Збірник наукових праць Міжнародної науково-практичної інтернет-конференції м. Харків 2014 р


SWOT-АНАЛИЗ В СТРОИТЕЛЬНОМ АУТСОРСИНГЕ



страница7/25
Дата12.05.2016
Размер4.79 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   25

SWOT-АНАЛИЗ В СТРОИТЕЛЬНОМ АУТСОРСИНГЕ
В общем понимании SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы, а также ее внешних возможностей и угроз. Впервые он был введён в 1963 году Кеннетом Эндрюсом в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. А в 1965 году была предложена технология использования SWOT-анализа для разработки стратегии поведения фирмы.

SWOT-анализ является методом стратегического планирования, заключающимся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:



  • S – strengths – потенциальные внутренние сильные стороны;

  • W – weaknesses–потенциальные внутренние слабости;

  • O – opportunities – потенциальные внешние благоприятные возможности;

  • T – threats– потенциальные внешние угрозы [1].

На основании этой расшифровки можно сделать вывод, что внутренняя обстановка фирмы отражается в S (strengths) и W (weaknesses), а внешняя в O (opportunities) и T (threats).

SWOT-анализ в общем виде не содержит никаких экономических категорий, в большей степени он является одним из этапов разработки маркетинговой стратегии фирмы. Именно поэтому этот анализ может быть применен к любым организациям, в том числе к строительным. В этой связи SWOT-анализ может стать эффективным инструментом, позволяющим выбрать строительным организациям аутсорсеров.



Под аутсорсингом следует понимать способ формирования финансовых отношений между организацией и специализированной организацией-аутсорсером, обладающей ключевыми компетенциями и накопленным человеческим капиталом, на основе полной или частичной передачи бизнес-процессов [2].

Строительный аутсорсинг представляет собой процесс распределения обязанностей строительной фирмы между специализированными компаниями. Наиболее часто его применяют для решения следующих задач: сбор необходимых исходно-разрешительных документов; обоснование технического задания проекта и его согласования; получение разрешения на строительство; закупки стройматериалов и управления поставками; логистика; бухгалтерский учет; управление персоналом; контроль хода выполнения работ и другие [3]. При этом осуществляя выбор аутсорсера строительной организации необходимо провести SWOT-анализ. Решение поставленной задачи представлено в таблице 1.



Таблица 1

SWOT-анализ услуг аутсорсеров в строительных организациях

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости (W):

  1. Высокая скорость выполнения работ.

  2. Высокое качество и точность выполнения работ.

  3. Богатый опыт аутсорсеров.

  4. Надёжность специалистов.

  5. Низкая стоимость услуг для заказчика.

  1. Недоверие к сторонним специалистам.

  2. Отсутствие широкого распространения идеи аутсорсинга.

  3. Низкое качество выполнения работ.

  4. Высокая стоимость выполнения работ.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (O):

Потенциальные внешние угрозы (T):

  1. Привлечение новых специалистов.

  2. Повышение скорости выполняемых работ.

  3. Рост спроса на услуги аутсорсеров со стороны строительных фирм.

  1. Использование строительными организациями труда собственных работников и отрицание аутсорсинга.

  2. Конкуренция со стороны зарубежных специалистов.

Примечание: источник – собственная разработка.
SWOT-анализ помогает фирме проанализировать свою работу в краткосрочной или долгосрочной перспективе, выявить наиболее сильные стороны, чтобы можно было и дальше их развивать, что положительно скажется на работе фирмы. Анализ помогает выявить также и наиболее уязвимые стороны, на которые стоит обратить особое внимание, определить их влияние на всю работу фирмы и попытаться их исправить. Вместе с тем, SWOT-анализ не содержит никаких рекомендаций по улучшению работы организации.
SWOT-анализ может проводиться по:

  • компании в целом;

  • отдельным бизнес-направлениям;

  • отдельным рынкам;

  • отдельным рыночно-товарным комбинациям;

  • отдельным системам (организация, структура и т.д.) [4].

Именно проведение SWOT- анализа помогает принять организации правильное решение: использовать или не использовать услуги аутсорсеров. В последнее время чаще всего организации склоняются к использованию в своей деятельности аутсорсинга. Причины этого следующие:

  • сокращение затрат организации;

  • концентрация сил и усилий только на приоритетных видах деятельности;

  • быстрое и качественное выполнение работ высококвалифицированными специалистами;

  • сокращение рабочих мест, что ведет к уменьшению затрат оплату труда;

  • уменьшение затрат на аренду помещений для работы персонала.

Таким образом, на основании простого и эффективного инструмента принятия обоснованных управленческих решений – SWOT-анализа строительная организация может осуществить выбор оптимального аутсорсера.
Список использованных источников

  1. Электронный ресурс: SWOT-анализ – Википедия. – 2014г. – Точка доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-анализ Дата доступа: 20.03.2014 г.

  2. Электронный ресурс: Повышение стоимости организаций инвестиционно-строительного комплекса на основе аутсорсинга. – 2014г. ­ Точка доступа: http://www.dissercat.com/content/povyshenie-stoimosti-organizatsii-investitsionno-stroitelnogo-kompleksa-na-osnove-autsorsing Дата доступа:26.02.2014 г.

  3. Электронный ресурс: Аутсорсинг в строительстве – Аутсорсинг. – 2014г. – Точка доступа: http://outsourcing.yourbuhg.ru/proizvodstvennyy-autsorsing/autsorsing-v-stroitelstve.htmlДата доступа: 26.02.2014 г.

  4. Электронный ресурс:SWOT (СВОТ) анализ – Сбалансированный. – 2014г. – Точка доступа: http://balanced.by/content/swot-свот-анализДата доступа:20.03.2014 г.

Павлов К.В., д.э. н., проф.,

Камский институт гуманитарных и инженерных технологий,

г. Ижевск, Российская Федерация
ИНВЕСТИЦИИ И ИННОВАЦИИ ИНТЕНСИВНОГО ТИПА
В последнее время всё больше внимания уделяется вопросам формирования в России инновационной экономики, что совершенно справедливо, т.к. это позволит уменьшить зависимость уровня и темпов социально-экономического развития страны от получаемых доходов вследствие экспорта сырьевых ресурсов. Важно также и то, что в результате этого улучшится имидж России, которую пока ещё нередко отождествляют с сырьевым придатком капиталистического мира. Таким образом, в целом мировой опыт действительно свидетельствует о том, что рост инвестиций в инновационные сферы экономики способствует ускоренному развитию народнохозяйственного комплекса страны и повышению среднего уровня жизни.

Однако это только в целом, а в каждом конкретном случае вложение инвестиций в инновационные сектора далеко не всегда способствует росту прибыли и доходов – так, в фундаментальной науке известно немало случаев, когда вложение средств не только не окупалось, но и приводило к негативным результатам. Кстати, руководство России в последнее время нередко критикует различные ведомства и организации в связи с тем, что существенные инвестиции в создание нанотехнологий пока ещё не дают ожидаемого результата. В этой связи совершенно справедлива постановка вопроса о том, насколько эффективны те или иные инвестиции и инновации.

Однако, на наш взгляд, в современных условиях этого не достаточно и кроме осуществления социально-экономической оценки эффективности инвестиций и инноваций необходимо осуществлять оценку последствий осуществления инвестиций и инноваций с точки зрения их влияния на усиление процессов интенсификации общественного воспроизводства. В этой связи нами предлагается выделять инвестиции и инновации интенсивного или экстенсивного типов в зависимости от того, способствуют ли результаты их внедрения соответственно интенсификации или, наоборот, процессу экстенсификации. Важно также в общей структуре инвестиций и инноваций выделять удельный вес, долю каждой из этих двух групп. Целесообразность осуществления такого рода классификации инвестиций и инноваций во многом объясняется тем обстоятельством, что в последнее время существенно возросла актуальность использования интенсивных методов хозяйствования. Прежде всего, это связано с демографическим кризисом последних лет. В этой связи осуществление мероприятий трудосберегающего направления интенсификации представляется весьма своевременным и эффективным.

В других странах могут быть актуальными и иные направления интенсификации. Так, например, в среднеазиатских странах СНГ – Узбекистане, Туркмении, Таджикистане, Киргизии исключительно важным являются водосберегающее направление интенсификации общественного производства. В Японии, где сравнительно немного крупных месторождений природных ресурсов, весьма актуально материалосберегающее направление интенсификации, здесь же в связи с крайне ограниченным характером земельных ресурсов большое значение имеет также землесберегающее направление интенсификации. В большинстве стран мира весьма актуально энерго- и фондосберегающее направления.

Более того, даже в разных регионах одной и той же страны актуальными могут быть разные направления интенсификации: на Дальнем Востоке и на Севере России большое значение по-прежнему (т.е. как и во времена социалистической экономики) имеет трудосберегающее направление, в старопромышленных регионах Урала - в Свердловской области, Удмуртской Республике, Челябинской области – крайне актуально фондосберегающее направление интенсификации. В Белгородской области, где на высоком уровне развиты металлургическая и горнодобывающая отрасли промышленности очень эффективно осуществление мероприятий материалосберегающего направления. Таким образом, кроме выделения двух групп инвестиций и инноваций, способствующих интенсификации или экстенсификации, в первой группе целесообразно выделить несколько подгрупп, соответствующих разным направлениям интенсификации – трудо -, фондо-, материалосберегающему и т.д.в соответствии с региональной, отраслевой и структурной спецификой экономики той или иной страны. Напомним, что говоря о процессах экстенсификации и интенсификации, имеются в виду два принципиально различающихся способа достижения производственной цели. При одном происходит количественное увеличение использования ресурса, при втором на единицу выпуска продукции при решении производственной задачи экономится ресурс. Целесообразно определять поэтому интенсификацию производства как реализацию мероприятий, имеющих своим результатом экономию стоимости совокупности применяемых ресурсов. Ресурсосберегающим направлением интенсификации производства является реализация мероприятий, в результате которых экономится ресурс, например, живой труд. Таким образом, предложенный подход понимания процесса интенсификации позволяет говорить и об интенсификации производства, и об интенсификации использования отдельных факторов производства, не отождествляя эти понятия [1].

Таким образом, если существующую функциональную зависимость между экономическим результатом (обозначим его Э) от использования какого-либо ресурса (обозначим Р) представить в виде Э = f (Р), то в случае экстенсивного использования ресурса его увеличение приведёт к пропорциональному росту экономического эффекта, тогда как при интенсивном использовании ресурса его увеличение приведёт к большему росту эффекта. Иначе говоря, если имеем два значения ресурса Р1 и Р2 , причём Р2 = nР1 (n – коэффициент пропорциональности), то в случае экстенсивного использования ресурса Э2 = nЭ1, а в случае интенсивного использования Э2  nЭ1. Как можно видеть, интенсивное использование ресурса (труда, фондов, материалов, воды и пр.) обусловлено ростом ресурсоотдачи (производительности труда, фондоотдачи, материалоотдачи и т.д.), правда в вышеозначенной функциональной зависимости следует учитывать также временной лаг.

Оценить, относится ли тот или иной инвестиционный ресурс к экстенсивному и интенсивному типу также можно на основе использования таких показателей, как капиталоотдача (капиталоёмкость) и фондоотдача (фондоемкость), но не только с их помощью. Для этого, в частности, можно также использовать мультипликатор. В этой связи напомним, что в соответствии с макроэкономическим подходом объём национального дохода страны находится в определённой количественной зависимости от общей суммы инвестиций и эту связь выражает особый коэффициент – мультипликатор, причём увеличение национального дохода равно приращению общей суммы инвестиций, помноженному на мультипликатор (обычно мультипликатор обозначают буквой К).

Для количественной оценки экстенсивных и интенсивных инвестиций мультипликатор следует представить в виде суммы двух слагаемых:


К=Кэкст+ Кинт , где
Кэкст – характеризует влияние экстенсивных, а Кинт – интенсивных инвестиций на национальный доход. Обычно в реальной хозяйственной практике используют как экстенсивные, так и интенсивные инвестиции, поэтому, как правило, и , и больше нуля, но меньше единицы. В маргинальных случаях, когда имеет место использование либо только экстенсивных, либо только интенсивных инвестиций (что соответствует классическому экстенсивному или интенсивному способам общественного воспроизводства), либо соответственно равны единице, тогда как второе соотношение равно нулю.

Целесообразно, на наш взгляд, кроме общего показателя мультипликатора, характеризующего связь объёма национального дохода с общей суммой инвестиций, выделять и так называемые частные показатели мультипликатора в соответствии с различными направлениями интенсификации общественного воспроизводства. Иначе говоря, это означает, что в общем объёме инвестиций следует выделять те, реализация которых приведёт к более интенсивному использованию определённого вида ресурсов-энергетических, материальных, водных, трудовых и т.д., причём в частных показателях мультипликатора также необходимо выделять два слагаемых, т.е.


Кpi = Кpi экст + Кpi инт,
где Кpi – частный мультипликатор для i- го вида ресурсов;

Кpi экст – показатель, характеризующий влияние на национальный доход инвестиций, реализующих экстенсивный вариант использования i- го вида ресурсов;

Кpi инт – показатель, характеризующий влияние на национальный доход инвестиций, реализующих интенсивный вариант использования i- го вида ресурсов.

Как и в случае общего мультипликатора, для частных показателей мультипликатора величины и могут принимать любые значения в интервале от нуля до единицы, причём крайние значения этого интервала (т.е. ноль или единицу) они принимают, также как и для общего мультипликатора, лишь в случае исключительно экстенсивного (т.е. когда используются только экстенсивные инвестиции), либо исключительно интенсивного (т.е. когда используются только интенсивные инвестиции) способа воспроизводства. Для смешанного же способа воспроизводства (т.е. когда используются как экстенсивные, так и интенсивные инвестиции – случая, наиболее часто встречающегося в хозяйственной практике) рассмотренные выше соотношения обязательно будут принимать значения, больше нуля, но меньше единицы.



Говоря о смешанном способе воспроизводства, следует уточнять, идёт ли речь о преимущественно экстенсивном (т.е. когда преобладают экстенсивные инвестиции) или же о преимущественно интенсивном (т.е. когда преобладают интенсивные инвестиции) способе воспроизводства [2]. Важно учитывать также то, что, говоря об экстенсивном, интенсивном и смешанном типах воспроизводства, всегда следует уточнять, идёт ли речь о воспроизводстве с учётом использования всех ресурсов в целом (и лишь только в этом случае, на наш взгляд, имеет смысл использовать термин «общественное воспроизводство»), либо же речь идёт об экстенсивном, интенсивном и смешанном типах воспроизводства, основанных на использовании лишь определённого вида ресурсов (или же совокупности некоторых, но не всех видов ресурсов). Например, рассматривают же в специальной литературе только воспроизводство населения или воспроизводство основного капитала – всё это подтверждает справедливость предложенного нами подхода. Таким образом, учитывая, что инвестиционные ресурсы – особый вид ресурсов, которые используются в процессе воспроизводства любого другого вида ресурсов – трудовых, капитальных, материальных, водных, энергетических, природных и т.д., для определения экстенсивных и интенсивных инвестиций наряду с показателями фондоотдачи и капиталоотдачи целесообразно использовать также показатель мультипликатора и его две составляющих. Что касается инноваций, то и здесь, на наш взгляд, целесообразно учитывать те социально-экономические последствия, к которым приводит их внедрение в реальную хозяйственную практику и поэтому, подобно инвестициям, выделять инновации интенсивного или экстенсивного типов в зависимости от того, способствуют ли результаты их внедрения соответственно интенсификации или, наоборот, процессу экстенсификации. Кроме этого, целесообразно выделить несколько групп инноваций, соответствующих разным направлениям интенсификации общественного воспроизводства. Выделять разные виды и типы инноваций особенно важно в связи с тем обстоятельством, что инновации считаются формой реализации НТП, тогда как сам НТП считается важнейшим фактором интенсификации общественного воспроизводства [3]. Поэтому получается, что инновации вроде как всегда соответствуют процессу интенсификации производства, что, однако, не соответствует действительности – на самом деле инновации могут способствовать как усилению интенсивного характера общественного воспроизводства, так и процессу экстенсификации.
Список использованных источников

  1. Андреев В.А., Павлов К.В. Интенсификация общественного производства в свете институциональной теории / Общество и экономика. 2006. № 6. С. 152-162.

  2. Александров Г.А. Курсом интенсификации. М.: Экономика, 1998. 158 с.

  3. Павлов К.В. Интенсификация экономики в условиях неопределённости рыночной среды. М.: Магистр, 2007. 271 с.


УДК 658.15

Сватюк О. Р., к.е.н., доц.

Кузьмич Р.Я., магістр

Фікташ Н.Б. магістр

Львівський державний університет внутрішніх справ, м.Львів, Україна
ПРОЦЕС управліннЯ змінАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Анотація. У статті обґрунтовано сутність та доцільність впровадження стратегічних змін в діяльність підприємства. Виявлені причини опору змінам та чинники, що впливають на швидкість змін на підприємстві, проаналізовано основні теорії передумов щодо впровадження організаційних змін.

Ключові слова: організаційні зміни, опір змінам, стратегічні зміни, організаційні зміни, синергетика змін, група стратегічного розвитку.



Постановка проблеми. Зміни стосуються всіх підприємств. Проблематика стратегічних змін в процесі розвитку підприємства обумовлена швидкими змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищі, а також необхідністю синергетичного поєднання стратегічного управління та оперативного виконання поточних робіт. Як наслідок, зміна умов середовища і техніко-технологічних процесів викликає необхідність відповідних організаційних змін.

Аналіз останніх досліджень і публікацій, в яких започатковано розв’язання даної проблеми викладено у «теорії Е і теорії О організаційних змін» М. Біра та Н. Норіа [18], концепції «перетворення бізнесу» К. Левіна [1], Ф. Гуіяра й Дж. Келлі [7], моделі «від гарного до великого» Дж. Коллінза [19], моделі «кривої змін» Дж. Дака [8], моделі управління стратегічними змінами І. Ансоффа [5]. Ці концепції управління змінами є відомими, але мають скоріше теоретичний, ніж емпіричний характер. Зокрема, концепції та моделі К. Левіна [1], моделі Дж. Д. Дака [8], Дж. П. Коттера [7] більше характеризують одночасно послідовність та зміст етапів змін, не завжди вказують на практичні змістовні висновки і можливість застосування.

Метою дослідження є обґрунтування необхідності проведення процесу змін та обґрунтування основних складових опору персоналу для підвищення безпеки підприємства.

Виклад основного матеріалу. Поняття організаційної зміни введене в теорію менеджменту та має місце у системі управління. Сучасні стратегічні та оперативні зміни завоювали місце у науках «Управління змінами» та «Менеджмент змін».

Окремі положення щодо змін австрійський вчений І. Шумпетер сформулював ще в 1911 р., а вже в 30-і роки, він ввів поняття «інновації», трактуючи його як зміна з метою впровадження та використання нових видів споживчих товарів, нових виробничих і транспортних засобів, ринків і форм організації в промисловості.

І. Шумпетер виділив п’ять основних видів змін: 1) використання нової техніки, нових технологічних процесів або нового ринкового забезпечення виробництва (купівля - продаж); 2) впровадження продукції з новими властивостями; 3) використання нової сировини; 4) зміни на підприємстві виробництва та його матеріально-технічного забезпечення; 5) поява нових ринків збуту [20].

Організаційні зміни, які здійснюються у процесі організаційного розвитку, не виникають самі собою, а є запланованим поетапним процесом. Як правило, процес планування організаційного розвитку здійснюється незалежною спеціальною групою залучених зі сторони працівників, обов’язково під керівництвом перших осіб організації, і складається із наступних етапів: 1) проведення діагнозу стану організації за допомогою таких інструментів збору даних, як інтерв’ю, запитальники, спостереження й документи підприємства; 2) аналіз рішень і зв’язків; 3) план організаційного розвитку; 4) конкретні дії у світлі одержаних даних

Проте зміни не є самоціллю. Їх проведення на підприємстві створює умови, необхідні для реалізації вибраної стратеги її розвитку. Без стратегічних змін навіть сама обґрунтована стратегія може виявитися неефективною. Необхідність і характер стратегічних змін залежать від здатності підприємства ефективно працювати в нових умовах, які визначаються станом галузі, ринку, підприємства, продукту. Відповідно до цих чинників можна виділити три рівні стратегічних змін на підприємстві: корінна реорганізація, радикальні зміни, помірні зміни.

Під опором розуміється складне поведінкове явище, що викликає непередбачені відстрочки, проблеми, додаткові витрати і нестійкість процесу стратегічних змін на підприємстві.

Носіями опору є люди, які в процесі змін часто чинять опір у наступних проявах:


  • прямий супротив змін усередині підприємства, пов’язаний із спробами «поховати» їх у потоці поточних справ;

  • затягування початку змін - «ранок за вечір мудріший»;

  • виникнення непередбачених труднощів в процесі змін, які ведуть до уповільнення процесу і збільшення витрат в порівнянні із запланованими і т.п.

Опір може носити індивідуальний і груповий характер. Опір окремої особи виникає, якщо людина відчуває себе в небезпечному становищі. Груповий опір істотно відрізняється від індивідуального за своїми проявами.

Зміни на підприємствах – це рішення керівництва покращити внутрішні змінні (цілі, структуру, задачі, технології, людські ресурси). Приймаючи такі рішення, керівництво повинно проявляти активність та реагувати на вимоги ситуацій, які взаємопов’язані. Зміни усередині підприємства виникають як реакція на зміни зовнішнього середовища [1,13,17, 19].

Менеджери повинні періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін середовища і цілей підприємства за допомогою системи регулювання та контролю. Структурні змінні є частиною організаційного процесу та належать до змін у системі розподілу повноважень й відповідальності в координаційно-інтеграційних процесах, до розподілу на підрозділи і ступені децентралізації. Зміни в технології та задачах співвідносяться зі змінами у процесі виконання задач, впровадження нового техніко-матеріального забезпечення або змісту роботи. Зміни в людських ресурсах передбачають модифікацію можливостей та професійної поведінки персоналу підприємства, зокрема, мотивацію, лідерство, формування трудового колективу техніко-технологічну підготовку, підготовку до міжособової або групової співпраці, підвищення кваліфікації. Організаційні, структурні зміни, зміни в технології можуть вимагати необхідність модифікації структури і робочої сили.

Ефективне управління змінами на підприємстві є одним із найскладніших, але й найпрестижніших задач керівників. Леррі Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка налічує шість етапів (рис.1.)

На першому етапі керівництво повинно усвідомити необхідність змін. На другому етапі може виникнути необхідність до посередницьких послуг консультантів. На третьому етапі збирається необхідна інформація. На четвертому етапі розробляються способи вирішення ситуації, що виникла. На п’ятому етапі проводяться випробування змін через експеримент і коригуючи дії. На шостому етапі необхідно мотивувати людей на підтримку змін і їх прийняття [19, 20].

Рис.1.Модель процесу успішного управління організаційними змінами на підприємстві
Вимогливі споживачі та гостра конкуренція в більшості сфер діяльності означає, що покупці отримують кращий сервіс, вищу якість і більш широке коло товарів або послуг. Цикл життя товарів і послуг скорочуються, а на ринках з’являється все більше нових ніш. Щоб підтримувати конкурентоспроможність, підприємство повинне пропонувати вищий сервіс та дотримання якості норм або стандартів, щоб бути в змозі створювати нові ринки або вміти проникати на них. Глобалізація та конкуренція відбувається у всесвітньому масштабі, а покупці все частіше можуть купувати будь-які товари по всьому світу через інтернет-магазини.

Методи, за допомогою яких здійснюються перетворення, можуть бути технологічними (модернізація обладнання, реконструкція підприємства); організаційними (реорганізація, створення прогресивної системи норм і нормативів); пропагандистсько-виховними (демонстрація переваг, переконання, роз’яснення); адміністративними (примус, загроза покарання); економічними (матеріальне стимулювання). Спрямованість процесу перетворень і методів їх здійснення повинні бути узгоджені один з одним, а також з повсякденною діяльністю підприємства і системою управління ним. Будь-які перетворення вимагають наявності певних передумов, що послаблюють опір членів організації та забезпечують кінцевий успіх. Вони можуть бути ідеологічними, організаційними, кадровими, матеріальними [6].

Більшість підприємств прийшли до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію один раз на рік, і корінну – кожні чотири або п’ять років. Впровадження стратегічного управління, реалізація вибраної стратегії пов’язані з необхідністю здійснення на підприємстві процесу управління змінами. Як показує практичний досвід та результати численних досліджень у області психології і науки про поведінку людей в різних ситуаціях, зміни зустрічають опір, якщо вони змінюють звичний хід подій або містять потенційну загрозу статус-кво, що склалася на підприємстві.



Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   25


База данных защищена авторским правом ©dogmon.org 2019
обратиться к администрации

    Главная страница