Збірник наукових праць Міжнародної науково-практичної інтернет-конференції м. Харків 2014 р



страница3/25
Дата12.05.2016
Размер4.79 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25

Список использованной литературы

1. Кругман П. Выход из кризиса есть! ; [пер. с англ. Ю. Гольдберга]. – М. : Азбука Бизнес, Азбука-Аттикус, 2013. – 320 с.

2. Геец В.М., Гриценко А.А. Выход из кризиса (Размышления над актуальным в связи с прочитанным) // Экономика Украины. – 2013. – № 6. – С. 4–19.

3. Богдан Т., Богдан І. Моделювання впливу боргової політики на економічний розвиток України // Вісник Національного банку України. – 2013. – № 10. – С. 20–27.

4. Krugman P. Rebels Without a Clue // New York Тimes [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.nytimes.com/2013/09/30/opinion/krugman-rebels-without-a-clue.html?_r=5&.

5. Марк Аврелий Антоний. Размышления : Серия «Литературные памятники». – Л. : Наука, 1985. – 245 с.

6. Корнаи Я. Дефицит. – М. : Наука, 1990. – 607 с.

7. Арнольд В. Теория катастроф. – М. : Наука, 1990.

8. Кравченко Е. Конец банковской тайны // Ведомости. – 16 окт. 2013 [Электронный ресурс]. – Режим доступа :

http://www.vedomosti.ru/finance/news/17540951/konec-bankovskoj-tajny.

9. IMF Assesses New Era of Monetary Policy [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.imf.org/external/pubs/ft/survey/so/2013/POL051613A.htm.

10. Экономика: Китай-США-Политика-Мнение [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://ru.euronews.com/newswires/2129714-newswire.

11. Банк международных расчетов предрекает глобальный финансовый крах [Электронный ресурс]. – Режим доступа :

http://www.lotpp.ru/a/2013/09/23/Bank_mezhdunarodnih_raschjot.

12. Сорос Дж. Новая парадигма финансовых рынков ; [пер. с англ. К. Вагнера]. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 179 с.

13. Козюк В.В. Фискальный рубикон резервных валют // Экономика Украины. – 2013. – № 6. – С. 55–70.

Шиян Д.В., д.е.н.,

Харківський національний економічний університет імені Семена Кузнеця, м. Харків, Україна
ОЦІНКА ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ ХАРКІВСЬКОЇ ОБЛАСТІ
Заходи, спрямовані на оздоровлення фінансової системи України, можуть дати позитивні результати лише за умови санації фі­нансів базової ланки економіки – підприємств промислової галузі. Висока собівартість продукції вітчизняного виробництва та істо­тне зменшення попиту на неї стали головними причинами фінан­сової кризи переважної більшості українських підприємств. Однією з негативних тенденцій, яка є наслідком незадовільного фінансового стану більшості вітчизняних підприємств, є катастрофічне зростання кредиторської і дебіторської заборго­ваності на підприємствах. Відтак, набуває актуальність завдання що до оцінки фінансового стану та підприємств як першого етапу розробку стратегії що до їх оздоровлення.

Банкрутство та ліквідація підприємства означають не лише збитки для його акціонерів, кредиторів, вироб­ничих партнерів, споживачів продукції, а й зменшення податко­вих надходжень до бюджету, зростання безробіття, що зрештою може стати одним із чинників макроекономічної нестабільності. Істотним є те, що серед підприємств, справи про банкрутство яких перебувають на розгляді, значний відсоток становлять такі, що тимчасово потрапили в скрутне становище. Вартість їхніх ак­тивів набагато вища за кредиторську заборгованість. За умови проведення санації (оздоровлення) чи реструктуризації ці під­приємства можуть розрахуватися з боргами і продовжити діяльність. Проте через недосконале законодавство, відсутність нале­жного теоретико-методичного забезпечення санації, дефіцит кваліфікованого фінансового менеджменту, брак державної фі­нансової підтримки виробничих структур та з інших суб'єктив­них і об'єктивних причин багато з потенційно життєздатних під­приємств, у тому числі тих, що належать до пріоритетних галузей народного господарства України, стають потенційними банкрутами. Однією з таких галузей, безумовно є сільське господарство. Саме тому нами було вирішено розглянути фінансовий стані сільськогосподарських підприємств області в розрізі районів.

Для оцінки якості фінансів підприємств були використання данні балансів за 2012 рік. Загальна чисельність підприємств склала при цьому 196 одиниць. Було вирішено за даними балансу розрахувати наступні показники:

коефіцієнт абсолютної ліквідності;

коефіцієнт проміжної ліквідності;

коефіцієнт загальної ліквідності;

коефіцієнт платоспроможності;

коефіцієнт фінансової стабільності.

Перші чотири з цих показників характеризують поточну платоспроможність підприємства, а останній – п’ятий характеризує структуру капіталу. Таким чином нам вдалось охопити дві складові проблеми якості фінансів. Результати розрахунків в розрізі районів наведено в таблиці 1.

Таблиця 1



Показник ліквідності та структури капіталу в сільськогосподарських підприємствах Харківської області у 2012 році


Райони

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

Коефіцієнт проміжної ліквідності

Коефіцієнт загальної ліквідності

Коефіцієнт платоспро-можності

Коефіцієнт фінансової стабільності

Балаклійський

0,032

0,241

1,002

0,453

1,279

Барвінківський

0,016

0,591

0,999

0,811

-0,146

Близнюківський

0,011

1,253

2,023

1,389

-0,032

Богодухівський

0,106

0,876

4,495

1,857

3,204

Борівський

0,203

0,422

3,082

1,820

1,694

Валківський

0,855

2,318

4,420

3,346

0,589

Великобурлуцький

0,193

0,964

2,588

1,506

1,952

Вовчанський

0,034

0,644

1,989

0,701

1,775

Зміївський

0,692

0,896

1,537

1,078

0,477

Дворічанський

0,013

0,333

0,642

0,419

-0,014

Дергачівський

0,064

0,315

1,097

0,385

2,750

Зачепилівський

0,227

0,646

4,360

2,195

5,440

Золочівський

0,011

0,511

0,990

0,731

0,487

Ізюмський

0,036

0,430

1,172

0,626

0,717

Кегичівський

0,161

1,307

2,618

2,003

1,081

Коломацький

0,030

0,501

1,209

0,682

1,501

Красноградський

0,351

9,768

18,438

13,530

12,877

Краснокутський

0,016

0,390

1,733

1,266

1,453

Куп'янський

0,050

0,329

2,090

0,482

2,330

Лозівський

0,103

1,862

3,740

2,372

0,435

Нововодолазький

0,045

0,562

1,338

0,836

-0,250

Первомайський

0,082

1,453

2,856

1,899

0,067

Печенізький

0,194

0,790

2,165

1,072

1,689

Сахновщинський

0,319

0,716

0,983

0,736

0,239

Харківський

0,012

0,680

1,519

0,754

1,783

Чугуївський

0,060

0,292

1,292

0,438

0,347

Шевченківський

0,044

0,634

1,667

0,845

0,672

Харківська обл

0,126

0,730

1,622

1,013

0,757

Як можна побачити з наведених даних найбільша величина коефіцієнта абсолютної ліквідності була у сільськогосподарських підприємствах Валківського району (0,855), коефіцієнт проміжної (9,768), загальної ліквідності (18,438), платоспроможності (13,530) та фінансової стабільності (12,877) в – Красноградському районі. Таким чином, попередньо можна зробити висновок, що саме в даному районі фінансовий стан підприємств був найкращим. Для перевірки цієї гіпотези були вирішено використати комплексну рейтингову оцінку фінансового стану підприємства. Її проведення передбачає наступні етапи:

1. Формування системи фінансових показників.

2. Встановлення напрямку змін показників. За напрямком зміни факторної та результативної ознак зв’язки поділяються на прямі та обернені. При прямому зв’язку зростання значення показника і результативної ознаки (ефективності) змінюються в одному напрямку, тобто при збільшенні Х зростає також й Y. При оберненому зв’язку напрямок зміни показників протилежний, тобто при зростанні Х зменшується Y.

3. Стандартизація показників. Обрані показники, що характеризують фінансовий стан є величинами неоднорідними і мають різну розмірність. Відтак виникає необхідність привести їх до порівняного розміру.

4. Здійснення підсумкової рейтингової оцінки.

5. Ранжування досліджуваних об’єктів за



Результати використання даної методики наведені в таблиці 2.
Таблиця 2

Райони

Рейтинг

Красноградський

0,589

Валківський

1,624

Зачепилівський

1,741

Богодухівський

1,864

Зміївський

1,864

Великобурлуцький

1,913

Лозівський

1,918

Борівський

1,922

Кегичівський

1,926

Печенізький

1,955

Первомайський

1,996

Сахновщинський

2,001

Куп'янський

2,051

Вовчанський

2,058

Дергачівський

2,059

Харківський

2,077

Краснокутський

2,077

Близнюківський

2,083

Шевченківський

2,093

Коломацький

2,094

Ізюмський

2,123

Балаклійський

2,126

Чугуївський

2,134

Нововодолазький

2,137

Золочівський

2,142

Барвінківський

2,156

Дворічанський

2,185

Проведений розрахунок дозволив отримати єдиний показник, який об’єднав в собі всі п’ять обраних нами критеріїв фінансового стану. В даному випадку чим менше значення комплексного рейтингового показника тим кращий фінансовий стан мають сільськогосподарські підприємства даного району. В даному випадку, як нами і передбачувалось найкращою ситуація виявилась в Красноградському районі, а найгіршою – в Дворічанському районі.



СЕКЦІЯ 1:
СУЧАСНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ТА ЕКОНОМІЧНИЙ РОЗВИТОК





Абдуллина Р.Р., Храмцова Л.А.

студентки 4 курса, специальности Управление качеством

Инженерный факультет

Башкирский государственный университет

Россия, город Уфа

Д.Н. Хасанова, старший преподаватель

кафедры Менеджмента и маркетинга

Института экономики, финансов и бизнеса

Башкирский государственный университет

Россия, город Уфа
ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Состояние современного бизнеса характеризуется быстрым изменением внешней среды, постоянно возрастающей конкуренцией и повышающимися требованиями потребителей. Выжить в рыночных условиях и добиться успеха могут только те компании, которые быстро адаптируются к изменениям, рационально используют ресурсы и технологии, уделяют пристальное внимание обеспечению качества продукции или услуг через реализацию качества процессов планирования, производства и управления. Внимание реализации качества сместилось с продукта на процессы. Качество продукта достигается через качество процессов [1, С. 17].

Один из современных подходов к управлению компанией, при помощи которого можно достичь результативности, является процессный подход, в основе которого лежит реализация совокупности бизнес-процессов на предприятии.

Применяя процессный подход, компания получает возможность:

- увеличивать эффективность управления персоналом, т. к. при процессном подходе сотрудники заинтересованы, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап, следовательно, сильнее мотивированы – точно исполнять процессы;

- собирать информацию об исполнении регламентов процессов и составлять статистику;

- выявлять признаки сокращения издержек, рисков и времени на исполнение процессов;

- сокращать время принятия управленческих решений [2, С. 32].

Несмотря на то, что использование процессно-ориентированного управления ведет к улучшению качества продукции и услуг, эффективному функционированию, и повышению конкурентоспособности, при его внедрении предприятия сталкиваются с определенными сложностями и конфликтами с российской действительностью. Внедрение процессного подхода связано с изменением внутренней среды в организации, сложившихся навыков работы, иногда даже образа мышления сотрудников и высшего руководства. Осуществить это сложно, но необходимо, чтобы гарантировать дальнейшее эффективное функционирование организации [4].

Изучив литературу, касающуюся внедрения процессного подхода к управлению на российских предприятиях, выделяем ряд проблем: теоретического, методического, прикладного, культурного характера, неподготовленность структуры управления предприятием, столкновение интересов, нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятием, попытка охватить все процессы сразу, сопротивление со стороны персонала. Рассмотрим каждую в отдельности.

К проблеме теоретического характера относится отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода.

Среди проблем методического характера можно выделить:

1. Отсутствие методических разработок перехода к процессно-ориентированному управлению.

2. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов.

3. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов.

4. Отсутствие методик управления качеством на основе ISO 9000:2000.

5. Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов [4].

К проблемам прикладного характера относятся:

1. Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению.

2. Неупорядоченность деятельности, сопротивление персонала организации изменениям.

3. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта.

4. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта.

5. Попытки осуществления улучшений не "сверху вниз", а "снизу вверх".

6. Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации.

7. Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации. Не документированность деятельности.

8. Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода.

Несмотря на коренные изменения на рынке, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остается неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а, как и прежде, "выбрасываются" на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать сторонним компаниям, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред.

Проблема столкновения интересов связана с "прозрачностью" процессного управления. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов. Нельзя сказать, что это сугубо российская специфика, но в России она проявляется в большей степени.

При процессном подходе владелец процесса, прямо заинтересованный в его результатах, невольно становится претендентом на прибыль. Но собственники российского бизнеса далеко не всегда хотят допускать своих сотрудников до распределения прибыли. На Западе широко распространена практика превращения наемных работников в собственников или партнеров. В российском же малом и среднем бизнесе пока наблюдается обратная тенденция. Количество собственников в пересчете на одно предприятие уменьшается с середины 90-х годов.

При попытке охватить все процессы сразу организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности.

Кроме того, руководство зачастую сталкивается с такой серьезной проблемой как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, связанные с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как "дополнительные", добавленные к основной деятельности [5].

Приходим к выводу, что внедрение процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, ломки стереотипов, многое зависит от руководства компании, от преследуемых целей. Знание возможных проблем ведет к пониманию ситуаций, в которых они возникают, и их устранению.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница