполнение задания и самоконтроль его качества. Очень перспективным представляется

создание автономных и самоуправляемых подразделений, а также других форм участия

сотрудников в принятии решений.


3. Власть и статус: определения правил получения, реализации и потери власти и статуса.
Делегирование ответственности - организации прогрессивного дизайна

характеризуются высоким уровнем включенности всех сотрудников в их дела.

Ответственность за принятие большинства решений делегируется в нижние

уровни организации - в подразделения.


Права сотрудников - предприятия с высокой включенностью персонала имеют

минимальные различия в статусах сотрудников. Например, руководители и

подчиненные паркуют машины в общих гаражах, обедают в одной столовой и т.д.
4. Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение

и наказаний за неудовлетворительные действия.


Система оплаты - наиболее распространенный подход, в которой сотруднику

платят в соответствии с тем, как много функций он освоил и может выполнять.

Этот подход строится на стремлении создать гибкую, высоко тренированную

команду, способную действовать в разнообразной и динамичной обстановке,

самостоятельно планировать производство, контролировать качество и

обслуживать клиентов.


ЛИТЕРАТУРА
1. Schein,E.H. (1988) Organizational Psychology. Prentice - Hall International Editions.

2. Бойделл Т. (1995) Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя.

- М., Инфра-М — Премьер.

3. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. (1993) Поведение человека в организации. -М.,

Фонд “За экономическую грамотность”.

4. Власова Н. (1994) ...И проснешся боссом. Справочник по психологии управления.

Книги 1 - 3. Новосибирск. Фирма“Экор”.

ТЕМА 16. МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.
* Классификация подходов к организационным изменениям
Имеются разногласия в видении наилучших подходов к изменениям в организациях.

Любой успешный подход к одной организации еще не означает успеха в другом случае.

Нет ни одного подхода, который был бы успешен во всех обстоятельствах.
Классификация подходов к организационным изменениям, предложенная в (3),

опирается на модель организации, содержащую шесть переменных:

- люди, - культура, - задача, - технология, - дизайн и - стратегия.
Если сгруппировать подходы к изменениям в организации вокруг трех

основных категорий, выявляется три группы подходов:

а) подходы, ориентированные на людей и культуру,

б) походы, ориентированные на технологию и задачу,

в) подходы, ориентированные на дизайн и стратегию.

Наибольшее психологическое содержание без сомнения принадлежит первой

группе подходов. Поэтому рассмотрим ее более подробно.
* Подходы, ориентированные на людей и культуру
Эти подходы часто опираются на расширение участия многих сотрудников

в жизни организации. Успешная ориентация на людей интенсифицирует процессы

группового принятия решений, определения ключевых проблем, их решения,

коммуникации, сотрудничества и т.п. Ориентация на культуру активизирует

процессы обсуждения ценностей, ожиданий, установок и действий членов организации.

Можно выделить четыре подобных подхода к изменениям:

- опросы с обратной связью (survey feedback),

- командообразование (team building),

- консультирование по процессу (process consultation),

- программы повышения качества работы и жизни сотрудников (quality-of-work-life programs).


* Опросы с обратной связью
Опросы с обратной связью предполагают выполнение трех этапов работ:

1) сбор информации от сотрудников или рабочих групп,

2) организация данных в понятную и удобную для представления форму,

3) презентация этих данных самим сотрудникам организации.


Затем сотрудники используют эту информацию в качестве базы для планирования

действий по преодолению выявленных проблем. Часто за обсуждением результатов

опроса следует процесс поиска адекватных действий. Первичная цель этого метода - активизировать взаимодействие между членам группы или отделами с помощью

дискуссии об общих проблемах. Кроме того с его помощью можно представить

коллективу специфическое изменение, например, новую компьютерную систему.

Часто этот метод может быть полезен как диагностическое средство в уточнении

специфики проблем конкретной рабочей группы, отдела или организации.

Работа с этим методом обычно начинается со встречи с высшими менеджерами

организации, которые могут помочь в составлении опросника. Опросник,

который часто заполняют анонимно, выявляет то, как сотрудники воспринимают

процессы коммуникации в их организации, особенности трудовой мотивации, практику

принятия решений, особенности координации деятельности между отделами и

сотрудниками, уровень удовлетворенности трудом и т.д. Все сотрудники как правило

получают общий анализ ответов по их отделу.


Опрос в обратной связью, используемый в отдельности, не в состоянии быть

инструментом значительных изменений потому, что ответы сотрудников не несут

в себе принципиально новых решений. Тем не менее этот метод помогает им

осознавать проблемы собственной организации и искать новые решения.


* Командообразование
Командообразование является процессом, в котором оценивается как

члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения в

группах, ведущие к повышению их эффективности. Этот метод подходит для тех

случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от

производительности других сотрудников. Если такой взаимозависимости нет,

данный метод не работает.

Основными методами, используемыми в командообразовании, являются

методы психодиагностики и групповые формы работы, предлагаемые социальной

психологией и групповой психотерапией. Психодиагностические методы позволяют

разобраться в индивидуально-психологических особенностях сотрудников, внести

коррективы в принятое до этого распределение функций между ними. Групповая

работа часто приводит к установлению между сотрудниками более тесных, не только

формальных, но и личностных отношений, укрепить единство подразделения,

исправить имевшие место до этого нарушения информационных потоков.


* Консультирование по процессу
Понятие “консультирование по процессу” появилось как альтернатива так

называемому экспертному консультированию. Если консультант - эксперт сам

является носителем уникального знания о предмере, например, юриспруденции,

компьютерным наукам или безопасности труда, то консультант по процессу, не

являясь экспертом в предмете, находящемся в центре внимания организации, может

эффективно сопровождать различные процессы, происходящие в организации: ее

развитие, переподчинение, выбор нового поля деятельности, подбор новых

сотрудников, разработку стратегического плана, перераспределение функций

сотрудников и другие процессы. В центре его внимания все события, которые

связаны с работающими в организации людьми.


Основные направления деятельности консультанта по процессу:
Коммуникация. Консультант проводит анализ информационных процессов в

организации, направленность, насыщенность и адекватность потоков информации.

Кроме того, анализируются стилевые особенности общения руководителей с

подчиненными и сотрудников между собой. Сотрудники с помощью консультанта

должны понять природу и стиль процесса коммуникации в организации. В дальнейшем

основываясь на полученных результатах, сотрудники могут сделать эти процессы более

упорядоченными, открытыми и содержательными.
Лидерство. Проводя интервью и психодиагностические процедуры, консультант

исследует стилевые особенности управления, практикуемые руководителями организации. Руководители могут осознать сильные и слабые стороны собственного стиля управления и в процессе тренингов сделать стиль лидерства более совершенным и разнообразным.

Так, например, известно, что наиболее характерным проявлением нерешительности

в управлении организацией является чрезмерная бюрократизация. Она сказывается на уровне структурирования заданий, числе писанных правил, склонности к принятию стандартных решений, степени ритуализации поведения и уровне специализации сотрудников.


Принятие решений и решение проблем. Сотрудники должны понять, как в их

организации принимаются решения и разработать более эффективные процедуры

решения проблем.
Нормы и роли. Сотрудники должны осознать процессы, приводящие к появлению

определенных ролей в группе и организации. Осознанию подлежит различие между ролью и личностными чертами. Групповое обсуждение может привести к перераспределению ролей и их трансформации.

Группа должна оценить адекватность норм поведения и деятельности, практикуемых

сотрудниками, другим компонетам культуры в их организации, найти несоответствия и

сделать процедуру изменения норм осознаваемым процессом.
Разрешение конфликтов. Очень важная характеристика организации - то, как в ней

разрешаются конфликты между отдельными сотрудниками, группами и отделами (5).

Консультант проводит групповые сессии, направленные на анализ компонетов имеющихся конфликтных ситуаций. Сессии могут проводиться в технологии психодрамы или деловых игр. Участники сессий могут прийти к осознанию сущностных причин имеющихся в организации конфликтов и способов их устранения.
Консультанты по процессу часто принимают следующую схему анализа ситуации

консультирования, в которой обозначены различия между содержанием и процессом

(см. Таблицу 4).
Таблица 4. Схема анализа ситуации при консультировании по процессу.
В фокусе внимания:
Задача Сотрудники

_____________________________________________


Содержание Цели задания Кто включен в исполнение

______________________________________________


Процесс Как оно выполняется, Коммуникация,

принятие решений и лидерство,

решение проблем личные отношения

Консультанты по процессу обязаны погружаться в содержание проблем организации

лишь постольку, поскольку это помогает функциям сопровождения и упорядочения

творческой активности сотрудников организации по совершенствованию ее работы.


* Программы повышения качества работы и жизни сотрудников
Многие такие программы сфокусированы на решение проблем удовлетворенности

трудом, здоровья, участия в принятии решений, мере использования и развития

индивидуальных способностей и умений, обогащения содержания труда, улучшения

контроля за использованием рабочего времени и рабочих мест, защиты сотрудников

от неоправданных придирок.

В таких программах используются разные методы: командообразование, реорганизацию рабочих заданий, кружки качества, гибкие графики рабочего времени и т.п.


* Правила инновационного поведения
Изменить положение вещей в организации можно, работая в соответствие с каждым

из описанных выше подходов и изменяя каждый из обозначенных выше параметров.

Однако, любые изменения должны опираться на сложившуюся в организации культуру.

Если культура не берется в расчет, считает П. Друкер, успеха не будет (4). Поэтому

перед любым изменением компоненты и уровни организационной культуры должны

методично измеряться. Важно учитывать и тот немаловажный факт, что большие,

сложные организации обычно имеют число культур большее, чем одна. В этих случаях

говорят о субкультурах в организации.


Основываться на имеющейся организационной культуре можно, если не оставлять

без внимания следующие правила поведения (1):

1. Организационная культура инерционна, поэтому организационные изменения

вероятно растянутся во времени.

2. Необходимо досконально разобраться в старой оргкультуре, так как важно знать

исходные позиции изменений.

3. Необычайно важна личностная вовлеченность и поддержка сотрудников и групп,

имеющих идеи относительно того, что стоит изменить и желающих принять

непосредственное участие в изменениях.

4. Важно выбрать в организации наиболее эффективно работающую субкультуру

и использовать ее в качестве исходной позиции для введения инноваций.

5. Не стоит “атаковать” старую культуру, намного перспективнее вместе с сотрудниками

организовать поиск путей ее использования в проекте новой организационной структуры.

6. Очень эффективны сфокусированные и точные инновационные воздействия, так как

успешно проведенные действия всегда красноречивее любых проектов.


Каталог: data
data -> «высшая школа экономики»
data -> Программа дисциплины «Российский и мировой рынок pr»
data -> Программа дисциплины «Методы исследований в психологии и образовании»
data -> «высшая школа экономики»
data -> Методическая работа по аспектам Business English и Banking Transactions Список учебно-методических материалов 2007г
data -> «высшая школа экономики»
data -> Программа «Совершенствование преподавания социально-экономических дисциплин в вузах»
data -> Программа дисциплины теории личности для направления 030300. 62 «Психология»
data -> Программа дисциплины «Современные концепции личности»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница