«Разведка» рынка определила

В 1979 г. начинается продвижение водки Absolut на рынок США — крупнейший в то время потребитель импортных крепких спиртных напитков. В тот период Россия была еще закрыта для внешнего мира.

Американцы в успех новой водки не поверили и посмеялись над шведами, когда те вышли на рынок. Слишком высоки были входные барьеры. Заказанные шведской компанией Vin & Spirit AB исследования американского рынка, которые обошлись фирме в 60 тыс. дол., показали, что перспективы у водки Absolut в США нулевые. При таком пессимистическом прогнозе в задачу шведов входило обеспечить продажу водки на уровне, позволяющем покрыть хотя бы издержки.

Результат превзошел все ожидания. Вместо прогнозируемых потерь шведы получили массу зака­зов и к 1985 г. Америка потребляла почти 80% всей производимой в Швеции водки.

Vin & Spirit придерживается правила, что все обязательства по таможенным и налоговым плате­жам берет на себя местный импортер. Если он их не выполняет, компания разрывает с ним всякие отношения.

Первое несоответствие традициям началось только на российском рынке. И последствия этого напоминали эффект разорвавшейся бомбы. Фирма столкнулась с неожиданной для себя проблемой — Россия почти полтора года пила поддельный Absolut. Вот так...
А будут ли в России пить?
Когда в начале 1994 г. до Швеции дошли слухи, что в России продается поддельная водка Absolut, в это просто не поверили. Но когда месяца через два в офис Vin & Spirit привезли несколько таких бутылок, шведы схватились за головы.

На первый взгляд, разницы между 'фальшивой и настоящей бутылками почти не было. Стекло поддельных бутылок было чуть мутнее, чем у настоящих, а надпись — чуть бледнее. Кроме того, штрихкод на фальшивках емкостью 0,75 л был напечатан прямо на бутылке, тогда как на настоящей водке он нанесен на бумажную наклейку. На поддельных поллитровках штрих-код был уже сделан на бумаге.

К середине 1994 г. из России практически перестали поступать заказы. Объемы продаж швед­ской водки Absolut стали падать. Российские власти ввели акцизные марки. Одновременно встал вопрос об отмене льгот по уплате таможенных пошлин. Тогда и было принято решение об уходе с рынка — фирма не могла допустить подрыва имиджа водки Absolut. Даже потеря прибыли не остано­вила шведов.

Шведы ушли с российского рынка, но для того, чтобы вернуться, но уже с новой стратегией.

Возможные вопросы к конкретной ситуации:
/. Опишите традиционную стратегию фирмы Vin & Spirit по продвижению своей водки. В чем были основные причины успеха фирмы на американском рынке?

2. Почему на российском рынке повторение знакомой маркетинговой стратегии не принесло фирме ожидаемого успеха?

3. Что целесообразно предпринять фирме Vin & Spirit, чтобы вернуться на российский рынок и добиться на нем успеха?
Записка по преподавания конкретной ситуации
«Поучительная история развития одной торговой марки»
1. При продвижении своего товара фирма придерживалась ряда традиций, которые были положены в основу ее базовой маркетинговой стратегии:

— продажа водки на внешних рынках только через одного официального дистрибьютера, который представляет исключительно интересы компании на каждом региональном рынке;

— увязка образа напитка с историческими традициями его появления как лекарства, что определяло и культуру его потребления;

— позиционирование товара как высококачественного и экологически чистого (Абсолютно чистая водка);

— предложение на рынок не одной марки, а целого ассортиментного ряда;

— обучение дистрибьютеров и барменов культуре продаж и употребления водки Absolut. Созданный романтический образ «ретро» водки, с акцентом на здоровье и экологическую чистоту оказался созвучен мотивациям потребителей на американском рынке. Маркетинговые приемы продви­жения товара соответствовали развитому конкурентному рынку, интересы субъектов которого жестко защищены законами. Это создало основу для успешного продвижения водки Absolut на американском рынке.

2. Парадокс на российском рынке проявился в том, что все сильные стороны стратегии фирмы Vin & Spirit АВ на американском рынке превратились в ее слабости — на российском... Когда фирма это увидела, было уже поздно. Продажи начали падать...

3. Столкнувшись как с нетипичностью поведения российских потребителей, ориентированных не столько на качество потребляемой водки, сколько на ее цену, так и с недобросовестной конкуренцией со стороны пиратствующих фирм, фирма Vin & Spirit AB времени зря не теряла и быстро изменила свою стратегию поведения на российском рынке. По ключевым составляющим она сводилась к следующему:

— выявить пиратские заводы по производству поддельной водки Absolut;

— максимально защитить свою продукцию от подделок;

— провести маркетинговые исследования российского рынка для оценки его емкости;

— изменить стратегию позиционирования товара;

— изменить стратегию продвижения.

В рамках каждого из указанных направлений фирмой Vin & Spirit были приняты конкретные решения:

3.1. В феврале 1996 г. силами российской, венгерской и хорватской полиции в Венгрии и Хорватии были найдены два завода по розливу фальшивой водки Absolut, завод по изготовлению бутылок и фабри­ка по производству картонных коробок для упаковки бутылок. Было выяснено, что за время существова­ния этих производств, им удалось выпустить фантастическое количество поддельной водки: 4,5 млн. бутылок емкостью 0,75 литров и 3,5 млн. поллитровых бутылок. Помимо уже «готовой продукции», было изъято 800 тыс. пустых бутылок.

По полученным в процессе поиска заводов данным выяснилось, что они работали преимуществен­но на Россию. (Для сравнения сопоставьте эти объемы с объемами поставки оригинала водки Absolut и сделайте заключение о потенциале российского рынка.)

Весной 1996 г. эти заводы были полностью закрыты. Причем фирма Vin & Spirit выбрала для этого очень оригинальный способ — она их купила и уничтожила.

3.2. Фирма Vin & Spirit AB, чтобы избежать пояления новых пиратов, отправила официальные письма на все европейские стекольные заводы, которые теоретически могли выступить производителями тары для розлива водки Absolut с уведомлением о том, что фирма сама обеспечивает производство нужного ей количества тары. Фирма попросила ставить ее в известность по каждому случаю появления подобных предложений, поскольку все они будут исходить от криминальных структур.

Фирма Vin & Spirit AB специально для российского рынка, разработала и запатентовала новые бутылки, непригодные для повторного использования. Новая бутылка сконструирована так, что налить из нее можно, а вот в нее — нет, разве что отбив горлышко. Такие бутылки уже начали продаваться в Москве. Пока в новые бутылки разливается только «синий» Absolut и Absolut Kurant. Но скоро в новой таре будут поставляться Absolut Citron и Absolut Peppar. Водка в «старых» бутылках уже давно в Россию не поставляется, выпуск новой бутылки является для шведов поистине революционным решением, поскольку компания до сего времени ни разу не нарушала своего правила — не оступать от стандартной формы дизайна бутылки.

3.3. С июля 1995 г. по февраль 1996 г. фирма провела три исследования российского рынка. В рамках этих исследований, компания получила данные о потенциальных объемах российского рынка,

На уровне заработной платы в крупных городах и регионах, перспективах продажи элитной водки в России, состоянии собственного производства, госрегулировании импорта водки и ряд других.

По мнению директора по маркетингу и продажам Absolut Company Клауса Фикка результаты ис­следований превзошли все ожидания. Успешным был и первый месяц продаж после возвращения шве­дов на российский рынок.

3.4. Оценивая позиции водки Absolut на российском рынке Клаус Фикк заметил: «Вряд ли нам S будет здесь легко. Ведь русские люди не просто пьют водку, они знают как это правильно делается, и гордятся своим знанием».

Учитывая эти национальные традиции, компания не стала учить русских как пить водку. Она решила только рассказать, как ее продавать и подавать. Для этого компания использует практику проведения однодневных курсов по обучению дистрибьютеров и барменов — Absolut Akademi. В рамках этих семинаров менеджеры компании рассказывают об основных принципах ее работы, об истории создания водки, рецептах коктейлей и блюд с водкой Absolut. Специально для России проводится миниконкурс «А ну-ка отличи!». В комплексе все эти мероприятия направлены на позиционирование водки Absolut, как элитной водки.

3.5. В рамках стратегии продвижения товара компания приняла следующие решения:

— продавать водку только одному импортеру — компании «Гранд-С»;

— акцизные марки на бутылках будут закатываться в целлофан;

— при успехе первых партий продаж развернуть масштабную рекламную кампанию с учетом потенциала российского рынка и его национальных традиций.

7.3 Кейс 3. Холод
Б.ЗАМЯТИН

Государственный

университет управления

Характеристика объекта исследования
Акционерное научно-производственное объединение закрытого типа «Холод»¹ (АНПО «Холод») является одним из основных отечественных производителей холодильной техники (узлов, агрегатов) и компрессоров к ней.

До недавнего времени преобладающий объем научно-производственной деятельности предприятия был ориентирован на выполнение госзаказов. На протяжении последних лет предприятие прилагало усилия, адаптируясь к новым условиям хозяйствования, сохранению своего научно-технического и про­изводственного потенциала, осуществляло конверсию производства, поиск новых альтернативных зака­зов на производство продукции, пользующейся спросом.

Продукция П1 и П2 пользовалась устойчивым спросом в различных сферах народного хозяйства — промышленных предприятиях, агропромышленном комплексе, шахтах, торговых организациях и т.д.

В последнее время выявился спрос на эту продукцию и на рынках зарубежных стран (в первую очередь на рынках Азии и Африки).

По продукции Пз (занимает около 10% общего объема производства) произошло устойчивое сниже­ние госзаказа, а ее перепрофилирование для целей широкого использования в отраслях народного хозяй­ства по целому ряду материально-технических, организационных и финансовых причин представляется малоперспективным.

Продукция П4 и П5 относится к новым и перспективным видам техники гражданского назначе­ния — компрессоры для рефрижераторов и холодильные установки для мороженого.

Так, компрессор к холодильным камерам для авторефрижераторов сертифицирован в ряде стран Европы, что привлекло внимание покупателей как в СНГ, так и за его пределами, обеспечив тем самым устойчивый сбыт этой продукции.

Однако в настоящее время объем производства продукции П4 и П5 в общей программе предприя­тия занимает небольшой удельный вес (немногим больше 10%). При этом у предприятия по данным видам продукции есть конкуренты в России и странах СНГ.
Потенциал предприятия
Предприятие обладает высоким научно-техническим, производствен­ным и организационным потенциалом.

На предприятии имеется законченный цикл НИОКР и технического обеспечения производства.

В организационной структуре предприятия имеется крупное ОКБ с опытным производством, а так­же отделы: главного конструктора (ОГК), главного технолога (ОГТ) и главного механика (ОГМ).

Выпуск каждого вида продукции организован на предприятии в рамках отдельных специализиро­ванных производственно-хозяйственных единиц при сохранении внутрипроизводственной кооперации.

Предприятие сохранило основные хозяйственные связи с поставщиками сырья, материалов, комп­лектующих деталей и узлов.

На предприятии создано современное производство особо сложных и дефицитных узлов, входящих в готовые изделия как комплектующие.

Предприятие осуществляет послепродажное сервисное обслуживание своих изделий силами специ­ального отдела — отдела сервисного обслуживания (ОСО).
Рыночные позиции предприятия
Переход к рыночным отношениям и изменение условий хо­зяйствования поставили предприятие перед фактом невостребования значительного объема продукции П1, П2, П3, производимой по госзаказу.

Начиная с 1993 г. наблюдается резкий и устойчивый спад суммарного объема продаж. Не меняет сложившегося положения и то, что предприятие освоило выпуск новых, пользующихся растущим рыноч­ным спросом изделий П4 и П5 (смотри рисунок 3).

По продукции П1 и П2 наблюдается уменьшение рыночного спроса на 40%, но при этом сохраняется потребность в выпуске на уровне 20,0 и 30,0 млн. усл. единиц.

По продукции Пз по всем показателям рыночные позиции крайне неблагоприятные.

Продукция П4 и П5 является новой и перспективной для предприятия. Имеется достаточная емкость рынка, растет рыночный спрос, вследствие чего имеется реальная возможность увеличения доли этой продукции предприятия на рынке.

Однако отсутствие опыта в области формирования общей стратегии предприятия и маркетинговых исследований, слабый учет факторов внешней и внутренней среды хозяйствования, недостаток данных по объемам рынка и величине рыночного спроса по той или иной продукции, и как следствие неготов­ность эффективно переключиться с существующего на новый товарный ассортимент, резко усложнили задачу выживания предприятия в формирующейся рыночной среде.

Все это ведет к отрицательным финансовым результатам и обострению отношений с государствен­ным бюджетом.

Таким образом, перед предприятием стоит важная и сложная проблема повышения его конкуренто­способности, укрепления и расширения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хозяй­ственной деятельности.

Исходя из концепции стратегического менеджмента слушатели при выполнении заданий должны дать развернутое содержание следующих взаимосвязанных этапов:

Определение стратегических целей предприятия (этап 1) в соответствии с концепцией стратеги­ческого менеджмента осуществляется на основе миссии предприятия.

В рассматриваемой учебной ситуации приходится иметь дело с предприятием с уже сложившейся, специализированной и сохраняющейся в перспективе и в рыночных условиях сферой деятельности, связанной с удовлетворением нужд потребителей в холодильной технике.

Поэтому здесь речь может идти о предприятии, миссия которого объективно сложилась и является перспективной и в рыночной экономике.

Однако, в связи с изменением условий хозяйствования, необходимы корректировка и уточнение ориентиров в деятельности предприятия, что и должно найти отражение в формулировке стратегичес­ких целей предприятия.

При разработке вопросов первого этапа слушатели должны оценить достигнутые предприятием позиции, а также основные факторы внешней и внутренней среды предприятия (матрица SWOT, табл. 7.5). При этом основные выводы слушателей должны исходить из того, что имеется положительное (значе­ние равное +5) суммарное влияние сильных и слабых сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Предприятие по оценке экспертов имеет реальные возможности выхода на международный рынок (значение равное +4), рынок с новым товаром (значение равное +3), осуществления сбалансированной кредитной политики (значение равное +2). Слушатели должны также обратить внимание на фактор ужесточения конкуренции как имеющуюся реальную угрозу (значение равное -2).

Результаты анализа позволят слушателям определить стратегические цели предприятия, формули­ровка которых может основываться на следующих положениях:

— выход на международные рынки за счет традиционной, пользующейся спросом за рубежом, продук­цией предприятия. Учитывая высокие конкурентные позиции в области холодильной техники ведущих за­падных фирм, предприятию, как показывает уже имеющаяся практика, целесообразно выходить, в первую очередь, на рынки третьих стран. В перспективе предприятие должно на основе собственной научно-техни­ческой и производственной базы осваивать международный рынок, представляя новые виды продукции;

— противостояние конкуренции и занятие устойчивых позиций на рынках России и СНГ. Здесь очевидным является вопрос необходимости увеличения, в первую очередь, новых видов продук­ции, уже выпускаемых предприятием, а также сбыт монопольной продукции;

— прекращение выпуска продукции, ставшей неперспективной для предприятия в связи с кон­версией, а высвобождающиеся производственные мощности и ресурсы направить на расширение произ­водства новых, перспективных (уже выпускаемых и планируемых к выпуску) видов продукции;

— активное освоение новых рыночных «ниш» за счет разработки и выпуска новых конкурентоспо­собных видов продукции.

Успешное достижение стратегических целей возможно при условии выработки эффективной стра­тегии развития хозяйственного портфеля предприятия. Для выработки такой стратегии слушателям необходимо обратиться к исходным данным, а также всесторонне проанализировать данные жизненных циклов продукции (рисунок 3) и прогноза рыночной ситуации по товарному ассортименту предприятия (таблица 7.4).

По результатам проведенного анализа слушателям представляется возможность сформулировать стратегию развития хозяйственного портфеля предприятия. При этом следует обратить внимание на информацию, представленную ниже:

— по продукции П] и Пг предприятие является монополистом на отечественном рынке. Эта продук­ция также пользуется спросом и за пределами России. Несмотря на предполагаемое снижение рыночной потребности на эти виды продукции на 40%, она продолжает пользоваться устойчивым спросом;

— в связи с конверсией, резким снижением рыночного спроса (на 50%) и наличием конкурентов следует считать продукцию Пз малоперспективной для предприятия;

— продукция П₄ и П5 является новой из выпускаемой на предприятии продукции и пользуется растущим рыночным спросом, емкость рынка превышает объемы производства этой продукции на пред­приятии; но у предприятия есть конкуренты на рынке этой продукции;

— предприятие располагает необходимыми научно-техническими (ОКБ, опытное производство), про­изводственными и организационно-экономическими возможностями (достаточные производственные мощности, специализированные производственные единицы, необходимый уровень внешней и внутрен­ней кооперации, сервисное обслуживание) для того, чтобы на основе маркетинговых исследований разра­ботать, поставить на производство и эффективно реализовывать на внешнем и внутреннем рынках новые виды продукции.

При формулировании задач маркетинговой деятельности предприятия по товарному ассортименту слушателям следует обратить внимание на целесообразность следующих мероприятий:

— по продукции П1 и П2 приемлемы действия по осуществлению сбалансированной ценовой полити­ки, обеспечению стопроцентного сбыта продукции на внутреннем и внешнем рынках, созданию для потре­бителя заинтересованности в приобретении и эксплуатации этой продукции (сервисная политика);

— по продукции Пз в силу падения спроса, сложности ее перепрофилирования, неопределенности доли предприятия на рынке этой продукции, наличия конкурентов целесообразны действия по прекраще­нию ее выпуска в течение определенного периода времени;

— одновременно необходимо проводить комплекс мероприятий (рекламная политика, формирование каналов сбыта и т.п.) по переориентации спроса на новые изделия, в первую очередь речь может идти о продукции П4 и Пб;

— по продукции П4 и П5 в настоящее время и в перспективе наблюдается увеличение рыночного спроса;

— учитывая рыночную конкуренцию, для предприятия целесообразны действия по увеличению объе­мов производства продукции П4 и П5 и ведению активной маркетинговой деятельности по противосто­янию конкуренции, по завоеванию значительной рыночной доли (не менее 50%) на сложившихся рын­ках, а также по «захвату» перспективных рынков. При этом возможно проведение сбалансированной демпинговой политики. Важно также использование активной рекламной деятельности, обеспечение сервисного обслуживания потребителей.

Исходя из выявленных направлений и задач маркетинговой деятельности возможно сформулиро­вать маркетинговые стратегии по товарному ассортименту предприятия.

Возможен выбор следующих стратегий:

— по продукции П1 и П2 — стратегия интернационализации, развития рынка;

— по продукции Пз — стратегия отступления;

— по продукции П4 и П5 — стратегия агрессивного маркетинга, вытеснения конкурентов, «захват» высокой рыночной доли и освоение новых перспективных рынков;

— по вновь создаваемым и готовящимся к производству видам продукции (учитывая ограничен­ность ресурсов предприятия), в зависимости от состояния рынка сочетание стратегии целевого марке­тинга (концентрация усилий на одном или нескольких сегментах рынка) и стратегии дифференцирован­ного маркетинга (выделение рыночных сегментов и приспособление к требованиям каждого из них).

Кейс 4. Кофейку не желаете?
А. ПАНКРУ ХИН

Российская академия

государственной службы

при Президенте РФ

В самом начале перехода нашей страны к рыночным отношениям молодой коммерсант создал фирму образовательного профиля Global Marketing, которая занялась обучением таких же молодых пред­принимателей азам рыночной экономики. Сначала количество клиентов было весьма значительно, а фактическая себестоимость образовательных услуг была весьма невелика. В течение первого года суще­ствования фирме удалось приобрести определенные основные фонды в виде оборудования офиса, закре­пить за собой право аренды помещения, подобрать активный, рыночно ориентированный персонал и обучить его. Однако в дальнейшем произошло резкое усиление конкуренции на рынке образовательных услуг. Кроме того, простые сертификаты-справки коммерческой фирмы, хотя и с броским иностранным названием, перестали устраивать клиентов. Возникла необходимость лицензирования и государственной аттестации фирмы как образовательного учреждения, что оказалось сопряжено для нее с большими трудностями. Руководство фирмы приняло решение о ее перепрофилировании.

Новой сферой приложения сил было решено выбрать рынок продуктов питания, в расчете на то, что здесь спрос является относительно постоянным, а доход — гарантированным. Один из преподавателей, сотрудничав­ших с фирмой, предложил ее дирекции обратить внимание на рынок кофе и принес некоторые данные.

Дирекция фирмы решила воспользоваться советом профессионала, а заодно применить только что полученные знания для анализа ситуации и принятия стратегического решения.