Тема маркетинг: основные понятия и концепции


Критерии оценки выбранной стратегии



страница10/10
Дата15.05.2016
Размер0.62 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

4. Критерии оценки выбранной стратегии

Оценка стратегии выполняется с помощью сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно, на всех уровнях производственного процесса. Результаты оценки должны использоваться для принятия решений по корректировке стратегического плана.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы:


  1. Совместима ли стратегия с возможностями органи-зации?

  2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

  3. Обладает ли фирма достаточными ресурсами для реализации стратегии?

  4. Учитывает ли стратегия внешние угрозы и возмож-ности?

  5. Является ли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов?

Существует ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки (таблица 7.1).
Таблица 7.1 – Количественные и качественные критерии оценки

Количественные


Доля рынка

Рост объема продаж

Дни, потерянные из-за
забастовок

Уровень затрат и эффективности производства

Уровень затрат и эффективности сбыта

Текучесть кадров

Невыходы на работу


Удовлетворенность работников

Чистая прибыль

Курс акций

Норма дивидендов

Доход в расчете на акцию

Прибыль на капитал

Выплаты по ценным бумагам

Качественные


Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

Расширение объема услуг клиентам

Углубление знания рынка

Снижение количества опасностей

Использование возможностей

Процесс реализации стратегии может быть представлен в виде схемы (рисунок 7.3).

Определение стратегии

Оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры










Оценка результатов,
выявление недостатков, обеспечение обратной связи

Распределение ресурсов по отделам и подразделениям




Определение главных управленческих задач



Подготовка, обучение руководителей
в соответствии
с ценностями и стилем руководства
предприятием





Определение задач для
отдельных структурных подразделений






Формирование системы вознаграждения для
мотивации трудовой
деятельности

Делегирование полномочий и установление методов координации







Создание информационных систем для обеспечения получения данных, необходимых для оценки бизнеса


Уточнение целей


отдельных руководителей




Определение показателей
и методов измерения
результатов деятельности



Рисунок 7.3 – Процесс реализации стратегии

Проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии:

1) фактор времени – давление со стороны акционеров, инвесторов; требует быстрой отдачи вложенных средств, иногда заставляет выбирать не лучшие стратегии с точки зрения долгосрочной перспективы деятельности фирмы;

2) точность измерения – многие фирмы прибегают к искажению результатов работы в показателях отчетности.

Для увеличения эффективности оценки процесса стратегического планирования следует применять стандартные критерии оценки.

После выбора стратегии и разработки плана её реализации необходимо оценить соответствие организационной структуры предприятия и выбранной стратегии (стратегия определяет структуру). Одна из распространенных ошибок менеджмента – когда новая измененная стратегия накладывается на устаревшую применяемую структуру организации производства.



ТЕМА 8. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ




1. Делегирование полномочий.
Классификация административного аппарата

Организация взаимодействия подразделений системы управления и производства представляет собой функцию, которая обеспечивает координацию многих производственных задач и взаимоотношений людей, их выполняющих, увязывает полномочия высшего руководства с более низким уровнем управленческой иерархии.

Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий посредством делегирования – передачи полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий подразумевает распределение среди сотрудников задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Лицо, принимающее на себя ответственность за выполнение тех или иных задач, должно иметь соответствующие полномочия. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия (материальные, финансовые, трудовые) для выполнения делегированных обязанностей. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Пределы полномочий внутри предприятия определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или даже устно излагаются подчиненному. Чем выше уровень управления, тем больше полномочий у работника, но даже полномочия топ-менеджмента ограничены.

Руководители не могут передать полномочия, которые противоречат законам, традициям, обычаям. Например, многие межнациональные компании прекратили бизнес в странах с высоким уровнем коррупции во властных структурах, для того чтобы не заставлять своих служащих нарушать законные полномочия.

Различают полномочия линейные и аппаратные (штабные). Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием.

В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации, тогда используют схему административных (штабных) полномочий. В современных фирмах (особенно крупных) административный аппарат выполняет множество функций, по которым его можно разделить на три типа:

1. Консультативный аппарат.

2. Обслуживающий аппарат.

3. Личный аппарат.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации и знаний для разрешения, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе, и таким образом сформировать консультативный аппарат. Например, когда требуется освоить новую технологию производства, менеджмента, маркетинга или осуществить внедрение инноваций.

Обслуживающий аппарат необходим, как правило, для выполнения рекомендаций консультативного аппарата. Его функции распространяются на оказание определенных услуг. К обслуживающему административному аппарату относят: персонал фирмы, обеспечивающий связь с общественностью, маркетинговые исследования, решение юридических вопросов и т.п. данные функциональные подразделения предоставляют руковод-ству информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Личный аппарат – это, прежде всего, секретарь, референт, помощник руководителя, в обязанности которых входит исполнение должностных функций, которые определил им руководитель. Личный аппарат на предприятии имеет весьма ограниченные полномочия, но может обладать властью. Личные секретари руководителей высшего ранга могут иметь власть, значительно превосходящую их должностные полномочия.

Штабные (аппаратные) полномочия могут быть ограничены и во времени, и в пространстве. Они позволяют использовать труд специалистов без нарушения принципа единоначалия.

Делегирование линейных полномочий и возникающая при этом цепь команд играют ключевую роль в координации деятельности предприятия.



2. Норма управляемости

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляют его норму управляемости. Норма управляемости является ограниченной величиной, если под руковод-ством одного человека находится слишком много людей, может возникнуть путаница и перегрузка руководителя.

Уровень управления, характер выполняемых работ, характеристика подчиненных, способности руководителя – все это определяет количество человек, находящихся в подчинении у одного руководителя. Соблюдение нормы управляемости непосредственно связано с принципом единоначалия, который проявляется в том, что работник должен получать распоряжения только от одного начальника и отвечать за выполненную работу только перед ним. Соблюдение принципа единоначалия является механизмом координации системы управления предприятием.

Уильям Ньюмен перечислил пять причин, по которым руководители не хотят делегировать полномочия, и шесть причин, по которым подчиненные уклоняются от дополнительной ответственности.

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Ошибочность этого утверждения доказывают два соображения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности несколько менее качественно. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу, что еще больше усилит недоверие.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность.

ТЕМА 9. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА




1. Этапы процесса контроля. Требования к контролю

Контроль представляет собой функцию менеджмента, позволяющую определить правильность принятых управленческих решений и есть ли необходимость в их корректировке. Три тысячи лет назад, задолго до возникновения науки управления, в книге китайских философов «И Цзинь» («Книга перемен») был сформулирован содержательный принцип функции контроля: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда он видит свои ошибки, он не повторяет их».

Процесс контроля состоит из трех этапов:

1. Установка стандартов.

2. Измерение фактически полученных результатов.

3. Проведение корректирующих мероприятий (при необходимости).

Стандарты являются воплощением конкретных целей, которые были определены в процессе разработки плана производственно-хозяйственной деятельности организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, обязательно должны иметь временные рамки (в которые должно укладываться время выполнения работы) и допустимые параметры, принимаемые за базу сравнения.

Например, обеспечить рентабельность работ не менее 25 % на конец 2010 года. Показатель рентабельности в таком случае имеет количественное измерение и называется результативным.

Некоторые цели невозможно выразить количественно. Например, улучшение морально-психологического климата в коллективе, или повышение удовлетворенности работой. В этом случае для контроля используют косвенные показатели, такие как: производительность труда, уровень текучести кадров и т.д.

Второй этап процесса контроля – это сравнение достигнутых результатов со стандартами и установление масштабов отклонений. На этом этапе важно донести до соответствующих работников или служб предприятия информацию о соответствии результатов стандартам, принятым за базу сравнения. Представители американской и европейской школ менеджмента подчеркивают необходимость участия сотрудников в процедуре контроля, для того чтобы сделать ее более эффективной. Рабочим необходимо знать и понимать, к каким стандартам они должны стремиться, как их достичь и как проконтролировать соответствие или отклонение от стандарта (особенно это касается производственных операций). Стандарты экономических параметров (рентабельность, прибыльность, платежеспособность, текучесть кадров и т.д.) можно проконтролировать только по предприятию в целом и на более высоких уровнях управления.

Реализация данного этапа функции контроля требует специальных технических и интеллектуальных средств, которые имеют свою стоимость. Поэтому функция контроля не может быть самоцелью, затраты на ее использование должны быть сопоставимы с получаемым эффектом.

Третий этап функции контроля – корректировка системы управления. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт.

Для того чтобы контроль соответствовал своей истинной задаче (обеспечить достижение целей организации), он должен соответствовать определенным требованиям:


  1. стратегическая направленность;

  2. ориентация на результат;

  3. соответствие делу;

  4. своевременность выполнения;

  5. гибкость (реакция на новшества и изменения);

  6. простота;

  7. экономичность.



2. Информационно-управляющая система

Среди функций менеджмента в наибольшей степени между собой связаны функции контроля и планирования. Для их реализации необходимо располагать своевременной, конкретной, точной информацией, одновременно эффективной по отношению к затратам на ее получение.

Количество информации, скорость ее получения и обработки требуют создания специальных формализованных методов. Особенно сложно отслеживать изменение параметров и учитывать их влияние на конкретные результаты деятельности. Ресурсы любой организации (товарные запасы, наличные деньги, незавершенное производство, численность работников и др.) постоянно находятся в состоянии движения. Факторы внешней среды также динамично изменяются. Для эффективного принятия управленческих решений в таких условиях необходимо наличие информационно-управляющей системы (ИУС).

Изучая различия в информационных потребностях управляющих, Роберт Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории:

1. Стратегическое планирование – процесс принятия решений относительно целей организации, учитывая доступность ресурсов, необходимых для их достижения.

2. Управленческий контроль – процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование.

3. Оперативный контроль – процесс обеспечения эффективного, квалифицированного выполнения определенных задач.

Эти категории примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звеньев управления. ИУС должна давать информацию, соответствующую требованиям этих уровней управления.

Основными этапами создания ИУС являются:

1) анализ системы принятия решений;

2) анализ требований к информации;

3) группировка решений;

4) проектирование системы обработки информации;

5) создание системы управляющих воздействий;

6) контроль системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе авторы попытались изложить наиболее интересные, актуальные и применимые на практике теории и концепции маркетинга и менеджмента. В результате изучения курса «Специальные вопросы экономики» в соответствии с предлагаемым учебным пособием студенты получат представления об основных концепциях маркетинга, основах проведения маркетингового исследования, принципах сегментирования рынков и выбора целевых сегментов при продвижении товара на рынок, об особенностях различных этапов жизненного цикла товара и об управлении интегрированными маркетинговыми коммуникациями.

В будущей профессиональной деятельности инженеров-строителей могут быть полезны знания основ стратегического планирования, общих положений процесса организации взаимодействия подразделений предприятия, ключевые моменты теории мотивации.

Для студентов, желающих более подробно изучить заинтересовавшие их темы, в конце пособия приведен библиографический список, содержащий наиболее новые и интересные издания последних лет, касающиеся маркетинга и менеджмента.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ





  1. Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М. : Гардарики, 1999. – 528 с.

  2. Друкер П. Ф. Практика менеджмента : учеб. пособие : пер. с англ. / П. Ф. Друкер. – М. ; СПб. ; Киев : Вильямс, 2009. – 398 с.

  3. Дубровин И. А. Маркетинговые коммуникации : учебник / И. А. Дубровин. – М. : Дашков и К, 2009. – 578 с.

  4. Жаворонков Е. П. Менеджмент в строительстве. Поточное строительство. Логистический подход. Маркетинговые стратегии : учеб. пособие / Е. П. Жаворонков, Л. В. Пермякова. – М. : Элит, 2007. – 416 с.

  5. Заруева Л. В. Маркетинг в строительстве : практикум / Л. В. Заруева, А. В. Касьянова, Н. С. Дереповская ; Новосиб. гос. архитектур.-строит. ун-т (Сибстрин). –
    2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск : НГАСУ (Сибстрин), 2007. – 96 с.

  6. Кисляков Г. В. Менеджмент: основные термины и понятия : словарь / Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. – М. : Высшая школа, 2009. – 264 с.

  7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер ; пер. с англ. С. Жильцова, М. Жильцова, Д. Раевской ; под ред. А. М. Немчинова, В. А. Дуболазова. – 12-е изд. – СПб. : Питер, 2009. – 814 с.

  8. Крылова Г. Д. Маркетинг : учебник / Г. Д. Крылова,
    М. И. Соколова ; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. – М. : Магистр, 2009. – 494 с.

  9. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг /
    Ж.-Ж. Ламбен; пер. с англ. С. Жильцова ; под ред.
    В. Б. Колчанова. – СПб. : Питер, 2004. – 797 с.

  10. Маркетинг в строительстве : учебник / под ред. И. С. Степанова, В. Я. Шайтанова. – М. : Юрайт, 2001. – 344 с.

  11. Менеджмент в строительстве : учебник / И. С. Степанов [и др.] ; под ред. И. С. Степанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2005. – 524 с.

  12. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон,
    М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. –
    3-е изд. – М. ; СПб. ; Киев : Вильямс, 2009. – 666 с.

  13. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Г. Минцберг ; пер. с англ. О. И. Медведь. – М. : ЭКСМО, 2009. – 464 с.

  14. Управление маркетингом : учеб. пособие / под ред.
    И. М. Синяевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Вузовский учебник, 2009.



Каталог: files
files -> Рабочая программа дисциплины «Введение в профессию»
files -> Рабочая программа по курсу «Введение в паблик рилейшнз»
files -> Основы теории и практики связей с общественностью
files -> Коммуникативно ориентированное обучение иностранным языкам в Дистанционном образовании
files -> Варианты контрольной работы №2 По дисциплине «Иностранный (англ.) язык в профессиональной деятельности» для студентов 1 курса заочной формы обучения, обучающихся по специальности 030900. 68 Магистратура
files -> Контрольная работа №2 Вариант №1 Text №1 Use of Non-Police Negotiators in a Hostage Incident
files -> Классификация основных человеческих потребностей по А. Маслоу Пирами́да потре́бностей
files -> Рабочая программа для студентов направления 42. 03. 02 «Журналистика» профилей «Печать», «Телевизионная журналистика»


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница