Управление конфликтами на предприятии



Скачать 289.68 Kb.
Дата20.04.2018
Размер289.68 Kb.
ТипКурсовая

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФБГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет

Курсовая работа

по дисциплине: Менеджмент в туристской индустрии

на тему: «Управление конфликтами на предприятии»






Исполнитель: Т.В. Мельчакова



Направление подготовки - Туризм

Группа: Т-15



Научный руководитель: Кандидат экономических наук, доц.

П.В. Бочков


Дата защиты –




Оценка




Екатеринбург

2017

СОДЕРЖАНИЕ





Введение………………………………………………………………………..

3

Глава 1. Понятие и природа конфликта …………………………………….



5


    1. Определение конфликта………………………………………………

    2. Функции конфликта…………………………………………………...

    3. Виды и типы конфликтов…………………………………………….

    4. Подходы к оценке конфликтных ситуаций в организации…………

8

8

9



13

Глава 2. Управление конфликтными ситуациями………………………….



15


    1. Причины возникновения конфликтов……………………………….

    2. Классификация работников, приверженных к конфликтам…………

15

17


    1. Факторы, влияющие на степень остроты конфликта..........................

20

Глава 3. Предотвращение конфликтов ……………………………………..

3.1. Рекомендации по устранению конфликтных ситуаций……………..

3.2. Методы устранения конфликтов……………………………………..

3.3. Стили управления конфликтами……………………………………..

22

22


24

26

Заключение……………………………………………………………………

Список литературы …………………………………………………………..


29

31



Приложения……………………………………………………………………

33







Введение

Конфликты естественны во всех сферах повседневной жизни - как на рабочем месте, так и в домашней обстановке. Когда люди, объединенные какой-либо целью, взаимодействуют друг с другом в ходе выполнения своих задач и обязанностей, всегда существуют конфликтные ситуации. Конфликт возникает, когда отдельные лица или группы не нуждаются, или не хотят прийти к согласию, и ищут свои собственные интересы.

Руководители организаций должны идентифицировать, анализировать и оценивать как положительные, так и отрицательные стороны конфликта, и их влияние на производительность работников. Они должны понимать, как и когда использовать столкновение интересов для увеличения производительности членов команды. Конфликт не должен иметь разрушительных последствий. Анализ конфликтных ситуаций играет важную роль в определении того, приведет ли такой разлад к разрушительным или конструктивным результатам.

Актуальность данной темы состоит в том, что в настоящее время руководителям разных уровней не хватает элементарного владения конфликтологией. Многие лидеры предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Цель курсовой работы: изучить материалы по выбранной теме, рассмотреть методы управления конфликтами и найти способы применения их на практике.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:



  1. Провести поиск учебной литературы, периодических изданий

  2. Выявить функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций

  3. Дать подробную характеристику стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций.

Объект исследования: разнообразие конфликтов

Предмет исследования: оценка негативных и позитивных последствий создавшихся в конфликтной ситуации на предприятии.

Курсовая работа выполнена в трёх главах. Первая глава отражает понятие и природу конфликта, его функции, виды и типы, а также подходы к конфликтам.

Вторая глава посвящена причинам появления конфликтов, классификации сотрудников, подверженных разладу, рассмотрены типы работников по Роберту Брамсону и факторы, влияющим на степень остроты конфликта.

В третьей главе даны рекомендации по предотвращению возникновения конфликтов, отражены методы устранения конфликтов и стили их управления.

В конце курсовой работы дано заключение, список литературы, использованный для ее написания.



  1. Понятие и природа конфликта

1.1 Определение конфликта

Как и у многих фундаментальных понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Характеристики конфликта:

1. Конфликт - это процесс:

Конфликт состоит из «уровней». Первый уровень - это всегда недопонимание. Другими слоями являются различия точек зрения, различия интересов и межличностные различия. Конфликт также называют процессом, потому что он начинается с того, что одна сторона воспринимает другую, чтобы противостоять или отрицательно влиять на ее интересы и заканчивается решением конкурировать, сотрудничать, компрометировать или избегать.

2. Конфликт неизбежен:

Конфликт существует повсюду. Нет двух одинаковых людей. Хотя это неизбежно, конфликт можно свести к минимуму, отвлечь и / или разрешить. Конфликт развивается, потому что мы имеем дело с жизнью людей, работой, детьми, гордостью, самооценкой.

3. Конфликт - нормальная часть жизни:

Лица, группы людей и организации имеют неограниченные потребности и различные ценности, но ограниченные ресурсы. Таким образом, эта несовместимость неизбежно приведет к конфликтам. Конфликт не является проблемой, но если он плохо управляется, это становится проблемой.

4. Восприятие:

Конфликт должен восприниматься сторонами, в противном случае его не существует. То, что мы воспринимаем и думаем, влияет на наше поведение, отношение и общение.

5. Оппозиция:

Одна сторона в конфликте должна воспринимать или делать то, что другая сторона не любит или не хочет.

6. Взаимозависимость и взаимодействие:

Без взаимозависимости взаимодействие не может быть. Благополучие вовлеченных людей должно каким-то образом зависеть друг от друга. Это не означает, что они должны иметь равную власть: менеджер и подчиненный могут быть в равной степени взаимозависимы, как и супружеская пара;

7. Каждому навязан конфликт:

Конфликт может возникать внутри человека, между двумя или более лицами, группами или между организациями.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.



    1. Функции конфликта

В целом выделяют следующие функции конфликта, представим их в виде таблицы:

Функции конфликта

Направленность и последствия конфликтов




позитивные

негативные

Интеграция персонала

Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и формальных и неформальных групп

Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других.

Активизация социальных связей

Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей

Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству

Сигнализация об очагах социальной напряженности

Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива

Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом

Инновация, содействие творческой инициативе

Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству

Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы

Преобразование деловых отношений

Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду; повышение уровня взаимного доверия

Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества

Информация об организации и ее персонале

Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации

Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу

Профилактика противоборств

Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях

Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

    1. Виды и типы конфликтов

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:


  1. Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

  2. Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

По направлению конфликты делятся на:



  1. горизонтальные (не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга);

  2. вертикальные (участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого);

  3. смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие).

Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения:



  1. Деловой

  2. личностно-эмоциональной

Основные типы конфликтов по отношению к субъекту.

Существуют четыре основных типа конфликтов:



  1. Внутриличностный конфликт.

  2. Межличностный конфликт.

  3. Конфликт между личностью и группой.

  4. Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

1.4. Подходы в оценке конфликтных ситуаций организациями

На протяжении многих лет в различных организациях развивались три точки зрения на оценку конфликтных ситуаций.

Традиционный подход (конец 19 века – сер. 1940-х годов) предполагает, что конфликт всегда имеет негативное воздействие, а также приводит к снижению производительности по мере роста уровня конфликта. Следовательно, конфликт всегда следует избегать. В этой связи конфликт тесно связан с такими понятиями, как насилие, разрушение и хаос.

Решение в традиционном представлении заключается в том, чтобы уменьшить, подавить или устранить разлад. Менеджер был ответственен за освобождение работы от любого конфликта, часто используя авторитарный подход. Хотя такой подход иногда работал, но он не был в целом эффективным; здесь не могут возникнуть потенциально позитивные аспекты конфликта.

Этот традиционный подход по-прежнему широко распространен. Негативный взгляд на конфликт сыграл определенную роль в развитии профсоюзов. Насильственные или разрушительные конфронтации между рабочими и руководством привели людей к выводу, что конфликт всегда был пагубным, и поэтому его следует избегать.

Поведенческий подход возник в конце 1940-х годов и господствовал до 1970-х гг. В нем утверждается, что конфликт является естественным и неизбежным явлением во всех организациях, и что он может иметь либо положительный, либо отрицательный эффект, в зависимости от того, как осуществляется конфликт. Производительность может увеличиться, но только до определенного уровня, а затем снизиться, если конфликт обостряется или остается нерешенным. Этот подход защищает принятие конфликта и рационализирует его существование. Из-за потенциала выгоды от конфликтов, руководители должны сосредоточиться на управлении этим эффектом, а не на подавлении или его устранении.

Современный подход предполагает, что конфликт необходим для повышения производительности. Такой подход побуждает менеджеров поддерживать соответствующий уровень конфликта - достаточный, чтобы проекты были самокритичными, жизнеспособными, креативными и инновационными.

2. Управление конфликтными ситуациями

2.1. Причины возникновения конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются:



  1. Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

  2. Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

  3. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

  4. Различия в представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

  5. Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или не­точная передача информации или отсутствие необходимой информации во­обще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

  6. Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

  7. Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

  8. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

  9. Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал.

  10. Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

    1. Классификация работников, подверженных к конфликтам

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

  1. Устойчивые к конфликтам;

  2. Удерживающиеся от конфликтов;

  3. Конфликтные.

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия:

  1. Агрессивные.

Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

  1. Жалобщики.

Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

  1. Нерешительные.

Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

  1. Безответственные.

В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

  1. Всезнайки.

Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

Существование перечисленных причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив в конфликт, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это и повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

2.3. Факторы, влияющие на степень остроты конфликта


  1. Пол:

Некоторые используют режим агрессивного конфликта из-за нашего пола и определенного типа социализации. Иногда мужчины руководствуются таким правилом, как «всегда противостоять кому-то», что часто приводит к необратимым последствиям.

  1. Самооценка:

То, как мы думаем и чувствуем о себе и о мнении других, влияет на то, как мы подходим к конфликту с другим человеком.

  1. Ожидания:

Если мы считаем, что наша команда или другой человек хочет разрешить сложившийся конфликт, мы будем предпринимать шаги для его урегулирования?

  1. Положение / сила:

Какой статус мы занимаем в отношении власти с человеком, с которым мы находимся в конфликте? Это значит, является ли другой человек равным, выше или ниже, чем вы.

  1. Жизненный опыт:

Благодаря знаниям и опыту мы могли бы получить навыки в отношении управления конфликтами. Это позволяет нам определить, какой режим конфликта использовать с конкретным человеком, с которым мы находимся в столкновении.

  1. Коммуникационные навыки:

Основой разрешения конфликтов и управления конфликтами является то, насколько эффективно мы общаемся. Люди, использующие эффективную коммуникацию, смогут легче и быстрее разрешать споры и разногласия.

  1. Предотвращение конфликтных ситуаций

    1. Рекомендации по минимизации конфликтных ситуаций

Ни один менеджер не должен избегать конфликта, надеясь, что он исчезнет сам по себе. Также полезно наличие третьей стороны (что означает иметь непрямого начальника с доступом к ситуации). Наконец, желательно не встречаться отдельно с людьми, находящимися в конфликте.

Как же минимизировать межличностные конфликты? Представим подборку наиболее эффективных советов по устранению конфликтов. Также в таблицах 1 и 2 вы можете ознакомиться с путями разрешения конфликта и инструментами координации по предотвращению конфликтов.

Менеджер должен предпринять следующие действия для минимизации конфликтов:

1. Построить крепкие отношения со всеми своими подчиненными:

Для этого менеджеру желательно встречайте их через равные промежутки времени; спрашивать их об их проблемах и пожеланиях.

2. Регулярные отчеты:

Менеджер должен регулярно получать отчет о своих подчиненных, где указывается информация об их достижениях, текущих потребностях и будущий сценарий.

3. Обучение:

Каждому менеджеру необходимо обеспечить подготовку сотрудников по особенностям межличностного общения, конфликта управления и делегирования полномочий.


  1. Проведение регулярных встреч:

Менеджеры должны проводить регулярные встречи руководства, чтобы информировать подчиненных о новых инициативах, которые необходимо предпринять, и ход выполнения текущих программ.

5. Анонимный бокс:

Рассмотрим такую ​​коробку, в которой сотрудники могут высказать свою неудовлетворенность чем-либо, внести какие-либо предложения.

3.2. Методы устранения конфликтов

Методы разрешения конфликтов сосредоточены на структурных аспектах организации проекта (таких как персонал, ресурсы и отношения отчетности), которые могут вызывать конфликт. Эти методы подчеркивают, что некоторые структурные особенности могут вызвать конфликт, даже если члены команды проекта ведут себя разумным образом.

Процессуальные изменения в основном касаются изменения рабочих процедур во избежание конфликтов. Например, руководитель проекта или технический эксперт в команде могут оценить и выбрать поставщика для технического контракта. Отдел закупок может затем следовать традиционным ведомственным процедурам, вызывая задержки, которые могут привести к конфликту. Такие споры можно избежать, привлекая отдел закупок в процессе оценки заявок на сложные технические контракты и тем самым обеспечивая сотрудничество с покупателями и оперативное обслуживание, когда это необходимо для ускорения контракта.

Изменения в персонале включают передачу лиц в проект или из него для разрешения конфликтов личности. Например, конфликт между двумя высокопроизводительными техническими специалистами может повлиять на общий результат проекта. Если один из экспертов перейдет в другой проект, то оба человека смогут внести значительный и позитивный вклад в свои проекты и в организацию в целом.

Изменения в органах власти разъясняют или изменяют полномочия и ответственность за сокращение конфликтов. Такие ситуации обычно возникают в матричных структурах, где функциональные менеджеры могут обладать полномочиями в отношении персонала, назначенный конкретному руководителю проекта на весь срок действия проекта. Уточнение или изменение полномочий или отношений отчетности в таких обстоятельствах уменьшит типичные структурные конфликты между менеджером проекта и функциональным менеджером.

Изменения макета меняют рабочее пространство для разрешения конфликтов. Это становится существенным, когда две команды проекта постоянно беспокоят друг друга или создают дисгармонию. Может быть эффективным построить физическое разделение между ними для устранения взаимодействия.

Изменения в ресурсах предполагают увеличение объема ресурсов, с тем, чтобы у каждого из участников конфликта имелось то, что им нужно. Например, может возникнуть конфликт между двумя руководителями проектов над приоритетами по закупкам и учету. Менеджер проектов может разрешить конфликты, получив разрешение нанять отдельного бухгалтера и закупщика для каждого проекта, чтобы оба руководителя получили то, что им нужно.



    1. Стили управления конфликтами

Управление конфликтами должно быть направлено на минимизацию аффективных конфликтов на всех уровнях, достижение и поддержание умеренного количества существенных конфликтов, а также для соответствия статусу и проблемам двух конфликтующих сторон.

В прошлом веке были исследованы многие стили поведения управления конфликтами. Мэри Паркер Фоллетт назвал их доминированием, компромиссом и интеграцией (предполагает открытость, обмен информацией, поиск альтернатив и изучение различий для решения проблемы таким образом, чтобы это было приемлемо для обеих сторон).

Она также упомянула об избегании и подавлении как о других формах обращения с конфликтами. Затем Роберт Р. Блейк и Джейн С. Мутон представили пять стилей: избегание, приспособление, соперничество, компромисс и сотрудничество.


  1. Уклонение от конфликта (Оставить-проиграть / выиграть):

Этот стиль часто характеризуется как беззаботное отношение к проблемам. Менеджер может подумать или притвориться, что конфликт не существует или просто игнорировать его. Эта стратегия используется, когда усилия по решению разногласий не стоят потраченных сил и времени. Но этот подход ухудшает ситуацию. Черепаха является символом избегания, потому что она может избежать всего, просто спрятав свою голову и лапы в панцирь.

  1. Приспособление (доходность / победа):

Приспособление не является настойчивым методом, прямо противоположен соперничеству. Чтобы решить проблему, человек жертвует своими интересами, чтобы удовлетворить интересы других людей, принимая или уступая точке зрения другого. Однако слишком часто думая только о других вы можете ослабить свою позицию до такой степени, что ваш голос никогда не будет услышан. В этом стиле есть элемент самопожертвования. Может потребоваться элемент бескорыстной щедрости, милосердия или послушания. Этот стиль не является объективным. Хамелеон является символом приспособления, так как он меняет свой цвет, чтобы соответствовать цвету его окружения. Изменив свой цвет, хамелеон тихо вписывается в окружающую среду.

  1. Соперничество (победивший / проигравший):

Стиль является напористым и доминирующим. Человек ставит свои интересы свыше чужих. Один защищает свои права и использует всю власть, чтобы отстоять его позицию. Менеджер, используя этот стиль, хочет заставить других следовать его диктату. Этот стиль можно использовать только при установлении лидерства. Лев может быть символом принуждения. Рев льва помогает удовлетворить его интересы.

  1. Компромисс (50 / 50):

Компромисс - это путь к сотрудничеству, где-то между соперничеством и приспособлением. Этот стиль указывает на промежуточную заботу о себе и других. Он означает взаимную отдачу и удовлетворение обеих сторон таким образом, что оба могут сказать: «Что-то лучше, чем ничего». Здесь цель состоит в том, чтобы двигаться дальше. Зебра является символом компромисса. Уникальный узор указывает на то, что зебре было все равно, будет ли она черной или белой, так что она «разделила разницу» и выбрала и черные и белые полосы.

  1. Сотрудничество (победитель / победитель):

Сотрудничество также можно назвать интегративным стилем. Он фокусируется на удовлетворении основных проблем обеих сторон, текущих потребностей, работая вместе над создавшимися трудностями. Иногда этот стиль порождает новые взаимные потребности.

Каждый из пяти стилей управления межличностными конфликтами может быть уместен в зависимости от ситуации. В целом, сотрудничество и, в некоторой степени, компромисс могут быть использованы для эффективного решения конфликтных ситуаций, связанных с стратегическими или сложными проблемами. Оставшиеся стили можно эффективно использовать для борьбы с конфликтами, связанными с рутинными проблемами. Таким образом, выбор и использование каждого стиля могут считаться беспроигрышным, при условии, что он используется для повышения индивидуальности, групповой и организационной эффективности.

Заключение

Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. В трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление". Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки.

Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов.

Но конфликт не обязательно неблагоприятен при правильном управлении. Было выявлено несколько преимуществ, таких как увеличение личностного роста и морального духа, улучшение коммуникации и улучшение результатов проекта.

Однако конфликт может привести к упадку организации, если он не управляется эффективно. Задача руководителей состоит в том, чтобы попытаться поддерживать правильный баланс и интенсивность конфликтов в управлении.

Используя принципы конфликтного менеджмента, понимая динамику конфликта и изучая подходы к разрешению конфликтов, менеджеры смогут создать среду, в которой поощряются творчество и инновации.

Список литературы





  1. Менеджмент [текст] : Учебник / Под ред. Максимцов М.М., - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 343 с.

  2. Менеджмент [текст] : Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.

  3. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг [текст] : Учебное пособие / Эриашвили Н.Д., Старостенко В.К., - 5-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 351 с.

  4. Менеджмент организации [текст] : Уч. пос./Э.М.Коротков и др. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 336 с.

  5. Менеджмент в туризме [текст] : Учебное пособие / Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиевая, Т.С. Жданова. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 272 с.

  6. Менеджмент: основные термины и понятия [текст] : Словарь / Кисляков Г.В., Кислякова Н.А., 2-е изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 176 с.

  7. Менеджмент персонала корпорации [текст] : Монография / Кузьмина Н.М. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 248 с.

  8. Менеджмент организации [текст] : теория, история, практика: Учебное пособие / Тихомирова О. Г., Варламов Б. А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 с.

  9. Менеджмент в сервисе и туризме [текст] : Учебное пособие / Зайцева Н. А., 3-е изд., доп. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 368 с.

  10. Менеджмент в туристской индустрии [текст] : Учебник / Баумгартен Л.В. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 236 с.

  11. Персональный менеджмент [текст] : Учебник / С.Д.Резник, В.В.Бондаренко, Ф.Е.Удалов; Под общ. ред. С.Д.Резника - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 559 с.

  12. «https://ru.wikipedia.org/wiki/» - свободная энциклопедия [Электронный ресурс].

  13. «https://studopedia.ru/» - ваша энциклопедия [Электронный ресурс].

  14. «http://www.intuit.ru/» - национальный открытый университет [Электронный ресурс].

  15. «http://p-business.ru/» - лучшие идеи бизнеса и заработка [Электронный ресурс].

  16. «http://www.grandars.ru/» - энциклопедия экономиста [Электронный ресурс].

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1 - Пути разрешения конфликтов

1.Обход конфликта:

- уход от конфликта

- изоляция

-лишение возможностей

- вытеснение

-изменение направления

- сосуществование

2.Разрешение конфликта

- силовое разрешение


Участник конфликта побуждается к выполнению поставленных ему задач (например, взамен получения других преимуществ) или же неохотное подчинение ввиду осознания бесперспективности упорства (например, устрашающие примеры).

Участники конфликта изолируются, благодаря чему сокращаются их конфликты (например, отпуск)

У участников конфликта изымаются средства власти, которые нужны для осуществления своих интересов

Авторитетными создателями мнения или самими участниками конфликты игнорируются, отрицаются или замалчиваются, в надежде, что неблагоприятная ситуация с течением времени исчезнет сама по себе.

Конфликт направляется в другое русло, например, на общие задачи или против внешних врагов.

Благодаря осознанию конфликтующими сторонами приоритета общих целей, молчаливому согласованию общих интересов, участники отказываются от разрешения конфликта.

Конфликтующие стороны или третье лицо (например, менеджер с помощью принуждения) стремятся к победе интересов одной стороны с подавлением интересов другой, применяя информационные средства, властные решения, санкции, например, увольнения, препятствия продвижению по службе и повышению денежного содержания, сопротивления или понижения в должности, подрыв репутации.


Продолжение таблицы 1

-разрешение по приговору
-посредническое решение

-разрешение с помощью переговоров


- совместное решение проблемы

Разрешение конфликта достигается посредством решения (приговора), например, решения большинства (голосования) или решения незаинтересованного третьего лица (третейского решения) или жребия (случайное решение). Менеджеры делегируют разрешение конфликтов институциальным организациям (например, комиссиям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов ).
Привлекается к преодолению конфликтом третья сторона пользующаяся общим доверием конфликтующих сторон, и она добивается разрешения с помощью переговоров (убеждения или примирения) или с использованием собственного авторитета.
С помощью переговоров по определенным правилам после взаимных уступок можно достигнуть компромисс, удовлетворяющий обе конфликтующие стороны.
Обе конфликтующие стороны равноправно и при взаимном уважении стараются достичь общего решения (консенсуса). Это может быть добровольный переход к другим целевым установкам или согласование удовлетворения интересов по времени и месту.

Приложение 2

Таблица 2 - Инструменты координации по предотвращению конфликтов



Инструменты координации

Меры по профилактике конфликтов

Согласование по назначению и целям

Достижение единства мотивов и целей участников: а) посредством мотивации, обучения сотрудников, требования лояльности, установление деловой культуры; б) путем проведения соответствующих взаимопониманию мероприятий (должностная замена, встреча сотрудников различных участков).

Премиальное управление

Управление через вознаграждение путем введения внутри предприятия наград, премий, отчислений за оказание определенных услуг.

Структурная координация

Согласованное сотрудничество между группами или внутри одной группы путем создания штабов, комиссий и проведения конференций.

Персональные меры

Меры по устранению конфликтов могут состоять в изменении компетенцией, в перемещении или увольнении.

Коммуникации

Эффективность коммуникаций зависит от информационно-технологических мероприятий, направленных на сбор информации о назревании конфликтных зон в деятельности организации.


Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница