Трикотажная фабрика – 1 (далее тф-1) июль 2003г. Summary. «Трикотажная фабрика –1»



страница1/4
Дата16.05.2016
Размер0.62 Mb.
  1   2   3   4

Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».



Трикотажная фабрика – 1 (далее ТФ-1)

июль 2003г.



SUMMARY.

«Трикотажная фабрика –1» представляет собой пример успешной адаптации советского предприятия к функционированию в рыночных условиях. Ежегодный прирост производства в последние годы составляет 10% объема или 1 млн. единиц продукции. С нашей точки зрения, интерес представляют следующие процессы, определившие сегодняшнее состояние предприятия:



  • укрупнение пакетов акций в руках высших менеджеров и формирование группы собственников-управленцев,

  • организационные преобразования, постепенно превращающие предприятие в холдинг,

  • наращивание производственных мощностей, в том числе за счет технологических инноваций,

  • использование экстенсивных маркетинговых стратегий – создание собственной сбытовой структуры по стране,

  • применение современных подходов в системе мотивации и стимулирования труда.


  1. Общая информация.

Основная продукция, динамика производства и собственности.

ТФ-1 существует с 1942г вследствие эвакуации одной из фабрик западных районов страны в тыл. До 1992г существовало областное трикотажное объединение, в состав которого входило еще две районные чулочные фабрики. Акционировались все три фабрики отдельно в рамках общего процесса по отрасли. В 1992 году образовалось ЗАО «ТФ-1». Все акции были выкуплена коллективом предприятия. На момент акционирования общее число акционеров составляло 1500 человек. Внешних собственников никогда не было и нет на данный момент. На сегодняшний день основной пакет акций принадлежит узкому кругу ведущих менеджеров предприятия, общее число акционеров 150 человек.

С 1971 года фабрика находится в сегодняшних корпусах. Фабрика имеет три производства: вязальное, красильное и швейное. Предельная мощность фабрики с учетом общероссийского рынка была рассчитана на 20 млн. единиц в год бельевого трикотажа. В начале 1990-х годов в результате того, что была разрушена система государственного планирования, формировавшая заказ, произошло снижение производства. Пик падения производства пришелся на 1996-1997гг – 2 млн. единиц изделий в год. С 1998г наблюдается стабильный рост производства. Ежегодно восстанавливается порядка 10% объема производства в натуральных показателях, 25-30% - товарного выпуска. В планах выпуска на 2003г – 12 млн. единиц изделий и 13 млн. долларов товарооборота. Сегодня используется 60% производственных мощностей, цель – 80% как максимально возможный уровень в рыночной экономике (по оценке директора). Задача на ближайшие пять лет – увеличивать производство на 1 млн. единиц ежегодно. Возрождение фабрики, во многом, заслуга директора, которая была избрана на должность в самый критический момент жизни предприятия в 1996г.

На сегодняшний день фабрика – одно из самых крупных предприятий отрасли в стране. Занимает второе место по объему производства бельевого трикотажа в России, уступая Чебоксарской трикотажной фабрике, которая имеет чулочно-носочное производство (чего нет у «ТФ-1»).

Предприятие вошло в рынок с хорошей технической базой. Ассортимент – бельевой трикотаж для всех групп населения и верхний трикотаж. Фабрика производит лучший ассортимент в стране по ясельной группе трикотажа, 80% объемов производства - детский трикотаж. «ТФ-1» удерживает 10% рынка России по бельевому трикотажу.

Сегодня вязально-красильное производство имеет большие мощности, чем швейное, поэтому предприятие размещает свои заказы пошива по договорам на других швейных предприятиях (порядка 30% производства).


Динамика численности работников.

В советский период на предприятии работало 2500 человек. С 1992г по 1996г шло постоянное сокращение работников, в пик падения производства осталось 800 человек.

В эти годы наблюдался естественный отток работников в связи с тяжелым положением предприятия, массовых сокращений не проводилось, но был полностью закрыт прием новых работников. На сегодняшний день на предприятии 1500 человек вместе со службами, которые занимаются реализацией (это Торговые дома как отдельные юридические лица). Численность постоянно наращивается, поскольку объемы производства растут. Предприятие испытывает постоянный дефицит рабочей силы по основной профессии – швея. Осуществляется непрерывный прием работников.
Организационные изменения за 5 лет.


  1. В области производства: освоение и развитие нового направления – производство верхнего трикотажа.

  2. В области управления: укрупнение подразделений и сокращение управленческого звена предприятия. Постепенное изменение структуры предприятия – создание ряда самостоятельных фирм (Дом моды, Торговые дома и пр.) в составе холдинга с единой собственностью и финансами.

  3. В сфере заработной платы: постоянный поиск новых рычагов стимулирования труда через внедрение систем оплаты труда и премирования.

  4. В сфере маркетинга: развитие собственной сбытовой сети по трем направлениям (Торговые дома, оптовые продажи, региональные представительства).

  5. В области инвестиций/инноваций: приобретение принципиально нового технологического оборудования, позволяющего развивать ассортимент, модернизация имеющегося оборудования. Запуск проекта по строительству собственной котельной.



  1. Внешние отношения

Характеристика рынка.

Внешняя среда предприятия характеризуется высокой конкуренцией, во-первых, с зарубежными производителями трикотажных изделий (Белоруссия, Турция, Китай) и, во-вторых, с крупнейшим российским производителем – Чебоксарской трикотажной фабрикой.

Что касается импортных трикотажных изделий, то «ТФ-1» сложно конкурировать по цене и дизайну, поскольку фабрика отстает от импортных производителей в технике и технологии отделки.

В России на данный момент работает два крупных трикотажных предприятия «ТФ-1» и Чебоксарская трикотажная фабрика, которая имеет объемы производства на 60% больше, чем «ТФ-1». Специфика конкуренции между этими двумя фабриками состоит в том, что Чебоксарская фабрика – ОАО, большой пакет акций которого находится в собственности республики Чувашии. Отсюда статус республиканского предприятия и существенная поддержка со стороны правительства Чувашии (в частности, в период финансового кризиса 1998г фабрика практически не потеряла объемов производства и оборотных средств в силу республиканских вливаний). Чебоксарская трикотажная фабрика – одно из крупнейший предприятий республики. Кроме того, эта фабрика имеет ряд ресурсных преимуществ - в республике дешевле вода и электроэнергия, собственное финансирование закупа сырца (в силу больших оборотных средств). Плюс территориальная близость фабрик и, как следствие, географически один рынок (Поволжье, Центральная Россия).

В результате продукция ТФ-1 испытывает большое конкурентное давление.
Взаимоотношения с деловыми партнерами.

70% объемов продукции фабрики реализуется в области (в том числе та, которая покупается и вывозится за пределы области), остальное – по регионам России (Москва, С-Петербург, Екатеринбург, Уфа, Казань и пр.).

На данном этапе приоритетным направлением маркетинговой политики предприятия является развитие собственной сбытовой структуры.

Организация продаж осуществляется по трем направлениям: собственная сеть розничной торговли по области и в других городах, оптовая торговля со складов в городе, региональные представительства в 10 городах России. Задача «охвата новых территорий» решается в первую очередь путем открытия региональных представительств фабрики на местах. В планах - открытие представительств в Москве, Пензе, Уфе. Несмотря на то, что существующие формы дистрибьюции создают конкуренцию друг другу по цене (например, у крупных оптовиков продукция дешевле, чем у региональных представительств, поскольку выше накладные расходы на содержание), сегодня на этапе территориальной экспансии предприятие развивает все три направления сбыта. Поскольку содержание собственной сбытовой структуры – дополнительные издержки, такая стратегия рассматривается как временная, необходимая для завоевания новых и закрепления на традиционных ранках, а также для формирования пакетов крупных региональных заказов. Наиболее эффективной формой работы считается оптовая продажа (предоплата, гарантированные объемы, определенный ассортимент). Поэтому в перспективе предприятие ориентируется полностью перейти на работу со сформированным кругом крупных оптовых покупателей. Оценка рынков и разработка маркетинговых мероприятий проводится на основе собственных маркетинговых исследований.


Закуп сырья осуществляется как в России, так и за рубежом (Турция, Египет). У предприятия есть несколько постоянных поставщиков, с которыми работают большими объемами (пряжа, химия, вспомогательные материалы). Предприятие не испытывает дефицита в сфере снабжения, поэтому коммерческая служба все время ищет наиболее выгодные предложения. Тем не менее, с постоянными поставщиками партнерские отношения сохраняют даже в ущерб цене. То есть в системе снабжения фабрика стремится совмещать две стратегии: ставка на постоянных поставщиков и поиск более выгодных условий (по цене, по качеству, по доставке).

В работе с поставщиками сырья, воды и электроэнергии используют бартер. Экономисты предприятия не считают, что бартерные отношения выгоднее, но вынуждены идти на них, поскольку предприятие постоянно испытывает недостаток оборотных средств и заинтересовано в ускорении реализации продукции.


Таким образом, в маркетинговой стратегии предприятия сочетаются, с одной стороны, установка на формирование и поддержание долгосрочных отношений с партнерами, с другой, - завоевание новых рынков и развитие новых партнерских отношений. В целом, руководство фирмы оценивает маркетинговое направление деятельности предприятия, как требующее значительного развития.
Взаимоотношения с властями.

По словам топ-менеджеров, интерес к предприятию со стороны внешних сил очень большой. Регулярно поступают предложения приобретения бизнеса (пока всегда в цивилизованном виде). Но на сегодня «у фабрики нет необходимости привлекать чужой капитал» (директор). Предприятие, в лице теп-менеджеров, позиционирует себя как самостоятельную и независимую финансово-производственную единицу. Поскольку основной пакет акций принадлежит узкому числу топ-менеджеров, то отношение к предприятию как к семейному бизнесу. Поэтому приоритетом является сохранение и в дальнейшем финансовой независимости. Такая позиция подкрепляется хорошими сложившимися отношениями с сегодняшней областной администрацией, установившимися личными отношениями директора фабрики с первыми лицами в области и городе.



«Со всеми уровнями власти отношения хорошие (районные, городские, областные), поскольку всем властям выгодно, что 1500 –ный коллектив стабильно работает и не создает никаких проблем» (директор). На сегодняшний день предприятие в целом и его руководитель на лучшем счету в области. Директор котируется в качестве примера успешного и эффективного менеджера, участвует в различных областных и городских мероприятиях (конференциях, совещаниях и пр.), т.е. играет активную роль в экономической и общественной жизни города. Хотя сегодня директор утверждает, что не имеет личного интереса к участию в политике, ее активная позиция, продвинутость, успешность как управленца и бизнесмена дает основания предполагать в дальнейшем и политическую карьеру.

«Я делаю все, чтобы из фабрики не делать поле политических битв, тем не менее оставаться в стороне от этих вопросов никак не возможно… Мы, как промышленники, всегда бы поддерживали представителей бизнеса, к сожалению, сегодня они слабо представлены в законодательных органах власти области… Я считаю, что люди, зарабатывающие деньги, должны сегодня определять политику (а не бюджетники)» (директор). На прошлых выборах 1999г коллектив фабрики поддержал кандидатуру гендиректора одного из предприятий пищевой сферы, который стал депутатом Законодательного Собрания области. Директор ТФ-1 являлась помощником депутата Госдумы от области.
Помощь территории.

У фабрики нет своей соцсферы. Весь жилой фонд и детские сады передали муниципальным органам. «На сегодняшний день фабрика существует как чисто производственная структура, и я считаю, что это правильно» (директор). Единственно, что осталось – общежитие, которое является муниципальной собственностью, но находится на балансе фабрики. Руководство фабрики заинтересовано в его сохранении как общежития, поскольку идет большой приток рабочей силы из сельской местности.





  1. Корпоративное управление

На сегодняшний день у предприятия 150 акционеров (все члены коллектива или вышедшие на пенсию бывшие работники). Контрольный пакет акций принадлежит группе высших менеджеров предприятия.

Высшим органом власти является Собрание акционеров, которое решает следующие вопросы: принятие финансовой отчетности по итогам года, определение Совета директоров как исполнительного органа, избрание директора (условия и срок работы).

В Совет директоров сегодня входит 11 человек. Директор предприятия является председателем Совета директоров. Среди членов Совета главным образом представители высшего менеджмента предприятия, но есть начальники цехов, технологи. Совет директоров за последние 10 лет претерпел существенные изменения. В прежние годы (6-7 лет назад) он формировался как представительство от основных цехов, с целью учета интересов разных производственных коллективов и для поддержания обратной связи с коллективами. По мере того, как пакеты акций стали укрупняться, то, естественно, Совет директоров стал меняться. Круг собственников сузился, и именно крупные пакеты акций стали принимать решения на собраниях акционеров. Вследствие этого, в Совете директоров стали представлены крупные пакеты акций. Поэтому Совет директоров изменился в своем персональном составе. Сегодня это управленцы высшего звена.

Совет директоров рассматривает главным образом глобальные финансовые вопросы: вопросы собственности (продажа, изменение структуры), крупные финансовые вложения, соцпакет (например, ссуды на жилье). Вопросами развития производства Совет директоров не занимается. «У нас нет широкого выбора, чтобы изменить свою стратегию» (директор). В вопросах собственности существует единая позиция – сохранение целостности предприятия. Что касается инвестиций, сегодня предприятие использует главным образом свои источники (амортизационные отчисления и прибыль). Пользуются и кредитами банка. Но поскольку речь не идет о крупных финансовых операциях (способных поколебать финансовую независимость предприятия), на практике все финансовые вопросы находятся в полномочиях директора.

Персонально Совет директоров практически дублирует совещания топ-менеджеров, которые решают оперативные вопросы развития производства. Поскольку директор является председателем Совета директоров и обладает бесспорным авторитетом среди топ-менеджеров, она и осуществляет реальный контроль деятельности предприятия. Это не означает единоличных решений, но именно директор инициирует рассмотрение и принятие стратегических решений.

Таким образом, стратегическое и оперативное управление, во многом, дублируются.





  1. Команда высших менеджеров

Управление ТФ-1 было сформировано под объемы работы объединения. После разделения трех фабрик и акционирования ТФ-1 на предприятии произведены серьезные изменения структуры управления, повлекшие существенное сокращение численности управленческого звена и объединение (укрупнение) подразделений.

Например, отдельно существовали модельная мастерская и технологические службы в цехах. Сегодня это Отдел подготовки производства, который готовит коллекцию, внедряет технологию, отслеживает производство. Производственные цеха сегодня не имеют технологических служб. Бывшие отделы плановый, производственный, диспетчерский сегодня объединены в один планово-производственный отдел (сокращение с 10 человек до 3). Сегодня один специалист представляет целый прежний отдел. Начальник планово-производственного отдела ведет все производство (рассчитывает мощности, потребности по всем материалам и т.д.) Аналогично, гл. экономист исполняет функции финансового отдела. За 10 лет численность работников ОТИЗ сократилась с 11 до 3 человек.

В результате постепенного сокращения административного аппарата функциональные обязанности руководителей подразделений и специалистов максимально расширились, с другой стороны, возросла степень делегирования полномочий. По словам директора, «у нас каждый человек – отдел». Такие организационные изменения привели к тому, что в своем подчинении большинство специалистов выходят непосредственно на директора. У директора нет заместителей по направлениям. Отличительные черты организационной структуры предприятия – плоскость и отсутствие выраженной иерархии отношений в функциональных подразделениях. Многоуровневость структуры присутствует лишь в производственной вертикали (см. Приложение).

Формально к уровню высших менеджеров предприятия относятся: гл. инженер, гл. экономист, начальник планово-производственного отдела, начальник отдела подготовки производства, коммерческий директор, гл. бухгалтер, начальник ОТИЗ, начальник управление персоналом.


Исходя из анализа принятия стратегических решений в команду топ-менеджеров можно отнести: директор, гл. инженер, гл. экономист, начальник планово-производственного отдела, начальник ОТИЗ, начальник управления персоналом. В случае отсутствия директора, ее функции выполняет гл. инженер.
Руководители всех ключевых подразделений предприятия, представляющие сегодня высшее управление, проработали на фабрике по 20 и более лет. Все нынешние руководители прошли длинный путь карьерного роста внутри фабрики. Надо отметить, что все руководители – женщины, средний возраст – 45 лет. Персональный состав команды сформирован директором. Как говорилось выше, ведущие менеджеры – обладатели крупных пакетов акций предприятия. Поэтому управленческая команда – это, во-первых, большие знатоки своего дела, во-вторых, действительно сплоченный коллектив единомышленников, относящихся к работе как к собственному бизнесу. Единственный новый человек в команде (он же единственный мужчина), приглашенный директором «со стороны» – коммерческий директор, работающий на предприятии менее 1 года. Бесспорным авторитетом, в том числе неформальным, является директор. На должность директора была избрана коллективом 6 лет назад, с тех пор переизбирается. Директор – отличный специалист, знающий свое производство изнутри «от и до». На предприятии она работала начальником цеха, затем начальником ОТК. Недавно закончила обучение в Академии народного хозяйства (г.Москва) по программе «Президент» (12 мес).

В целом, надо сказать, что образовательный и профессиональный уровень ведущих менеджеров предприятия очень высокий. Все имеют высшее образование (вплоть до начальников производств). Предприятие организует и финансирует постоянное повышение квалификации специалистов (прослушивание специализированных курсов, участие в семинарах, стажировки в Москве и за рубежом).

Предприятие направляет значительные суммы на работу с консультантами по управлению (в частности, директора консультирует крупная московская консалтинговая фирма, основным заказчиком которой является Государственная Дума РФ).



  1. Структура управления.

В течение последнего года произошли существенные изменения в структуре собственности предприятия. «ТФ-1» выкупила две небольшие трикотажные фабрики, которые сегодня используются как дополнительные производственные базы, где фабрика размещается свои заказы.

На данный момент руководство предприятия активно занимается вопросами реструктуризации предприятия. С начала 2003г произошли изменения в организации работы сбытовой структуры предприятия. Было создано 3 Торговых дома – самостоятельные юридические фирмы, осуществляющие торговлю мелким оптом. В штате ТД работают торговые агенты, занимающиеся прямыми продажами в других регионах страны. Ранее все они числились в штате фабрики. Торговые Дома работают с фабрикой на договорной основе.

К концу 2003г должно быть завершено экономическое обоснование и юридическое оформление следующих организационных изменений:


    1. реорганизация Отдела подготовки производства – создание на его базе самостоятельного Дома Моды, который будет на договорной основе продавать свою продукцию фабрике и выпускать мелкие партии нового ассортимента.

    2. выделяется в самостоятельное юридическое лицо управленческое звено, которое будет осуществлять управление производственными командами.

Таким образом, предприятие постепенно превращается в холдинг с единой собственностью и финансовыми потоками.
Основная идея многочисленных и беспрерывных преобразований на предприятии – снижение административных затрат и оптимизация работы структуры управления.
Предприятие в полной мере самостоятельно в своей производственной и финансовой политике. Ключевым звеном в работе предприятия является анализ и контроль финансов. Финансовой составляющей придается первостепенное значение в вопросах планирования производства, формирования цены и контроля. В то же время, сильно выражена рыночная ориентация предприятия и сознательная ставка на приоритет маркетинговых задач. Вес коммерческой службы в решение всего спектра производственных вопросов достаточно большой. Но сегодня он обусловлен скорее высокими ожиданиями от ее деятельности, нежели реальной отдачей. Руководство предприятия готово и транслирует идею первостепенности маркетинга в развитии предприятия, но служба в силу опыта и компетенции работников и, отчасти, недостаточного авторитета руководителя, еще не полностью справляется с возлагаемыми на нее функциями. Тем не менее, роль маркетинговой составляющей в деятельности предприятия вполне ощутима и действенна.
Процесс планирования.

На предприятии вернулись к четкому планированию по всем направлениям деятельности. Перспективного планирования не ведут, но определены темпы роста на 5 лет. По стратегии предприятия – это развитие производства верхнего трикотажа, расширение производственных мощностей. По объемам – ежегодный 10% прирост производства.


Ежегодно формируется бизнес-план на год, где делается расчет финансирования по основным направлениям деятельности предприятия. Понятно, что основой бизнес-плана является производственный план, на основе которого производятся все остальные расчеты.
В процессе формирования годовых производственных планов принимают участие планово-производственный отдел, отдел подготовки новой продукции, коммерческий отдел и гл.экономист.

Процесс планирования начинается с определения прироста производства и реализации на год. План прироста устанавливается директором как ориентир для формирования годового плана. Последние годы он составляет 10%. Далее коммерческая служба на основе своих данных (заявки региональных представительств и крупных оптовых покупателей, статистика продаж, прогноз) делает заявку на производство, т.е. рассчитывает необходимые объемы по каждой модели ассортимента и делает предложения по новому ассортименту. Этот план-заказ поступает в планово-производственный отдел и отдел подготовки новой продукции. Планово-производственный отдел делает расчет возможностей производственных мощностей, загрузки производства. Отдел подготовки новой продукции разрабатывает новую коллекцию и технологию нового ассортимента. Гл.экономист рассчитывает прогнозную цену, которая оценивается коммерческим отделом на основе рыночного спроса. Коммерческий отдел вносит предложения по ассортименту и цене и цикл повторяется. В результате процесса планирования базовая заявка коммерческой службы соответствует окончательному ассортиментному плану на год примерно на 50% (в том числе, по причинам технологического характера). Окончательный план производства в натуральных показателях поступает к гл.экономисту, который рассчитывает сырье, затраты, налоги и пр.

В формировании плана на год непосредственное участие принимают начальники закройного и швейного цехов, технологи и нормировщики производств – делают расчет плана по рабочим местам (оборудование и люди), дают свою оценку планируемого производства в соответствии с имеющимися ресурсами. Это связано с тем, что фабрика испытывает дефицит производственных мощностей и людских ресурсов по этим двум операциям, а заказы сбыта почти всегда превышают возможности пошива.
Годовой план утверждается директором. Обсуждается на Совете директоров.
Итак, коммерческая служба формирует заказ на производство, и весь процесс планирования производства начинается с коммерческой службы. Планово-производственная служба размещает заявку в зависимости от мощностей. Просчитываются материалы и спускается заявка на материалы назад в коммерческую службу в отдел снабжения.

Планово-производственный отдел формирует текущие планы на базе годового плана, контролирует текущее выполнение плана. Основные планируемые ежемесячные показатели производства: натуральные показатели по ассортименту, трудоемкость, стоимость продукции и прибыль.

Однако текущие планы по моделям и объемам производства отдельных моделей сильно отличаются от заложенного годовым планом. Т.е. исполнение годового плана по ассортименту достаточно гибкое, заявки коммерческой службы постоянно вносят изменения в план. Однако заявки коммерческой службы не являются обязательными к реализации в силу производственных и финансовых обстоятельств. Тем не менее, ключевой момент в коррекции плана – обеспечение требуемой рентабельности. А это функция гл.экономиста – контроль текущих планов по финансовым показателям, аналитическая работа относительно выполнения плана, разработка стратегии развития, формирование фонда оплаты труда.
Таким образом, формирование и коррекция плана – процесс постоянного баланса запросов сбыта, возможностей производства и финансовых показателей. Однако выраженного противостояния интересов между этими тремя направлениями деятельности предприятия исследователи не обнаружили. Скорее это непрерывный договорной процесс соизмерения текущих задач на фоне достижения общей цели – годового плана. То есть, основным критерием в планировании производства все-таки является обеспечение запланированной рентабельности. Ассортимент и реализация – это уже вторичная задача.
Формирование цены.

Функции ценообразования 6 месяцев назад полностью переданы из планово-производственного отдела главному экономисту. Базовые показатели для образования цены – себестоимость и рыночная цена. Учитывается нормативная рентабельность по виду изделия, разработанная гл.экономистом предприятия. Информацию о рыночной цене получают по каналам концерна «Русский текстиль», на ярмарках, где регулярно участвуют, и от коммерческой службы. В процессе формирования цены основная задача – регулирование выпуска более рентабельного ассортимента на фоне удержания выпуска ассортимента с более низкой рентабельностью. Рассчитанная гл.экономистом цена предлагается коммерческому отделу, который дает свою оценку на основе ситуации на рынке. Задача анализа – предложение выгодной для оптовиков цены с целью обеспечения спроса на весь ассортимент. Мнение коммерческой службы в вопросах изменения цены очень весомо, в большинстве случаев рекомендации маркетологов учитываются. Общая установка предприятия – поиск внутренних резервов снижения себестоимости продукции, а не рост цен.

«Не играют» с ценой, удерживая ее стабильной в течение года. Цена на определенный ассортимент пересматривается один раз в год. Последнее повышение цен провели с 1 июля 2003г в среднем на 5-7%, максимум – на 10%. Цены не меняют на основе изменения спроса на ассортимент.
Контроль издержек.

На базе показателей производственного плана планируется ежегодное финансирование по основным направлениям деятельности предприятия. На сегодняшний день сформированы определенные пропорции распределения финансовых потоков на те или иные направления. В плане четко определяется фонд оплаты труда и другие показатели. Так, в плане на 2003г было заложено:



  • содержание зданий и сооружений (4-5 млн. рублей в год)

  • обновление ассортимента – до 30-40% коллекции в год

  • обновление основных фондов: замена вышедшего из строя и принципиальное обновление оборудования (18 млн. рублей)

  • социальные программы как инвестиции в кадры (7-8 млн. рублей) и пр.

Руководители подразделений, отвечающие за определенные направления, получают этот план как бюджет своей деятельности, за рамки которого они не имеют права выходить. Формально руководители направлений ответственны за снижение издержек в рамках своих статей расходов. Однако в условиях централизованного финансирования всех проектов и задач, превышение бюджета практически невозможно, поскольку любые расходы в рамках запланированных статей санкционируются и контролируются директором. Отслеживание расходования средств - функция гл.экономиста.

Задача контроля издержек упрощается тем, что никаких собственных фондов в подразделениях нет. Лишь в нескольких вспомогательных подразделениях есть свои ФОТ.
В качестве средства снижения производственных издержек сегодня рассматривается вопрос сужения круга ассортимента фабрики. Инициатором этого процесса выступает коммерческий отдел, который предлагает снять с производства изделия, имеющие низкий спрос, и сосредоточиться на выпуске узкой группы изделий с гарантированным высоким спросом. Однако, по всей видимости, авторитета мнения коммерческого директора недостаточно, чтобы продвинуть эту идею специализации. Директор и гл. экономист считают, что широкий ассортимент – это залог сильной позиции на рынке. И поскольку в принятии решений их мнение более весомо, сегодня снимают модели с производства очень редко и осторожно.
Управление качеством.

На предприятии существует отработанная система управления качеством. Формальные полномочия по оценке качества продукции предприятия сосредоточены в лаборатории по контролю производства. Начальник лаборатории по контролю качества работает на предприятии 23 года. Однако ее реальной деятельностью является сбор текущей информации по подразделениям и подготовка сводных данных. Начальник ОТК не влияет на принятие стратегических решений, даже в рамках своих функций. По всей видимости, лично не пользуется авторитетом у первого лица предприятия, поэтому в большинстве вопросов выполняет функцию статиста и «девочки для битья».

На высшем уровне вопросы контроля обсуждаются регулярно на совещаниях у главного инженера и у директора. Есть так называемый «день сырья», когда технологи и представители производства готовят свои замечания по использованию сырья. Аналогично проходит и «день качества».

Тем не менее, несмотря на большое официальное внимание вопросам качества производства, основная ответственность в системе качества возлагается на самих работников. (см. раздел «Управление производством»)

Система управление качеством на предприятии в настоящее время проходит сертификацию в соответствии со стандартом ISO-9000.


Каталог: russia -> manstruct -> casestudies
russia -> Влияние гелиогеомагнитной активности на функциональное состояние сердечно-сосудистой системы у здоровых людей и больных ишемической болезнью сердца 03. 00. 13 физиология 14. 00. 06 кардиология
russia -> Смена гендерных стереотипов в рекламе детских товаров
russia -> Программа дисциплины «Психология делового общения»
russia -> Программа дисциплины «Этика и психология делового общения»
russia -> Департамент образования ярославской области
russia -> Деловые шахматы
casestudies -> Швейная фабрика – 1 февраль 2004 г
casestudies -> Металлургический завод – 5 summary


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница