Тема Менеджмент в Японии и Юго-Восточной Азии Цель: изучить национальную специфику моделей менеджмента азиатских стран



страница1/4
Дата21.05.2016
Размер0.69 Mb.
  1   2   3   4

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ

INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE

Тема 8. Менеджмент в Японии и Юго-Восточной Азии


Цель:

  • изучить национальную специфику моделей менеджмента азиатских стран (Японии, Южной Кореи и Китая).

Задачи:

  • рассмотреть основные подходы к изучению сравнительного менеджмента;

  • определить общие черты и отличия между китайской, корейской и японской моделями менеджмента;

  • выявить положительные черты модели управления азиатских стран, которые могут быть адаптированы к российским условиям.

Оглавление


8.1. Японская модель менеджмента

8.1.1. Культурный детерминизм в японской системы менеджмента

8.1.2. Технологический детерминизм в объяснении японской системы менеджмента

8.1.3. Характерные признаки и особенности японской системы управления

8.1.4. Роль менеджеров в японской системе управления

8.1.5. Возможности использования японской модели менеджмента в других странах

8.1.6. Управление в зарубежных подразделениях японских МНК: столкновение национальных деловых культур

8.1.7. Новые тенденции в эволюции японского менеджмента.

8.2. Корейский менеджмент

8.2.1. Корейская модель менеджмента: влияние японской управленческой практики

8.2.2. Конфуцианские традиции в корейской деловой культуре

8.2.3. Современная корейская модель менеджмента

8.3. Китайский менеджмент

8.3.1. Особенности китайской деловой культуры

8.3.2. Роль guanxi в управленческой и деловой практике

8.3.3. Семейное предпринимательство и семейный менеджмент

8.3.4. Государственные предприятия и менеджмент

8.3.5. Профиль китайского менеджера

8.3.6. Подготовка менеджеров и специалистов в области экономики и управления

8.3.7. Обучение за рубежом

8.3.8. Роль зарубежной китайской диаспоры

8.3.9. Тенденции в развитии китайской модели менеджмента

Выводы

Вопросы для самопроверки

Библиография

8.1. Японская модель менеджмента


Никакая другая национальная модель менеджмента не привлекала такого внимания ученых, как японская. Ни одна страна в мире не представлена так широко в международных сопоставительных исследованиях по вопросам управления, как Япония. Библиографический список научно-практической литературы, посвященной особенностям японского менеджмента, насчитывает сотни наименований на разных языках. Немало работ японских и западных авторов было переведено на русский язык. Различные аспекты управленческой практики достаточно широко были представлены в японоведческих исследованиях в СССР и России.

Японская модель менеджмента совсем недавно воспринималась как одна из наиболее эффективных. Однако экономический кризис 1990-х гг., вызвавший проблемы и трудности в управлении бизнесом, заставляет по-новому взглянуть на характеристики японской модели менеджмента. Большое влияние на управление японскими компаниями оказывает процесс глобализации.

В своем становлении японская практика управления с конца XIX — начала XX вв. испытывала влияние со стороны Запада вплоть до копирования западных образцов в области как организации производства, так и управления им. Вместе с тем копирование западных образцов не было единственным направлением развития практики управления в Японии, ибо все же большинство японских компаний ориентировалось на совершенно иные принципы взаимоотношений с персоналом, проводя политику патернализма и делая акцент на роли компании как своего рода семьи. Сторонники патернализма оказывали серьезное противодействие внедрению новых методов управления, в которых они видели источник проникновения с Запада конфликтных взаимоотношений с персоналом. Вплоть до окончания Второй мировой войны система управления в японских фирмах развивалась с преобладанием практики патернализма.

Находясь под оккупационным режимом США в послевоенный период, японцы старались применить наиболее рациональные идеи западного, прежде всего американского, менеджмента. В Японию в те годы были приглашены из США самые известные специалисты в области управления. Известны успехи японских компаний даже в тех областях импортированных управленческих технологий, в которых страны-экспортеры потерпели неудачу. Классическим примером такого рода является управление качеством с помощью «малых групп участия работников», или так называемых «кружков качества», идея которых пришла в Японию из США вместе со статистическими методами контроля качества. Другим примером эффективности японского подхода к управлению служат результаты, достигнутые в области так называемого гибкого производства, которое хотя и восходит к методам Тэйлора, но уже существенно отличается от них.

Для объяснения феномена японской управленческой системы предлагаются разные концепции и модели, которые предлагают объяснение с точки зрения культурного детерминизма, технологического детерминизма (модель конвергенции) и т. д.

8.1.1. Культурный детерминизм в  японской системы менеджмента


Быстрое восстановление экономики после Второй мировой войны и затем самые высокие в мире темпы развития вызвали огромный интерес со стороны западных ученых, пытавшихся объяснить «японский феномен». Наряду с исследованиями, рассматривающими факторы экономического роста Японии, появились работы, посвященные вопросам управления японскими фирмами.

В целом возобладали две интерпретации японской модели менеджмента. Во-первых, эта модель является японской в смысле специфичного японского стиля (системы или ее отдельных элементов), который не существует где-либо еще в мире. Во-вторых, о «японскости» можно говорить применительно к методам и практике японского менеджмента, когда сходные понятия со схожими функциями (целями) существуют и в других странах, но в разных формах, или, наоборот, одинаковые по форме, но с неодинаковыми функциями. При этом оказалось, что характеристики японского менеджмента известны и в других странах, но стали уникальными только в специфической культурно-институциональной среде Японии.

Наиболее авторитетными в тот период оказались взгляды американского ученого Дж. Абегглена, высказанные им в 1950—1960-х гг. Акцент был сделан на различиях, которые существовали между японскими и американскими компаниями. «Японская специфика» рассматривалась в контексте культурной и исторической уникальности страны и сводилась к трем «священным» чертам (sacred treasures) системы управления: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и так называемые пофирменные (т.е. встроенные в структуру фирмы) профсоюзы. Особенности японской модели управления объяснялись исключительно с социокультурных позиций.




 

Рис. 8. 1. Историческая эволюция японского менеджмента в послевоенный период

 

Составлено на основе: Mroczkowski T., Hanaoka  M.  The End of Japanese Management: How Soon? // Human Resource Planning. 1998. Vol. 21.— P.28.



Акцент на различиях оставляет без ответа вопрос о том, что в японском менеджменте является самым важным. Ведь различия могли быть несущественными или чисто внешними, только прикрывавшими суть, ничем не отличавшуюся от западного образца. Японская модель менеджмента за послевоенные годы прошла ряд этапов в своей эволюции (рис.8. 1) и претерпела значительные изменения. В настоящее время глобализация экономики, рост информационной экономики также оказывают влияние на методы управления в японских компаниях. Но вряд ли то же самое можно сказать о традиционных ценностях национальной культуры.

8.1.2. Технологический детерминизм в объяснении японской системы менеджмента


Суть технологического детерминизма состоит в том, что производственная технология, уровень технологического развития определяют систему управления. Это позволило рассматривать отличительные черты японского менеджмента (если они вообще признавались) вне рамок японской культурной традиции.

Наиболее популярными теориями, объяснявшими практику управления японскими фирмами, в свое время были бихевиоризм и другие идеи, связанные с базовой управленческой концепцией «человеческих отношений». Так, например, в сравнительных исследованиях управления предприятиями в западных странах и Японии акцент нередко делался на анализе трудовых отношений в ключе западных теорий, но с признанием специфики их проявления в Японии. Тем самым японский опыт объяснялся с помощью известных управленческих концепций.

Попытки рассмотрения «японского феномена» с позиции западных представлений о «стандартной» модели вылились в дискуссию о конвергенции и дивергенции путей развития управления в Японии и на Западе. Основной довод в пользу конвергенции состоит в том, что влияние научно-технического прогресса на развитие управления одинаково во всем мире, и именно оно приводит к «усреднению» его модели. Соглашаясь с тем, что роль науки и техники в создании предпосылок развития организации очень велика, приверженцы идеи дивергенции считают, однако, что в каждой стране эти предпосылки используются по-разному. Они справедливо полагают, что организация — это нечто большее, чем простая сумма технологии и структуры.

8.1.3. Характерные признаки и особенности японской системы управления


В зависимости от используемой теоретической концепции или модели исследователи выделяют разные характерные признаки и особенности японского менеджмента, но, как правило, везде присутствуют как минимум три особенности: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и пофирменные профсоюзы.

Пожизненный наем, пожизненная занятость. Система пожизненного найма, при которой работники трудятся в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в., когда стали создаваться крупные предприятия. Для внедрения пожизненного найма имелись определенные социально-психологические условия в виде патернализма.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. Даже в сложной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

В  ряде работ отмечалось, что далеко не все, что считалось «монопольной принадлежностью» Японии, таковым и являлось. Речь, в частности, идет об элементах патернализма на Западе. Так, в 50 — 60-х г., когда экономика США процветала, крупные американские корпорации точно так же, как и японские, предлагали своему персоналу нечто похожее на пожизненный наем. Более того, хотя продвижение по службе и заработная плата в компаниях США зависели в основном от производительности труда и заслуг работников (merit system), возраст также играл большую роль в системах материального стимулирования кадров.

Система продвижения по старшинству. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает более высокую заработную плату по сравнению с младшим или новичком. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские предприниматели и менеджеры положили принцип старшинства в основу стимулирования трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными критериями при определении кандидатов на выдвижение.

Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена.

Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме. Эти же факторы определяют и должностное продвижение работника.

Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.)

Пофирменные профсоюзы. Японские профсоюзы организуются не по профессиональному или отраслевому принципу, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не несколько, как это может быть на британском предприятии. Например, в компании Toyota имеется единый профсоюз. Точно так же обстоит дело в Nissan, Honda и др. Все работники являются членами отдельного профсоюза до тех пор, пока не становятся менеджерами.

В принципе профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функции таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и США. Например, Конфедерация японских профсоюзов работников автомобильной промышленности (JAW) — это скорее национальный центр или политическая структура, лоббирующая интересы отрасли. JAW, в отличие от Американского союза работников автомобильной промышленности (UAW), не занимается вопросами заработной платы и условий труда. Что касается профсоюза на предприятии, то он несет полную ответственность за коллективное соглашение с работодателем. Поскольку на каждом крупном предприятии есть профсоюз, то между ним и работодателем устанавливается тесная связь, которая, однако, не приводит к образованию «карманного профсоюза».

Помимо пожизненного найма, системы старшинства и пофирменных профсоюзов исследователи часто называют еще ряд особенностей японской модели менеджмента.

Единовременное рекрутирование. Академический календарь в японских учебных заведениях длится с апреля по март. Это означает, что учащиеся оканчивают учебное заведение в марте. Финансовый год в большинстве японских компаний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В результате почти все работники рекрутируются и устраиваются на работу в апреле. В отличие от Европы и США, где прием на работу осуществляется в течение года в зависимости от потребности в рабочей силе, большинство японских предприятий не принимают на работу людей в середине года (финансового). Новые выпускники университетов и средних школ являются основным источником пополнения числа занятых.

Другим свойством единовременного рекрутирования является то, что компании не обращают внимания на специальность выпускника университета. Например, выпускника юридического факультета могут принять на работу, но совершенно не обязательно на должность юриста. А это, в свою очередь, предопределяет необходимость переподготовки и производственного обучения.



Производственное обучение. Японская компания принимает выпускников университета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специалистов. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и методам работы на фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно на фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной групповой тренинг в кемпинге. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие. Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте, как правило, в горах, где происходит знакомство с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми на фирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые перемежаются занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки».

В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, познает правила и приемы «командной игры», что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений на фирмах Японии — это групповой принцип.



Принятие решений «снизу вверх». Процесс принятия решений в японских компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу — вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности. Решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в противовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть концентрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху — вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп бездефектного производства и т. д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.

Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направленный по цепочке снизу — вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, инициатор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально — пересаживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо большее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со своими коллегами, чем действительная ценность самого предложения.

Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения — это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается).

С точки зрения западных управленцев японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной и нерациональной. Однако с точки зрения самих японцев она, хотя и имеет некоторые недостатки (такие, как ориентация на инициативу нижнего слоя управленцев или рядовых работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них — это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успеха, а в случае отрицательных — никому не дает «потерять лицо».

Программы благосостояния работников. Многие японские компании обеспечивают широкий набор форм социальной поддержки и программ благосостояния для работников. Например, компании не обеспечивают работников жильем, считая, что это — личное дело каждого, но молодым работникам, не имеющим собственного жилья, предоставляется место в жилых домах компании, оборудованное и обставленное мебелью, или кредит для покупки жилья под очень низкий процент.

Культура, ориентированная на коллектив и семью. Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность.  Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, по благосостоянию в обществе минимально расслоение  —все это и дает возможность использовать чувство коллективизма или «группизм» максимально эффективно.

Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционерам, как в США. Таким образом они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны между собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к коллапсу всей системы. Например, трудовые отношения определяются условиями пожизненной занятости, или важность программ благосостояния для работников становится очевидной, если они работают в одной компании длительное время. Японская система управления являет собой эффект синергии всех его характеристик.

8.1.4. Роль менеджеров в японской системе управления


Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т. д.). На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса.

Если в западных (прежде всего, американских) компаниях высшие менеджеры — это нанимаемые «на стороне» профессионалы, которые в любой момент могут быть уволены по решению собрания акционеров или представляющего их органа, то в японских компаниях их положение гораздо более стабильно: они — почти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового служащего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авторитетом. Анализ происхождения около 9 тыс. руководителей и топ-менеджеров 520 ведущих японских компаний показывает, что таковыми, т. е. «людьми компании», или «внутренними выдвиженцами», можно считать свыше 80 % (Табл.8.1).

В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль.

Поскольку основной задачей высших менеджеров в западных компаниях является обеспечение интересов акционеров, все их усилия направлены на получение максимальной прибыли на капитал. А поскольку дивиденды выплачиваются ежеквартально или дважды в год, то они вынуждены делать все возможное для обеспечения высокого уровня прибыльности даже на квартальном уровне, что значительно ограничивает их свободу и возможности как в оперативном управлении, так и в стратегическом планировании.

В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с обеспечения интересов акционеров в виде получения максимальной прибыли на капитал, как это имеет место в западных компаниях, на создание условий для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают большей свободой действий, чем их западные коллеги, и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удержать, но и увеличить долю на рынке.

Таблица 8.1. Происхождение высшего управленческого звена японских компаний

 


Происхождение или предыдущие должности

Число руководителей

Доля, %

Всего

8 905 

100,0 

«Внутренние выдвиженцы»

Пришедшие в компанию после окончания университета

6 341 

71,2 

Пришедшие в середине своей управленческой карьеры

932 

10,5 

Квази-инсайдеры

Основные акционеры

598 

6,7 

Связанные фирмы

81 

0,9 

Пришедшие из других организаций

Из страховых компаний

41 

0,5 

Из коммерческих банков

2 933 

3, 3 

Государственные чиновники

214 

2,4 

Из других частных компаний и др. 

256 

2,9 

Не идентифицировано

149 

1,6 

 

Источник: Wailerdsak N., Suehiro  A.  Top Executive Origins: Comparative Study between Japan and Thailand // Asian Business & Management. 2004. Vol. 3. — P.91.

Появление новых черт портрета высшего управляющего связано в основном с изменением критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, с  попытками ввести систему продвижения не по  индивидуальным способностям — так называемую систему «быстрого пути», с расширением деятельности по переподготовке и повышению квалификации, увеличением приёма в управленческое звено корпораций бывших государственных служащих и представителей профсоюза компании. Кроме того, появление новых черт социального портрета высших управляющих связано с ростом доходов высшего управленческого звена и изменением структуры этих доходов, а также с появлением женщин в структуре высшего управления и т. д. По мнению исследователей, эти тенденции будут сохраняться в ближайшем будущем, а их влияние на высшее звено японского управления будет увеличиваться.

Весьма отличаются от западных стандартов также функции и положение в японских компаниях менеджеров среднего звена. Это главным образом начальники или управляющие отделениями, на которых возложены функции оперативного руководства.

Как известно, подразделения и отделения многих японских компаний функционируют как «центры прибыли». Это означает, что их управляющим предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность за обеспечение должного уровня рентабельности. В этом плане функции японских управленцев среднего звена мало чем отличаются от тех, что возлагаются на их западных коллег. Однако одновременно на них возлагается еще одна чрезвычайно важная задача — создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Поэтому менеджеры среднего звена в японских компаниях должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но и чертами характера, вызывающими доверие и уважение их коллег и подчиненных.

Как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего уровня — это в основном «люди компании». Это значительно облегчает их задачу по гармонизации отношений в коллективе, так как, продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми и строятся взаимоотношения между людьми в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в пределах группы, для достижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески избегают демонстрации своего особого положения и, напротив, подчеркивают свою близость к рядовым работникам. Для них не существует отдельных столовых и автостоянок, их кабинеты мало чем отличаются от других служебных помещений, фирменная одежда проста и скромна. Напротив, в западноевропейских и особенно американских компаниях широко используются такие атрибуты власти, как отдельные столовые для менеджеров, богатый интерьер кабинетов, дорогие служебные автомобили и т. д.

8.1.5. Возможности использования японской модели менеджмента в других странах


Уникальное сочетание институциональных особенностей, организационных структур и управленческой практики характеризует японскую деловую организацию. Многие исследователи, рассматривая это как важнейший фактор эффективности японской экономики, говорили о возможности применения японского опыта на уровне как отдельной фирмы, так экономики в целом в других странах. Очень часто, однако, попытки импортирования японской управленческой практики оборачивались частичной или полной неудачей.

То, что принято называть особенностями японского менеджмента, на самом деле представляет собой систему, в которой элементы дополняют друг друга. Эта система была адаптирована к демографической, социальной, макроэкономической, правовой и политической среде, в которой японский бизнес функционировал после Второй мировой войны. Соответственно отдельные особенности системы управления и их значение для эффективности японской экономики не могут корректно быть оценены по отдельности, изолированно от других элементов и без рассмотрения в контексте среды, в которой вся система функционирует. Более того, анализ показывает, что копирование отдельных элементов японской системы управления и тем более трансплантация «кусочков» в системы управления  других стран, где отсутствуют другие, дополняющие элементы, обречены на неудачу или в лучшем случае — на ограниченный результат.


8.1.6. Управление в зарубежных подразделениях японских МНК: столкновение национальных деловых культур


Сравнительный анализ национальных моделей менеджмента можно проводить на примере международных компаний, в которых наглядно и непосредственно осуществляется «стыковка» и сопоставление национальных деловых культур и стилей менеджмента. Дж. Линкольн и соавторы рассмотрели вопросы сравнительного менеджмента, изучая практику функционирования подразделений и филиалов японских МНК, базирующихся в Германии, в основном в земле Северный Рейн-Вестфалия. Наряду с Лондоном Дюссельдорф и прилегающие районы характеризуются наиболее высокой концентрацией японских компаний в Европе.

Социальные и культурные барьеры. Дюссельдорфская община японских резидентов является старейшей в Европе. Она обеспечивает практически все условия, поддерживающие японский образ жизни для менеджеров и членов их семей: магазины и рестораны японской кухни, школы для детей с преподаванием на японском языке, культурные учреждения, клубы, ассоциации и т. п. Все это создает реальные возможности для безболезненной ротации и командирования японских менеджеров в германские подразделения. Очевидно, есть и негативные моменты, связанные с тем, что определенная изолированность не позволяет менеджерам и особенно членам их семей получить выгоды от зарубежной командировки и глобального опыта. Кроме того, размеры и изолированность дюссельдорфского анклава порождают подозрения со стороны местных жителей в том, что японцы  по натуре отличаются клановостью и замкнутостью.

Проблема английского языка. Английский является основным языком делового общения в японских фирмах в Германии, что имеет очевидные объяснения:

  • те же самые фирмы действуют в других странах Европы, а также в США;

  • все японцы с университетским образованием владеют английским языком, правда языковая практика их является недостаточной;

  • многие сотрудники японских МНК в Германии не являются ни немцами, ни японцами. При этом западные (в т. ч. немецкие) сотрудники не говорят на японском языке, а английский язык не является родным языком ни для местных менеджеров, ни для большинства экспатриантов.

Автономность германских подразделений японских МНК. Подразделения японских фирм в Германии располагают меньшей автономией по сравнению с североамериканскими. Возможно, это объяснятся тем, что свыше 60 % из более 1000 японских компаний, действующих в Германии, на самом деле занимаются торговлей и услугами, и только 10 %  имеют производственные подразделения.

Насколько приемлема автономия зарубежных подразделений японских корпораций — этот вопрос тесно связан с возможностями для местных сотрудников и менеджеров занимать руководящие должности и быть вовлеченными в процесс принятия решений. Исследования показывают, что в очень редких случаях немцам могут быть предложены высшие управленческие должности в местных подразделениях японских фирм.



Статусная иерархия. Одной из отличительных особенностей формальных структур в Японии является стандартная система ранжирования, которая точно позиционирует работников по вертикальной статусной иерархии. Независимо от того, что представляет собой организация или организационная единица (фирма, государственное учреждение, учебное заведение), титулы и звания всегда обозначают одно и то же. Известный японский ритуал обмена визитными карточками во время деловых встреч призван уточнить уровни сторон.

Немцы тоже с почтением относятся к титулам и званиям, но количество рангов и уровней у них меньше, и к тому же в разных организациях оно неодинаково. «В Германии трудно выяснить, кто — руководитель организации, а кто — ведущий менеджер по должности и уровню ответственности, — сетуют японцы. — Вы можете потратить много времени впустую, выяснив, что ваш партнер не имеет соответствующих полномочий. Из его визитной карточки нельзя понять его должность».


8.1.7. Новые тенденции в эволюции японского менеджмента


Долгое время японская система управления демонстрировала свою высокую эффективность и рассматривалась западными и японскими специалистами как один из основных факторов экономических успехов страны. Однако резкое ухудшение экономической ситуации в 90-е г. подвергло ее серьезным испытаниям. Стали нарастать тенденции  кардинальной трансформации сложившейся в стране системы управления, прежде всего, области кадрового менеджмента и таких связанных с ним систем, как пожизненный наем, система должностного продвижения по старшинству, повозрастная оплата труда. В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно внедряться технологии, более свойственные традиции Запада, и особенно США, чем Японии. Система разделения труда, его специализация делает возможным такой переход. В возрасте примерно 50 лет с работниками обсуждают дальнейшие перспективы: они могут выбрать переход в другую компанию или остаться в компании до достижения пенсионного возраста. Эта система основана на уважении к людям и заметно отличается от системы «нанял-уволил». Система вознаграждения меняется от принципа равного уровня для всех работников на внутреннем рынке труда с небольшими различиями в рамках статусной системы к системе, допускающей более существенные различия в зависимости от  уровня навыков и квалификации.

Каталог: umk -> 10 10
umk -> Рабочая программа для студентов направления 42. 03. 02 «Журналистика» профилей «Печать», «Телевизионная журналистика»
umk -> Тема Теории личности. Психические свойства личности
umk -> Рабочая программа для студентов направления 020400. 68 Биология; магистерская программа: «Биотехнология», «Зоология позвоночных»
umk -> Рабочая программа для студентов направления подготовки 050100. 62 Педагогическое образование, очная форма обучения, Тобольск, 2014, 18 стр
umk -> Учебно-методический комплекс для студентов направления подготовки
umk -> Рабочая программа дисциплины девиантное поведение детей 050707. 65 Педагогика и методика дошкольного образования ишим 2011
10 10 -> Тема Коммуникации в системе сравнительного менеджмента


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница