Тренинг «Командообразование» Часть Теоретические основы формирования команды. Команда



Скачать 180.77 Kb.
Дата22.05.2016
Размер180.77 Kb.
Тренинг «Командообразование»

Часть 1. Теоретические основы формирования команды.



Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные пе­ред ним задачи.

Основные признаки команды:

□ эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; LJ профессионализм каждого сотрудника;

□ положительное мышление, а следовательно — ориентация на общий успех;

□ способность согласованно работать на общий результат;

□ нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между чле­нами команды.

ЭФФЕКТ КОМАНДЫ

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непо­бедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

□ самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов коман­ды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения наме­ченной цели;

□ сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

□ использование корпоративных форм принятия решений.

Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов ра­ботать вместе на общий результат.

Уровень мотивационного фона должен:

□ «перекрывать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированные» работы;

□ «перекрывать» ожидаемые внешние и внутренние риски замедления хода работ;

□ стимулировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Высокий мотивационный фон обеспечивают:

□ нестандартные формы стимулирования, а именно: более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и др.;

□ исключение традиционных форм административного управления; переход на внутрикомандное управление.

ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ КОМАНДЫ

Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.



Принцип работы команды

Содержание

Добровольность вхождения в команду

Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности

Коллективное исполнение работы

Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по зада­нию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды)

Коллективная ответственность

Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды

Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы

Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют», если команда не достигла результата

Достойная значимость (стимул) стимулирования команды за конечный результат

Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве достойных стиму­лов могут выступать не только деньги, но другие способы поощре­ния, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата

Автономное самоуправле­ние команды

Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации

Повышенная исполнитель­ская дисциплина

Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды

«ПЛЮСЫ» ОРГАНИЗАЦИИ КОМАНДЫ

Безусловно, команда не является универсальным инструментом системы управ­ления, но этот способ организации имеет немало «плюсов».



«Плюс»

Показатель

Содержание

Профессио­нальный

Время

Команда способна быстро и эффективно справиться с задачей, на решение которой обычно уходит значительное время

Креативность

Команда способна генерировать нестандартные решения, создавать «копилку решений»

Качество

Кодекс чести профессионала не позволит делать работу некачественно

Коммуника­тивный

Стиль

В команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной поддержки

Координация

Команде не требуется менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый посильно участвует в координации работ

Социальный

Имидж

Наличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывающий доверие клиентов

Перспектива

При наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов

19

«Плюс»

Показатель

Содержание

Духовный

Ценности

Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды

Рост

Работа в команде всегда содействует личностному и профессио­нальному росту членов команды, а значит повышает эффективность команды в целом

«МИНУСЫ» ОРГАНИЗАЦИИ КОМАНДЫ

Создавая команду, важно помнить и о ее «минусах», их тоже немало.



«Минус»

Содержание

Время

Процесс образования команды растянут по времени

Деньги

Требуются средства на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать «командный дух»), на дополнительное обучение членов команды, на материальное стимулирование

Человеческий фактор

Резко возрастает ценность вклада каждого сотрудника: руководитель и каждый член команды должны быть психологически к этому готовы

Недирективность

Административно-командный стиль управления в команде «не проходит».

Уникальность

Модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью

Индивидуальный подход

Многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют постоянной поддержки, сопровождения

Таким образом, создавая команду, организатор должен знать о всех «плюсах» и «минусах» «эффекта команды». Важно помнить, что команда — самостоятель­ный сплоченный коллектив, который можно и «перекупить», предложив большие деньги и возможности... В этом случае сохранить команду могут только высокие нравственные качества членов команды, а также их личная преданность органи­заторам...

ЧИСЛЕННОСТЬ КОМАНДЫ

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя неко­торые задания, например в промышленном производстве, могут требовать созда­ния команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптималь­ный размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это пре­дел, когда еще сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит го­ворят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие руппы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в плане кон­структивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и дол­жностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек».

Численность команды зависит от специфики выполняемых ею ра­бот, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наи­более точным представляется «золотое правило» численности коман­ды «семь плюс минус два».

ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Как организационная форма профессиональной деятельности команды специ­алистов используются в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности об­щества. Везде есть своя специфика условий и требований к организации команд.

В ряде отраслей командная форма организации работ является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения ра­бот, а потому считается закономерным явлением. К числу организованных подоб­ным образом коллективов относятся судовые команды Морфлота, рыболовные бри­гады, геологические экспедиции, вахтовые бригады, бригады бурильщиков нефти на прибрежном шельфе, полеводческие бригады, бригады врачей разных специ­альностей на сложных операциях, туристические или альпинистские группы на на­хоженном маршруте, бригады МЧС и т. п.

Итак, существует достаточно много сфер общественной жизни, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Как правило, это области, где необходима дистан­ционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работа автономных групп специалистов. В этих сферах командная форма орга­низации — есть обычная практика организации работ. Поэтому если все члены команд имеют достаточную мотивацию остаться на своих местах и не уйти в дру­гие области деятельности, никаких исключительных мер по дополнительному по­вышению мотивации здесь не требуется.

Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологи­ческий процесс, обслуживаемый организациями, предприятиями и учреждения­ми с обычной линейной организационно-административной структурой управ­ления, работниками и специалистами, которые постоянно заняты в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, на­учно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.

Целесообразно выделить две наиболее обобщенные и крупные сферы деятель­ности, где условия и деятельность команд имеют определенные различия:

производственная сфера. Конечный результат — типовая продукция (услу­га); расходы на организацию команд целесообразны, в основном, на техно­логически автономных участках или при возникновении нестандартных ситу­аций. Примером могут служить аварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций, производственные участки и бригады с аккордно-подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т. д.

интеллектуальная сфера. Ключевой элемент — творческая, креативная де­ятельность, связанная с исследованием, экспериментом, анализом и поис­ком рациональных решений.

Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои осо­бенности по следующим показателям: G постановка целевой задачи;

□ формы стимулирования;

□ квалификация;

□ уровень креативности (творчества);

□ продолжительность продуктивного функционирования.

1. Постановка целевой задачи

Постановка целевой задачи для производственных команд всегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выпол­нения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. «Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно...», — говорят опытные управленцы. Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жестко. Это повышает ее результативность, дисцип­линируя членов команды. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие четких, даже жестких, требований «намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей». И далее: «Конкретные, жесткие цели или задания (например, вывод на рынок но­вого продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок; или направление ответов всем потребителям в течение 24-х часов; или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40%) дают ясные и осязаемые ориен­тиры для членов команды. Четкие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников».

В качестве целевой задачи полезно формулировать конкретные и жесткие зада­ния по повышению эффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дуг­ласа К. Смита, «облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в коман­де — конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении... достижимость конкретных производственных целей помогает ко­мандам сконцентрироваться на получении результатов... конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если не­большая группа людей бросает вызов сама себе... и стремится сократить времен­ной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают зна­чение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнени­ем поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работни­ка... конкретные цели позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеуст­ремленности и преданности членов команды, для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение эффективности работы, облада­ют особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здо­ровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают команду к действиям».

Для интеллектуальных команд такие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта, реструктуризация РАО ЕС и т. п., — подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки испол­нения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.

2. Формы стимулирования

Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного призна­ния и морального стимулирования.

Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко явля­ется не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стиму­лы и морально-сертификационные факторы общественного признания.

3. Квалификация

Общее требование — любая команда должна быть командой профессионалов.



В производственных командах при наличии ведущих специалистов ключевое требование — повышенная исполнительская дисциплина.

В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов клю­чевое требование — единство ценностных ориентации и подбор единомышленни­ков в стратегии развития.

4. Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды В производственных командах это требование может не быть ключевым, если

уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок. В интеллектуальных командах это требование является базовым условием

успешного функционирования команды, т. к. материальные стимулы и конкретные

сроки могут быть весьма расплывчатыми.



5. Продолжительность продуктивного функционирования

Общее положение — чем дольше существует команда, тем выше ее уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.

Однако в производственной сфере высок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строитель­ные бригады прекращают свое существование. Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.

в интеллектуальной сфере задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу.

Следовательно, появляется требование более тщательного и основательного подбора членов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под терми­ном «команда» понимается скорее коммуникативный дух, «командный» стиль вза­имодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация складывается вследствие сложности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы оплаты. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды скла­дываются не столько для решения конкретной проблемы, сколько для длительного совместного сотрудничества в работе над единой проблематикой. Приведем не­сколько примеров: существование различных научных школ; подбор премьер-ми­нистром команды политиков-единомышленников для кабинета министров; коман­да единомышленников-менеджеров исполнительного директора фирмы (банка) или группа единомышленников-учредителей малой инжиниринговой фирмы в любой сфере (информа- ционные технологии, социально-психологические услуги, обра­зовательные структуры и т. п.).



ОПЛАТА ТРУДА

Система оплаты труда в команде не должна увязывать заработок члена команды с должностью и трудовым стажем.

Идеальный пример — в основу системы оплаты положены знания, навыки чле­на команды, а также продуктивность его работы на общий результат. Модель та­кой системы оплаты труда разрабатывается индивидуально для каждой конкрет­ной команды.

Если такая модель не разработана, то при переходе к работе в команде необ­ходимо реконструировать традиционную систему оплаты труда. Предлагаем вам сделать несколько шагов:

□ прибавить зарплату тем, кто в результате дополнительного обучения приоб­рел ценные для деятельности команды навыки, и это стало существенно вли­ять на результативность команды;

□ создать широкий диапазон заработной платы, допускающий существенные прибавки к зарплате по мере обретения членом команды дополнительных навыков, полезных для основной деятельности команды. Прекрасно, если максимум зарплаты будет вдвое превышать ее минимум. Широкая «вилка» заработной платы позволяет увеличивать заработки по мере роста квалифика­ции тех членов команды, кто постоянно повышал свою квалификацию;

□ выдавать членам команды единовременные премии в тот момент, когда они приобрели новые навыки, особенно, если нет реальной возможности повы­сить оплату их труда;

□ оплачивать (в том числе дополнительно) работу команды по результатам ее работы.

Эдвард Л олер отмечает: «Таким традиционным формам оплаты труда, как воз­награждение за прежние заслуги, в команде практически не остается места. Прин­ципы новой логики требуют выплаты премий командам, разработки схем участия команды в доходах от прироста эффективности, передачи работникам акций по их усмотрению, наделения работников собственностью на акционерный капитал».

Каждый руководитель, создавая свою или автономно работающую команду, должен четко продумать модель оплаты труда ее членов.



ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Форма управления в команде — одно из важнейших условий

эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым

членом команды до начала ее функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уров­ня исполнительской дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:

□ специфика сферы деятельности команды;

□ условия поставленной перед командой задачи;

□ уровень сработанности команды;

□ уровень индивидуального профессионализма членов команды;

□ наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды; G характер межличностных отношений в команде;

□ равнозначность мотивации всех членов команды; G численность команды;

□ ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах произ­водственной и творческой деятельности команд.



1. «Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнан­ного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полнос­тью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рацио­нальных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Та­кая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами ко­манды почти на подсознательном уровне. Форма управления особенно характер­на для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д.

2. «Команда согласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный уча­сток работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководи­тель команды или один из ключевых специалистов команды. Такая форма орга­низации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, ме­неджеров.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широ­ко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опыт­ных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для осталь­ных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных произ­водственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Со­брание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на опера­тивное принятие управленческих решений.



Часть 2. Практическая часть.

Фаза тренинга

Название

  1. Знакомство

Упражнение «Часы»

  1. Разминка

«Животные»

«Руки – ноги»

  1. Сплочение

«Путаница»

«Остров»

«Встать по числу»

«Космическая стыковка»

«Верёвочка»

«Лабиринт»

Рисунок «Наша команда»

«Передача сигнала»

  1. Рефлексия

«Клубок»



Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница